lunes, 29 de noviembre de 2010

La tiranía del presente y nuestra relación con el futuro: Innerarity en el taller de Visión Municipio XXI

Esta mañana estoy participando en un taller organizado por EUDEL e INNOBASQUE para reflexionar entorno a la visión del Municipio del siglo XXI. Ha abierto la jornada Daniel Innerarity y voy a trasladar aquí las claves de su intervención.

Ha comenzado planteando el fracaso de quienes planteaban el final de la política frente a la técnica. Siguiendo sus palabras, parecía que el desarrollo científico iba a hacer superflua la política, sin embargo la evolución de la sociedad no ha ido en ese sentido. Situaciones como la crisis generada por la fuga de petróleo en las costas norteamericanas o la propia crisis económica. Ha continuado recordando las previsiones respecto a cómo lo global acabaría con lo local, previsiones que de nuevo se han visto contrastadas en la situación actual en la que lo local se ha convertido en un polo de referencia clave, coexistiendo con lo global.

Tras esa introducción ha desarrollado el hilo central de su intervención: hay que reintroducir la reflexión sobre el futuro en la política. El que esto no se haga hace que estemos condenados a vivir rodeados de trivialidades. Provoca que no se puedan acometer muchos proyectos que suponen un horizonte de varias legislaturas.

Ha continuado comentando que hay una gran desconfianza de los procesos cotidianos, eso lleva a dar un gran peso a lo urgente. El problema es que la atención urgente funciona cuando tiene al lado una realidad cotidiana que es capaz de contener lo que realmente no tiene ese carácter de urgencia. Un ejemplo paradigmático de esta situación lo constituye el colapso de los servicios de urgencia por situaciones que podrían ser atendidas de otra manera.

En este marco ha afirmado que hemos perdido la capacidad de esperar, de tener paciencia.

Por otra parte, ha introducido la idea del imperialismo temporal de los que vivimos en el presente en relación con las generaciones futuras.

La magnitud temporal de las legislaturas influye en esa situación. Ningún partido aborda un asunto que pueda cuestionarle o dificultar su reelección ¿qué hacemos con esos asuntos? ¿por qué no buscamos mecanismos que permitan hacer frente a esos asuntos?

Si uno se limita a buscar solo su reelección es muy probable que deje al margen el futuro. O las instituciones se dedican a proteger el futuro o no lo hará nadie. Han de ocuparse de hacer viable el futuro. En su opinión esa es la clave actual de la política: preocuparse del futuro, de la sostenibilidad general del sistema.

Para finalizar ha subrayado que vivimos en sociedades de pánico. Vivimos muertos de miedo y en ese contexto no se toman las decisiones razonables ya que uno solo piensa en su propio interés. Por eso es necesario introducir el futuro, desarrollar políticas que incorporen el futuro. Una nueva forma de afrontar la política que podrá generar una nieva vitalidad democrática. Para ello es necesario incorporar espacios para la reflexión. Es necesario dedicar mas tiempo a pensar en el futuro. Ha mencionado la experiencia de la Comisión de Futuro puesta en marcha en Finlandia y que ha tenido réplica en Gipuzkoa.

sábado, 20 de noviembre de 2010

Otra administración pública también existe

Ayer se celebró, un año más, el acto que Q-EPEA (Organizaciones Públicas Vascas comprometidas con la Excelencia) organiza en el marco de la Semana Europea de la Calidad que organiza EUSKALIT. La sala aborratada con unas 150 personas y varias decenas de administraciones públicas representadas. Nueve de ellas compartieron su recorrido de mejora, sus altibajos, las estrategias que utilizaron. El acto, en el que me dieron la oportunidad de disfrutar especialmente ejerciendo de "dinamizador", me pareció francamente enriquecedor.

Qué injusta es la sociedad con su administración. Que injusta cuando parece que solo ve el lado oscuro, un lado que sin duda existe, pero que se retroalimenta aún más cuando se pone la lupa solo en él. Un lado que adquiere una dimensiones que no reflejan la realidad de nuestras administraciones, compuestas por una mayoría de profesionales expertos deseosos de contribuir con su trabajo a mejorar la sociedad en que vivimos. Cuando leo que se presentan decenas de miles de personas a un solo puesto en la administración pública, me pregunto ¿si la opinión que tienen esas personas de la administración y del funcionariado es la que parece ser hegemónica en nuestra sociedad con qué perfil estamos nutriendo esa administración? Si cuando alguien se plantea presentarse a una plaza de empleado público lo hace pensando en que así tendrá empleo para toda la vida, va a vivir bien y trabajar poco ¡¡¡qué difícil se lo ponemos a los directivos públicos!!!

Pero hay otra administración, incluso hay una administración innovadora, puntera en sistemas de gestión. Una administración que es referencia incluso en el ámbito privado. Por eso, cuando se buscan metas de innovación, de mejora, de aumento de la eficiencia en la administración pública ¿por qué no se mira a esas organizaciones públicas y se identifican los elementos que les han llevado a donde están? Seguimos empeñados en descubrir la rueda cuando los cambios profundos en las organizaciones se generan a partir de pequeñas experiencias exitosas que van abriendo camino y luego se generalizan. Q-EPEA supone un germen, cada vez más amplio de organizaciones públicas llenas de ricas experiencias para mejorar, modernizar e innovar ¿por qué no se les da más repercusión, más impacto en el resto de administraciones? ¿por qué no se les apoya de manera diferenciada para que puedan seguir experimentando y sirviendo de punta de lanza al proceso de cambio? ¿por qué tenemos que asistir a nuevas iniciativas globalizadoras que surgen de la nada y se plantean como si alrededor solo hubiera desierto?

Lo que ya me enfada profundamente es cuando un cambio en la responsabilidad política se lleva por delante un sistema de gestión que ha constado un importante esfuerzo construir y está mostrando resultados positivos. Un sistema de gestión es eso, una forma de organizar y coordinar a personas y recursos para obtener unos determinados objetivos. Sean los objetivos que sean. Me encanta la frase que resume la distinción entre gestión y política afirmando que buscamos “la mejor gestión para cualquier gobierno”. El cambio de política ha de afectar a los objetivos estratégicos, pero la nueva política solo puede beneficiarse de la existencia de un buen sistema de gestión. Cuando el nuevo responsable político desmonta ese sistema o lo deja morir de inanición se está suicidando, en la medida que está garantizando la destrucción del mejor instrumento para llevar su política adelante. Y no es cuestión de opciones políticas, es cuestión de personas, de personalidades, de rencores a veces, de ignorancia otras.

¿Cuándo se podrán pedir responsabilidades a quién entra cual elefante en una cacharreria, tira por la borda años de trabajo y hace que el sistema de gestión vuelva a unos cuantos años atrás? ¿Qué responsabilidad asume del impacto de sus decisiones en los resultados de esa administración tanto en relación con la ciudadanía a la que presta servicios como a las personas que componen su organización? Porque muchas de esas personas no tienen refrendo en la urnas. Las urnas castigarán a quienes les nombraron pero no necesariamente a ellas, que habrán contribuido con buena nota a la derrota electoral de sus mentores.

Quizás sería interesante plantear a los partidos políticos un gran pacto para buscar una mayor estabilidad en los sistemas de gestión de las administraciones públicas. No tanto que acuerden si ha de ser EFQM, ISO o cualquiera otro, sino para que se acepte que cambiar las políticas supone cambiar el conductor del autobús, pero no el autobús si este funciona bien y da buenos resultados.

Por hoy me quedo con la inyección de optimismo al ver y compartir con tantas administraciones públicas y tantas personas que trabajan en ellas (como técnicas, como gestoras, como responsables políticas) su entusiasmo por hacer las cosas de otra manera, más eficiente, más cercana a las necesidades de la ciudadanía. Esta administración también existe.

viernes, 5 de noviembre de 2010

Sobre la simplificación administrativa

Otra ponencia presentada en el XVI Seminario sobre Gestión Pública Local, organizado por el Ayuntamiento de Gijón, que me ha parecido sugerente ha sido la de Mercé Rovira, de la Dirección de Información y Atención al Ciudadano del Ayuntamiento de Girona.
Comenzó su exposición hablando de la Guía Metodológica para la elaboración de la Memoria del Análisis de Impacto Normativo, específicamente del trabajo realizado para calcular las cargas de trabajo estándar de algunas de las prestaciones más básicas de cualquier administración. Uno de los productos de ese trabajo lo constituye una tabla con la estimación de costes directos de algunas de esas tramitaciones. Por ejemplo:
- Presentar una solicitud presencialmente supone un coste unitario (según esta propuesta) de 80€;
- Presentar una solicitud electrónica, 5€
- Tramitación mediante intermediarios (bancos, médicos, ...), 35€
- Presentación convencional de documentos, facturas o requisitos, 5€
- Presentación de una comunicación presencialmente, 30 €
- Presentación de una comunicación electrónicamente, 2€
Y así hasta 19 trámites. Este trabajo, límitado en sus resultados pero interesante, lo utilizó Mercé Robira para subrayar el ahorro económico que supone el impulso de la tramitación telemática.
Nos aportó también información de la página web www.whatarelief.eu, “Mejores servicios para la ciudadanía con menos peso administrativo”, y esta otra  www.administrative-burdens.com, que abunda en el ámbito de la simplificación y la reducción de trámites.
Paso luego a centrarse en la experiencia del ISAC 6 + (A Unique European Citizens 'Attention Service). Este es un proyecto co-financiado por la Comisión Europea en el marco del programa CIP (convocatoria 2008-2). Su objetivo es desarrollar las herramientas y los mecanismos que promuevan el desplazamiento de un servicio multilingüe de atención ciudadana en línea (el ISAC) en diferentes organizaciones de la Unión Europea.

lunes, 1 de noviembre de 2010

Reflexiones sobre la administración pública desde Gijón

Continúo resumiendo algunas de las ponencias que me han interesado del XVI Seminario sobre Gestión Pública Local celebrado en Gijón. En esta ocasión voy a centrarme en la aportación de Carles Ramió, Director de la Escuela de Administración Pública de Catalunya. Le escuchado en otras ocasiones y, lógicamente, su discurso se mueve en parámetros similares pero sabe hacerlo con buen humor e ironía y siempre encuentro algún matiz sugerente. Si todas las ponencias lograran estos dos objetivos las jornadas y congresos serían mucho más interesantes y entretenidas.
Una de las primeras ideas sugerentes (y provocadora) planteadas por Ramió ha sido el cuestionamiento de que exista un único procedimiento administrativo cuando se hacen trámites y servicios muy diferentes.
Menos novedosa, pero no por ello menos significativa, ha sido su máxima de que el principal problema de la administración pública, no es la rigidez de las estructuras sino la rigidez en la gestión de los recursos humanos.
Ha realizado una incursión en el debate sobre el tamaño del sector público, del número de funcionarios, afirmando con rotundidad que es simplista y maniqueo. Los servicios que se prestan desde la administración han ido aumentando sobre la base de las exigencias ciudadana y en relación también con el aumento del tamaño de la población, eso ha llevado a una determinada dotación de empleados públicos (dotación bastante inferior a la de la mayoría de los estados europeos).
Nuestro problema, ha afirmado, es un problema de mala cultura política hacia el sector público, de cultura cívica. Tenemos una sociedad que no quiere a la administración pública, a pesar de que es ella misma. Tenemos una sociedad que cuando se mira al espejo no se justa y se insulta a si misma.
Ha continuación se ha detenido en las alterativas que se han planteado para mejorar la gestión pública y que han resultado fallidas. La primera que ha dado ya por muerta ha sido la aplicación del enfoque empresarial a la gestión pública. Se ha detenido en el uso del concepto de cliente, cuationandolo radicalmente. En su opinión el concepto de cliente simplifica la relación de la ciudadanía con la administración, transformándola en una relación mercantil. Una relación en la que el cliente tiene muchos deberes y muy pocas obligaciones. La idea de cliente infantiliza a la ciudadanía.
Otra de las alternativas fallidas ha sido, desde su punto de vista, la aplicación maximalista del modelo gerencial, una aplicación en el que los gerentes se convierten en el verdadero poder municipal. También el enfoque de agencias lo considera fallido, básicamente porque se ha olvidado que el funcionamiento de una agencia exige que exista una “institución principal” que asuma las funciones de planificación, dirección política y evaluación. En la práctica, cuando se ha utilizado el modelo de agencias, en general, ha sido debilitando a la entidad principal y haciendo inviable una adecuada relación entre ambas entidades.
En cuanto a la externalización, no se ha manifestado opuesto a ella sino a la forma en que se viene realizando. En primer lugar, porque no se hace para mejorar la eficiencia, de una manera proactiva, sino de forma reactiva para reducir capítulo 1. Además, considera que no todo debiera ser externalizable en la administración pública, lo mismo que las empresas privadas no externalizan “el corazón de su negocio”.
En cuanto a las alternativas. tal y como nos ha anticipado, no tenía grandes soluciones. Ha propuesto un gran pacto político y social para aumentar el prestigio de la acción pública como una manera de aumentar la propia autoestima de la sociedad.
Ha comentado el interés que puede tener el modelo gerencial en algunos ámbitos de la acción pública, mencionando específicamente a los Servicios Sociales.
También a afirmado que cada vez necesitamos menos administrativos y más técnicos, ya que, entre otras cosas el técnico ya lleva incorporadas las competencias ofimáticas. Cuestionando también la escasa diferencia salarial entre los salarios más bajos y los más altos.
Finalmente ha planteado una máxima no menos provocadora que algunas otras de las planteadas: Menos participación y más transparencia. Desde su perspectiva, la participación se está impulsando sin criterio y sin límite, apostando con más contundencia por la transparencia.

jueves, 28 de octubre de 2010

La administración que demanda la ciudadanía


Estos días se celebra en Gijón el XVI Seminario sobre Gestión Pública Local. En esta edición el lema central es “La administración que demanda la ciudadanía”. La conferencia inaugural corrió a  cargo de Eloisa del Pino Matute, Directora del Observatorio de la Calidad de los Servicios Públicos de la AEVAL. Comenzó su introducción cuestionando el tópico del inmovilismo de la administración públicas, subrayando que la administración pública es un objeto político en constante reforma, se está reformando continuamente. De hecho, afirmó, se ha modificado mucho más que las instituciones democráticas.
Lanzó un mensaje de optimismo frente a lo que denominó “funciofobia”. Ese optimismo se generó a partir de los datos de encuestas variadas que muestran una valoración positiva de la mayoría de la ciudadanía con la acción de las administraciones públicas. Una valoración más alta cuando se realiza a partir de la experiencia personal de relación con la administración. Evidentemente su planteamiento subrayó que esos datos también muestras importantes bolsas de insatisfacción que deben seguir sirviendo de impulso para la mejora.
Presentó también algunos datos relacionado con las quejas recibidas en la Administración  entre los que destacó los siguientes:
  • Un 30% no se queja porque piensa que no va a servir para nada o no sabe como hacerlo.
  • Un 18% se quejan por que no se contesta, se contesta tarde o no están satisfechos con lo que se les responde (la mitad de estos).
Un aspecto que me pareció clave en su presentación fue la idea de que la pregunta no es qué administración quieren los ciudadanos sino qué país desean, porque la administración no es sino un instrumento de un país y su propio reflejo. En este sentido, ofreció diversos datos que muestran la variedad de expectativas, incluso contradictorias, que la ciudadanía tiene respecto a la administración. Así, por ejemplo, pide equidad a la vez que personalización.
Lo que parece claro es que la ciudadanía quiere tener garantizadas unas condiciones de bienestar. ¿Quién debe ser responsable de garantizar ese bienestar? Según los datos que nos presentó, cerca del 80% piensa que el Estado. La política sanitaria es la considerada más importante. Le siguen pensiones y educación. Respecto a las formas de gestión, los ciudadanos apuestan por la gestión pública.
Por otra parte, la ciudadanía muestra una serie de estereotipos respecto a los empleados públicos y el funcionamiento de la administración:
  • La administración como caja negra: su funcionamiento es complejo y la ciudadanía no la entiende, viéndola como un monstruo que no se sabe para que sirve.
  • Percepción de ineficacia: se atribuye a lo privado una mayor nivel de eficacia frente al sector público.
  • El funcionario o burócrata sin rostro: se ve al empleado público como alguien que te trata de una manera despersonalizada, como un número no como una persona.
Para terminar, una cita que aportó y me pareció interesante.:
“La administración ha pasado por tantas crisis de identidad que en comparación la vida de un adolescente resulta idílica” (D. Waldo)

domingo, 17 de octubre de 2010

Mintzberg, las organizaciones y el coaching

Estos días he estado por Tarragona apoyando el desarrollo de los directivos de uno de los Organismos Autónomos de la Diputación. Los lidera Enric Brull, ingeniero de formación, que ha impulsado la mejora de la gestión en ese organismo (OASI) hasta conseguir más de 500 puntos en una evaluación externa EFQM y está haciendo lo propio con la propia Diputación, que acaba de obtener el certificado 300+. Además de un magnífico gestor, es una persona de una gran inquietud intelectual. Profesor en la Universidad de Tarragona Rovira i Virgili, hace unos meses se ha doctorado con un extraordinario trabajo en torno a la gestión por procesos que en enero podremos ver convertido en un libro que, sin duda, será una referencia en la materia.

Total, que yo aporto lo que está en mi mano a su proceso de mejora en el ámbito del liderazgo, y aprendo un montón de Enric. Uno de sus autores predilectos es Henri Mintzberg. Me resumía cómo Mintzberg plantea que las organizaciones implican dos procesos complementarios. De un lado una dinámica de separación, de división del trabajo, de fragmentación en Unidades, Departamentos, etc. Una dinámica que las organizaciones públicas han aprendido a la perfección. Sin embargo, Mintzberg plantea que esa dinámica requiere de otra complementaria e imprescindible para garantizar la efectividad de la organización: la coordinación.

En ese marco identifica seis mecanismos de coordinación, cuatro de ellos están relacionados con la normalización, otro con la adaptación mutua y un sexto con la supervisión directa. Pues bien, estos dos últimos requieren de una competencia básica para poder funcionar eficazmente: la conversación efectiva. Ambos son elementos estructurales que sólo toman vida y pueden desarrollarse con efectividad en la medida en que las personas de las organizaciones desarrollen sus habilidades para escuchar, para coordinar acciones, para pedir, para dar feed back y recibirlo. La necesidad de avanzar en estrategias de aprendizaje en esas materias se convierte en una pieza clave del camino hacia la excelencia en la gestión.

¿Y el coaching que pinta aquí? De un lado, podemos plantearnos la incorporación de habilidades propias del ejercicio profesional del coaching al desempeño como líder. Marta Romo comenta esta vertiente en su interesante blog. Por otra, nuestra forma de conversar nos resulta transparente. Lo hacemos como siempre lo hemos hecho, incluso si tuviéramos que calificarla es probable que mucho compartiéramos la idea de que conversamos "normal" ¿cuantas evaluaciones 360º nos muestran opiniones que cuestionan nuestra habilidad para escuchar, para comunicarnos, para estimular a otros y generan la respuesta ¡¡¡¡ pero qué más puedo hacer !!!? El coaching puede, en esas situaciones, ayudarnos a ver lo que no vemos, acompañarnos a descubrir nuestros techos de cristal para poder romperlos y desarrollarnos más plenamente.

sábado, 9 de octubre de 2010

Agenda de Innovación Local

La Asociación de Municipios Vascos (EUDEL) lidera un proyecto denominado Agenda de Innovación Local. Esta iniciativa está respaldada por el Gobierno Vasco y las tres Diputaciones Forales (ÁlavaBizkaia and Gipuzkoa) y tiene por objeto incorporar a los municipios vascos a la estrategia compartida por el conjunto de personas y entidades que trabajan en la promoción de la innovación en Euskadi, tal y como se señala en la página web que acoge este proyecto.

Participé el año pasado en uno de los cinco proyectos pilotos que se desarrollaron y ahora estoy inmerso en siete de los quince que se están desarrollando este año. Los municipios que se incorporan a esta iniciativa tienen un mínimo de inquietud, pero no tienen muy claro en dónde se meten. En las experiencias piloto tuvimos que lidiar como la dificultad de utilizar un modelo de agenda definido teóricamente y común para todos los ayuntamientos. La evidencia de que es imposible ser efectivos con ese punto de partida ha llevado a realizar ajustes que flexibilizan la metodología y, sobre todo, dejan claro que le objetivo es ayudar a los ayuntamientos en su camino hacia la transformación y no cumplir con un enfoque formal.

Una vez más la realidad se muestra tozuda y nos señala con claridad que confundir las herramientas (la agenda) con los fines (prestar un mejor servicio y lograr la satisfacción de todos los agentes implicados en la acción municipal) sólo lleva al fracaso de las iniciativas. Además de hacer más difícil la puesta en marcha de nuevos proyectos innovadores tras la "quemazón" que el fracaso conlleva.

Frecuentemente uno de los principales obstáculos para el cambio lo constituimos las personas que tenemos muchas ganas de lograrlo. Tantas ganas que corremos el riesgo de olvidarnos que no se trata de lo que uno haga o deje de hacer, sino de cómo ayudar a una organización (plural, diversa, contradictoria) a dar un siguiente paso en su proceso de mejora. Para ello hay que escuchar más que proponer. Hay que detectar el ritmo de la organización, mejor aún, sus ritmos, y encontrar la música que más puede ayudarles en su danza del cambio. Una música que, por cierto, han de encontrarla ellos. Esa debe ser la labor de quienes queremos facilitar el cambio, plantearles las preguntas que les lleven a encontrar su música y el paso que necesitan dar ahora.

La nueva versión de la agenda abre la puerta a esta nueva aproximación y espero que logre ayudar a estos quince municipios a dar un salto en su proceso de mejora, modernización e innovación.

domingo, 26 de septiembre de 2010

Ciencia y constelaciones organizacionales

Cuando estaba terminando mis estudios de Ciencias Políticas y Sociología en la Universidad de Deusto tuve la oportunidad de conocer a Jose María Mardones, fallecido hace ya unos años. Fue uno de los profesores que más han influido en mi desarrollo intelectual y personal. Impartía Sociología del Conocimiento y me hizo dar una importante vuelta de tuerca al sentido de “la verdad”. Con él conocí dos autores que considero esenciales para entender la evolución del pensamiento científico: “Contra el método” de Paul Feyerabend y “La estructura de las revoluciones científicas” de T.S. Kuhn.

El primero critica la lógica del método científico racionalista. Subraya la idea de que el desarrollo de la ciencia no es un proceso lineal, sino que se basa la aparición de ideas rompedoras, infractoras de las leyes científicas existentes, que rompen las reglas establecidas. Esas ideas, en su nacimiento, son tratadas precisamente de irracionales, de imposibles en la medida que contradicen las leyes existentes en ese momento.

T.S. Kuhn se mueve en una dirección parecida al plantear que el desarrollo científico no se genera por la acumulación de hechos que acaban generando un nuevo paradigma. A partir de su investigación sobre la historia de la ciencia, lo que nos viene a decir es que los nuevos paradigmas científicos implican siempre una revolución con el anterior, no surgen de la evolución del paradigma anterior sino que lo contrastan, lo cuestionan y, finalmente, lo sustituyen. En ese periodo de transición lo que hay es combate, cuestionamiento, descalificación de lo nuevo, de lo diferente.

Viene todo esto a cuento de una metodología que ha despertado en mí un enorme interés: las constelaciones organizacionales. Este enfoque, también denominado coaching sistémico, permite una aproximación a los problemas o cuestiones que plantea el cliente desde la perspectiva del sistema en que se integran. Ha conectado plenamente con mis fundamentos sociológicos, con mi formación en dinámicas grupales, con mi adulación por Peter Senge, con mi interés por el coaching,…

La cuestión es que el funcionamiento de esta metodología no tiene una explicación científica clara. Es evidente que produce resultados muy positivos, que ayuda mucho a las personas y a las organizaciones con las que se utiliza. Pero no sabemos exactamente el mecanismo que ayuda a su funcionamiento. Ante esto algunos se revelan: “esto no es científico, esto es charlatanería, esto es un timo,….”. Y me acuerdo de Kuhn y de Feyerabend. Y me acuerdo de Jose María Mardones. Y me acuerdo de la innovación ¿así pretendemos generar una sociedad de la innovación? ¿enviando a la moderna hoguera mediática de la descalificación algo que funciona pero no sabemos explicar exactamente cómo?.

Allá ellos. Me encanta ayudar a las personas a encontrar una perspectiva para afrontar con más éxito sus problemas, sus dificultades, sus desafíos. Disfruto explorando nuevos campos, nuevas técnicas, nuevas metodologías para lograrlo. En ese itinerario se cruzó conmigo la Sociología, la Psicología Social, el Análisis Grupal; luego el Coaching, después la Bioenergética, ahora las Constelaciones Organizacionales. Se han ido entrecruzando con esas perspectivas la evaluación de las políticas públicas, la planificación estratégica, la gestión de calidad, el desarrollo de equipos y del liderazgo,…. A mi manera he ido construyendo la persona y el profesional que soy ahora y estoy contento con ello. Contento pero no acomodado, sigue habiendo caminos inmensos por explorar en esta vida apasionante.



miércoles, 22 de septiembre de 2010

Jornadas, encuentros y seminarios sobre modernización de la administración

Parece que la crisis no ha parado los afanes de modernización, de cambio, de mejora en la gestión de algunas administraciones públicas. Con la que está cayendo no es difícil encontrarnos con quienes se retiran a los "cuarteles de invierno" de lo conocido, de lo de siempre, de la inercia y la rutina. Y claro, en la administración, eso implica estancamiento, con sus consecuencias en la ya endeble implicación de muchos de quienes trabajan en ellas. Por ello es reconfortante ver que el Ayuntamiento de Gijón vuelve un año más con su Seminario sobre Gestión Pública Local. En esta su XVI edidión el lema central es "La administración que demanda la ciudadanía: el reto de hacer sencillo lo complejo". El programa me parece francamente interesante, así que nos veremos por allí.

Una pena que coincidan las fechas con el encuentro que organiza el Instituto Europeo de Gestión Pública. El encuentro se realizará en la localidad catalana de San Cugat, con motivo de la obtención por el Ayuntamiento de San Cugat del premio EPSA 2009 a la mejor iniciativa europea en el ámbito de "Liderazgo y gestión del cambio".

Por si fuera poco, el Ayuntamiento de Cambrils ya está inmerso en los preparativos de las 2ª Jornadas de Innovación y Excelencia en las Administraciones Públicas. Las fechas ya están cerradas: 14 y 15 de abril. Así que el curso comienza plagado de actividades que animan a pensar que el impulso transformador de nuestras administraciones públicas no se ha visto cercenado por la crisis económica.

martes, 14 de septiembre de 2010

Todo pasa y todo queda

“Todo pasa y todo queda, pero lo nuestro es pasar, pasar haciendo caminos, caminos sobre la mar”. Al pensar en la vuelta al trabajo, a la cotidianidad, me han venido a la memoria estos versos de Machado que tengo indisociablemente unidos a la canción que Serrat construyó con ellos. La verdad es que es esta época, después de las vacaciones de verano, la que realmente vivo como “comienzo de año”. Sin embargo, me resisto a pensar en las vacaciones como algo que terminó. ¡¡¡Y quién no!!!, pensaréis mucho. Pero lo siento en un sentido quizás diferente al que pueda pensarse inicialmente. No es que me resista a que se acaben las vacaciones sino a pensarlas como un compartimento estanco que cuando finaliza desaparece en el recuerdo.

Todo pasa, incluso las vacaciones. Pero todo queda, también las vacaciones pasan a formar parte de nosotros, de nuestra vida. No somos iguales que cuando nos fuimos. Somos más viejos, tenemos más juventud acumulada, tenemos nuevas vivencias, nuevas experiencias. Creo que nosotros mismos nos metemos en una emocionalidad negativa al formular una frontera tan nítida entre el estado que generamos en las vacaciones y en el período laboral. Si nos ponemos no nos costará mucho encontrar cosas “odiosas” en las vacaciones. Igualmente, si nos ponemos no nos costará mucho encontrar cosas entusiasmante en el trabajo.

Uno de los padres de la psicología positiva, Mihalyi Csikszentmihalyi, plantea en su obra “Fluir” que el estado de felicidad se produce cuando “fluimos”, esto es, cuando entramos en ese estado en el que el tiempo parece detenerse, en el que somos capaces de perder la noción de su transcurrir sumergidos en una actividad que nos apasiona, contemplando un paisaje que nos subyuga. Pues bien, Mihail es rotundo, contra lo que la mayoría de las personas piensan ese estado se da más fácilmente en el trabajo que en el ocio. Así que a fluir, aunque no estemos de vacaciones o, precisamente gracias a ello.

miércoles, 25 de agosto de 2010

Aprendiendo gestión de los narcotraficantes

Comentaba hace unos días la magnífica novela de Don Winslow “El poder del perro”. Cómo decía entonces, no sólo es una buena novela negra sino que tiene una lectura socio-política, pero incluso desde la perspectiva de la gestión de las organizaciones podemos encontrar alguna perla interesante. Así, en las líneas siguientes podemos apreciar como algunos de los principios sobre la gestión que defendemos para organizaciones “normales”, tienen también un gran valor para organizaciones “criminales”. En concreto, la importancia de la motivación, de generar implicación entre quienes componen la organización, las estrategias de empoderamiento, son vistas así en esta novela:

“La forma tradicional de cualquier pasador mexicano era la pirámide. Como en las familias de la mafia siciliana, había un padrino, un jefe, y después capitanes, soldados, y cada nivel sustentaba al siguiente. Los niveles inferiores ganaban muy poco dinero (…).
Fue Adán quien se cargó la pirámide y la sustituyo por una estructura horizontal. Bien, casi horizontal. Su nueva organización sólo tenía dos niveles: los hermanos Barrera arriba y todos los demás debajo.
Pero a la misma altura.
-         Queremos empresarios, no empleados –explicó Adán a Raúl.
Los empleados cuestan dinero, los empresarios gana dinero.
La nueva estructura creó un creciente grupo de hombres de negocios independientes, bien recompensados y muy motivados, que pagaban el doce por ciento de sus ganancias a los Barrera, y de buena gana. Ahora sólo había un nivel al que sustentar, y dirigías tu propio negocio, corrías tus propios peligros, recibías tus propias recompensas.” (pag. 418)

jueves, 19 de agosto de 2010

La eficiencia puesta al servicio del genocidio


Este año he pasado mis vacaciones en Polonia. Siguiendo con mi hábito de intercambiar mi casa por la de otra familia que esté interesada en conocer el País Vasco, este año el acuerdo lo hemos realizado con una familia que vive a unos 30 kilómetros de Cracovia. El sur de Polonía se parece en lo verde a Euskadi, aunque su geografía es menos montañosa. Subiendo hacia Varsovia las llanuras se convierten el protagonistas. En general llama la atención la gran dispersión de la población. Una gran parte del país está salpicada por casas de campo.

Cracovia y Varsovia son dos preciosas ciudades. Cerca de la primera, en la localidad de Oswiecim, se encuentra uno de los campos de concentración más sanguinarios del nazismo: Auschwitz. Fuimos a visitarlo y se encoje el corazón al ver de lo que es capaz el ser humano cuando sale la bestia que llevamos dentro. Toda la capacidad de organizar, de crear, de trabajar con eficiencia se pusieron aquí al servicio del exterminio de cientos de miles de personas. Judios, gitanos, presos políticos, combatientes soviéticos, homosexuales,….

En realidad el complejo de Auschwitz lo forman dos campos, el primero se creó utilizando unos edificios e instalaciones del ejército polaco. Aquí ahora está ubicado el museo del campo, en el que podemos ver la huella del horror que aquí se vivió. Desde los restos de las maletas y utensilios personales de quienes eran traídos al campo pensando que les trasladaban de vivienda, hasta toneladas de pelo humano, en concreto de mujeres asesinadas en este horror ya que a los hombres no les rapaban una vez muertos.

En el campo se quedaban unos pocos, se calcula que aproximadamente un 25% de los que llegaban. El resto iba directamente a las cámaras de gas. Las fotos de algunos de los que fueron fichados nos muestran unas miradas que nos transportan al dolor más profundo del alma humana. La fecha de entrada y la de “salida” son espeluznantes, muy pocos duraron más de cuatro meses. Quizás los más desafortunados.

Cerca, los prisioneros de este campo construyeron un nuevo campo, Auschwitz II Birkenau. Si en el primero llegaron a hacinarse 20.000 personas, en el nuevo fueron cerca de 100.000 los prisioneros que compartieron simultáneamente esta terrible experiencia. En este nuevo campo, las vías del tren se internaban en él para dejar a las nuevas remesas de prisioneros más cerca de las cámaras de gas.

Me viene a la cabeza Hector Frankl, el autor de “El hombre en busca de sentido”, obra en la que narra su experiencia en otro campo de exterminio nazi y reflexiona sobre las diferentes maneras de responder a una situación de esas características. La verdadera, la última libertad del ser humano, nos dice, es la de poder elegir la forma de responder a lo que nos ocurre. Qué terribles se me antojan estas palabras cuando te acercas mínimamente a lo que esas personas tuvieron que afrontar en lugares como Auschwitz.

domingo, 15 de agosto de 2010

El poder del perro

“El poder del perro” es una gran novela. Dura, sin concesiones, aunque probablemente una vez más la realidad supere la ficción. Sobre la base de un trabajo de documentación de seis años, Don Winslow realiza lo que en la introducción se denomina “la Gran Novela Americana del Narcotráfico”. La trama nos lleva a recorrer el período transcurrido entre 1997 y 2004. En él vamos viendo las luchas internas entre las bandas del “narcomex”; la conexión entre el tráfico de drogas y la corrupción política en México y en EEUU; las relaciones entre la lucha anticomunista promovida por el gobierno de Reagan, primero, y Bush, después, y la denominada lucha antidroga,…

Rodrigo Fresán afirma en su prólogo "si el diez por ciento de El poder del perro fuera verdad, sería algo horripilante. Que el noventa por ciento pueda ser cierto resulta casi insoportable".

Winslow escribe de manera directa y cortante, en un estilo que me recuerda al primer James Ellroy. Sus personajes se mueven en la ambigüedad moral que lleva a que los buenos generen maldades atroces. Y nos lleva por ese laberinto de personajes y situaciones con un ritmo trepidante y una intriga bien construida. Una novela que merece la pena leer tanto como obra literaria que como aproximación socio política al mundo del tráfico de drogas en Latinoamérica.

Junto a los protagonistas de la obra nos encontraremos con la fraudulenta derrota de la izquierda en México, el asesinato del candidato a la presidencia de ese país, las FARC, China y, cómo no, la CIA, la DEA junto a otros organismos de la política antidrogas de los EEUU.

Esta es la opinión de uno de los protagonistas sobre la Guerra contra las Drogas:
“He combatido en ella toda mi puta vida, ¿y para qué?.
¿Miles de millones de dólares para intentar, sin éxito, alejar las drogas de la frontera más porosa del mundo? ¿Una décima parte del presupuesto antidrogas destinado a educación y tratamiento, nueve décimas partes de esos miles de millones a su erradicación? No hay dinero suficiente para ahondar en las raíces del problema de la droga. Más los miles de millones gastados en mantener encarcelados a los traficantes, con celdas tan masificadas que hay que adelantar la liberación de los asesinos. Sin olvidar que dos tercios de los delitos “no relacionados con las drogas” de Estados Unidos son cometidos por gente colocada con droga o alcohol. Y nuestras soluciones son las mismas no-soluciones inútiles de siempre: construir más cárceles, contratar más policías, gastar más y más miles de millones de dólares en no curar los síntomas, al tiempo que hacemos caso omiso de la enfermedad. (…). Estamos gastando casi dos mil millones de dólares envenenando cosechas de cocaína y, de paso, a los niños de aquí, mientras que en casa no haydinero para ayudar a alguien que quiere dejar las drogas. Es una locura.
Art es incapaz de decidir si la Guerra contra las Drogas es una idiotez obscena o una obscenidad idiota. En cualquier caso, es una  farsa trágica y sangrienta.” (pags. 654 y 655).
Contundente.

jueves, 15 de julio de 2010

Amor 2.0

Aprovechando el contexto veraniego hoy voy a comentar una novela del escritor austriaco Daniel Glattauer. Los que me conocéis, ya sea virtual o personalmente, sabéis de mi afición por la novela negra pero, en esta ocasión, voy a romper moldes porque la novela "Contra el viento del norte" es una historia de amor. Una historia de amor que adjetivo como 2.0 por el papel esencial en la misma del correo electrónico. De hecho, podríamos definirla como una novela epistolar del siglo XXI. Toda la novela es una sucesión de correo que se cruzan los personales protagonistas.

Resuelta con humor en ocasiones y con una gran capacidad de meternos en el mundo que van construyendo Leo y Emmi, es una novela que se lee con gusto. Un viaje en tren desde Tarragona me permitió leerla casi sin descanso. Engancha en seguida, por lo menos a mí así me ocurrió.

La novela comienza con un correo que Emmi envía a una dirección equivocada. Desea darse de baja de una revista a la que está suscrita pero quién recibe su mensaje es Leo. A partir de ahí van cruzándose los mensajes y va construyéndose una relación en la que el mundo que han creado parece alcanzar más fuerza que el mundo en el que realmente viven. Sin embargo, esos correos se convierten en su vía de escape, en un lugar especial al que van entregándose cada vez con más pasión.

En fin, una novela que me ha parecido bonita y recomendable.

En la vida diaria ¿hay lugar más seguro para los deseos secretos que el mundo virtual? Leo Leike recibe mensajes por error de una desconocida llamada Emmi. Como es educado, le contesta y como él la atrae, ella escribe de nuevo. Así, poco a poco, se entabla un diálogo en el que no hay marcha atrás. Parece solo una cuestión de tiempo que se conozcan en persona, pero la idea los altera tan profundamente que prefieren posponer el encuentro. ¿Sobrevivirían las emociones enviadas, recibidas y guardadas un encuentro «real»?

jueves, 8 de julio de 2010

El deporte como metáfora para el liderazgo

Por la tarde del primer día del curso “Confianza en los Gobiernos Locales”, el que fuera base del real Madrid y de la selección española de baloncesto, Juan Antonio Corbalán, realizó una conferencia bajo el título “liderazgo y equipos”. Corbalán, médico y actual presidente de la consultora MAKEATEAM desgranó con buen estilo y un amplio número de anécdotas una serie de aspectos reiteradamente mencionados cuando se habla de liderazgo. En este sentido, eché en falta no tanto algo novedoso, lo que es cada vez más difícil en este asunto, pero sí un discurso algo más redondo ya que me dio la impresión de escuchar un conjunto de ideas inconexas que se ligaban levemente entre sí. Con todo, pasamos hora y media entretenida y sugerente para quien llegue a recoger alguna de las ideas planteadas y trate de llevarla a la práctica de la administración local.

Las ideas clave planteadas fueron: 
  • -      Tanto en el deporte como en la política las cosas se hacen de abajo a arriba aunque se venden de arriba abajo, pero sin base no hay cimientos sólidos.
  • -      El entrenador no puede hacer nada por si mismo. No encesta, no regatea, no defiende, tiene que crear el contexto para que lo hagan sus jugadores. Eso implica confianza. Los equipos deben estar llenos de protagonistas.
  • -      No necesitamos personas que estén esperando que les digan lo que tiene que hacer. El verdadero valor de los equipos se mide el grado de protagonismo que llegan a dar a sus componentes.
  • -      Lo técnico y lo emocional. El talento no es suficiente, necesita dirección. Lo que da dirección al talento es el respaldo, el apoyo, el cariño, la protección, el sentir que lo que se hace es considerado. Sin eso no se da nada. Exijamos al profesional y respetemos a las personas.
  • -      El equipo se proyecta  en cada uno de sus integrantes. Cada miembro del equipo tiene que sentirse parte del proyecto. Tiene que sentirse protagonista y eso se transmite.
  • -      La autentica responsabilidad del líder es dar a su gente el marco adecuado para expresarse con su máxima potencialidad. Su éxito está en cómo gestiona el éxito de los demás.
  • -      El líder no es un jefe. El líder es un educador. El líder es un punto de apoyo. El líder transmite protagonismo. El líder es un formador de líderes.
  • -      La motivación profunda la da encontrar un sentido a lo que hacemos que va más allá de nosotros mismos y de nuestra organización.
  • -      Cuando pones tu trabajo en manos de personas que saben tomar decisiones tienes el éxito en tus manos.
  • -      A un base se le juzga por si consigue hacer mejores a los demás, no por si es mejor o peor jugador. Eso es lo que ha de hacer un líder.


Finalizó su conferencia con una cita del entrenador de baloncesto norteamericano, recientemente fallecido, John Wooden, que en términos generales decía algo así: Nunca he dicho a un jugador “vamos a ganar”. Lo último que digo a mis jugadores antes de salir es: Cuando acabe el partido quiero que podáis tener la cabeza bien alta. Yo se que solo hay una manera de que esto sea así y es que hayáis hecho todo lo mejor que podíais hacer. Lo mejor es no poder hacer nada más.

lunes, 5 de julio de 2010

Confianza en los gobiernos locales

Hoy ha comenzado en El Escorial el curso que, en el marco de los Cursos de Verano de Universidad Complutense, organiza la FEMP bajo el título “Actualizando el municipalismo: Plan Estratégico FEMP. Confianza en los gobiernos locales”. Tras la conferencia inaugural de quién fue Secretario de Estado para el Deporte, Javier Gómez Navarro, ahora Presidente de la Confederación de Cámaras de Comercio de España, ha tenido lugar la primera mesa redonda centrada en Gobierno y Gobernanza multinivel en Europa ante la crisis.

Gómez Navarro ha hecho una breve y clara descripción de la crisis económica actual de la que ha planteado se está saliendo en la “economía real” pero sigue seriamente atrapada en la “economía financiera” por la dificultad para salir de la fuerte situación de endeudamiento en que se encuentra nuestra economía.

Ha explicado con la misma esquemática brillantez que la deuda de España es fundamentalmente privada, no pública. Eso llevó a no considerar que el país se encontraba en un punto tan crítico. Sin embargo, un cambio de perspectiva tiro por los suelos el optimismo. La deuda privada, en la medida en que no pueda hacerse frente obligará a intervenir al Estado para evitar el colapso de la economía, lo que acabaría convirtiendo esa deuda privada en deuda pública. Conclusión, toda la deuda es grave y desde ese punto de partida la situación de España no es buena.

Respecto al papel de las administraciones públicas para salir de la crisis ha colocado en lugar destacado la necesidad de generar una cultura de confianza que sustituya a la desconfianza que impera hoy en día en la relación entre administración y ciudadanía, entre administración y empresas. Esa desconfianza lleva a que no se conceda una licencia hasta que todo está presentado y cumplimentado, generando así retrasos enormemente gravosos e improductivos para ciudadanos y empresas.

También ha mencionado que las nuevas leyes (y normas legales en general) generan  costes en la economía y real y esos costes no son analizados en las memorias económicas de las leyes, concentradas sólo en los costes para el erario público. Propone que los políticos dispongan de ese tipo de memoria económica para tener más consciencia del impacto económico para la sociedad de las normas que elaboran.

Apoyándose en que las administraciones públicas gestionan el 40% del PIB ha subrayado que resulta clave que su gestión sea excelente a fin de obtener la máxima efectividad y productividad en su actuación.

Se ha posicionado en relación a la estructura de municipios actual, numerosa y atomizada, para afirmar que no podemos financiarla, que no resulta sostenible.

Así mismo, ha abogado por una profunda reforma de la administración pública, reforma que ha situado muy especialmente en la introducción de la evaluación del desempeño y la retribución variable en función de resultados. Hay que acabar, ha afirmado, con la práctica habitual de mantener en su puesto de trabajo a las personas improductivas y contratar otras para hacer lo que esas no hacen.

Para finalizar ha reiterado la importancia de la confianza para salir de la crisis: “las sociedades sólo progresan si confían en sí mismas”.

martes, 29 de junio de 2010

Jefes y líderes naturales

En los comentarios a un post anterior, Isabel Sierra planteaba una pregunta que recojo aquí: ¿cómo deben tratar los jefes a los líderes naturales?. Cuando formulamos preguntas frecuentemente se nos cuelan en ellas universos simbólicos, modelos mentales, muy concretos. En ésta partimos de un planteamiento que nos lleva a pensar que un jefe no puede ser líder natural. A continuación nos orienta hacia el hecho, al parecer evidente, de que los jefes han de tratar de manera diferente a los líderes naturales que al resto de las personas de la organización. Por último, casi en lo más profundo de la pregunta encontramos la premisa de que hay jefes. Vamos que la pregunta trae su mochila, su archivo  adjunto.

Por ir desmenuzando el asunto, podríamos partir de que llamamos "jefe" a una persona que tiene una responsabilidad jerárquica formal sobre una o varias personas. Se puede ser jefe sin ser líder natural. Como decía en otro lugar, resulta más difícil ser jefe sin ser líder de algún tipo, aunque sea un pésimo líder. En este uso del concepto líder, subrayo su capacidad de influencia en otros. Si de lo que hablamos es del ejercicio del liderazgo organizativo, entendiendo por tal la capacidad de inspirar a las personas mediante una visión, también es posible ser jefe y liderar, aunque puede no darse esa conexión, tal y como constatamos frecuentemente.

Por otro lado, por líder natural solemos entender a una persona que es reconocida por otros compañeros, de manera no formal, como alguien a quién seguir, alguien cuyo criterio merece ser tenido en cuenta. Cuando la persona que ejerce de jefe lo hace en el sentido más plano del término, es probable que pueda ver a estos líderes naturales como una amenaza. Desde una perspectiva de liderazgo, la tarea de líder-jefe debiera se precisamente la de fortalecer ese liderazgo informal. Claro que para ello las personas que desempeñan esas funciones han de tener un desarrollo personal que les permita vivir esa situación sin amenazas, sin cuestionamiento de su propio papel o autoridad.

Desde mi perspectiva, el mejor liderazgo de una organización sería aquel que fuera desempeñado por líderes naturales, esto es, por personas que son reconocidas por otras y a las que les dan esa capacidad de influir en ellas; por personas capaces de generar la confianza suficiente como para inspirar esa actitud y ese reconocimiento. Pero ¿y si no coinciden? Mi sugerencia es que aprendas de ellos, los apoyes, los ayudes a desarrollarse y los conviertas en los cimientos de tu propio liderazgo. Ahora bien, ese manera de comportarse con los líderes naturales ¿no debiera ser también la que debiera seguirse con cualquier persona? A mi me parece que sí.

domingo, 20 de junio de 2010

Guía de aplicación del Modelo EFQM de Excelencia en la Gestión

Hace unos meses que la Fundación Aspaldiko y la Fundación Zorroaga me llamaron para plantearme la posibilidad de elaborar una guía de aplicación del Modelo EFQM dirigida específicamente a residencias del llamado Tercer Sector o también Sector Solidario. Ambas entidades han ido desarrollando su sistema de gestión siguiendo la referencia de este modelo de excelencia en la gestión y han vivido la experiencia de no disponer de ejemplos concretos aplicados a su sector. Esa experiencia y su compromiso de ayuda a otras entidades para que puedan modernizar sus sistemas de gestión les llevaron a plantearse esta guía. Una guía que explicara de la forma más sencilla y accesible posible los aspectos conceptuales del modelo y que, muy especialmente, aportara un conjunto de anexos que recogieran ejemplos concretos de aplicación en una residencia.

Desde el primer momento este proyecto despertó mi interés. He trabajado muchos años en el ámbito de los servicios sociales y he podido conocer de cerca la realidad de las residencias para personas mayores. Por otra parte, el objetivo de apoyo y ayuda a quienes quieren ir avanzando en la mejora de su sistema de gestión, me pareció encomiable. Por último, era consciente de que hay textos de referencia en torno al modelo EFQM que no aspiraba a emular, sin embargo, quizás no era tan fácil encontrar una guía redactada de forma accesible, cercana y buscando la máxima aplicabilidad en entidades sin una estructura de gestión potente.

Total que pedí ayuda a Germán Gómez-Tejedor y juntos nos pusimos manos a la obra. Por su parte, Ladis Arriola, de Aspaldiko y Pablo García, de Zorroaga, fueron aportando los ejemplos de sus propias residencias para nutrir los anexos. Fuimos compartiendo las redacciones y los documentos para pulirlos, enriquecerlos y completarlos. Finalmente, unos cuantos meses después sale a la luz el producto de ese esfuerzo con forma de libro magníficamente editado gracias al apoyo económico del Gobierno Vasco y Lares Euskadi. El texto cuenta además con el respaldo de EUSKALIT, Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad.
Aquí tienes el libro en formato pdf.

Excelencia en la gestión de residencias del Tercer Sector.

martes, 15 de junio de 2010

Liderazgo invisible

¡Cómo corren los días! Los días 3 y 4 de junio se celebró el tercer Congreso de Excelencia en las Administraciones Públicas. Iñaki Ortiz ya ha hecho una breve crónica en Administraciones en Red. La verdad es que estuvo muy bien y disfruté. Hubo muchas cosas interesantes pero una de las que me resultaron más sugerentes no surgieron de una de las ponencias o presentaciones oficiales. Sí que fué una aportación realizada por un ponente, Jesús Martinez de la Generalitat de Catalunya, pero la hizo en una breve intervención como asistente a una de las sesiones alternativas.

Se estaba hablando de liderazgo emocional, liderazgo transformacional. Me pareció "más de lo mismo", quizás de lo más flojo del congreso. Pero en el debate, ¡zas! el destello. Jesús Martinez plantea la pregunta ¿los líderes no deberían ser invisibles? ¿no debería ejercerse el liderazgo de tal manera que quién realizara esa función se difuminara en la corresponsabilidad del equipo?

Planteaba en otro post que en la medida en que todos influimos en otros, ya sea para bien o para mal, todos somos líderes. En la medida en que todos somos líderes, la función de liderazgo desaparece. No hay un lider, es el propio equipo quien lidera. Ya hay autores que hablan de diversos tipos de liderazgo: liderazgo organizacional (para referirse a las funciones de liderazgo aplicadas al conjunto de la organización), liderazgo de equipo (cuando esas funciones de manifiestan en el marco de un equipo de trabajo) y liderazgo "sin cargos" (aplicable a cualquier persona de la organización). El planteamiento del líder invisible no necesariamente cuestiona esta pluralidad de perfiles pero creo que subraya que esa función no debería asociarse con un papel protagonista en la organización. El lider invisible podría seguir siendo lider en el marco de la organización, del equipo o de si mismo pero el protagonismo lo asumiría el equipo, el equipo de líderes que formamos cualquier grupo de personas que trabajamos juntos.

Para darle unas vueltas.

viernes, 28 de mayo de 2010

Los funcionarios, la crisis, el coaching y otra zarandajas

El funcionariado anda revuelto y no sin razón. Eso de que te bajen el sueldo de un plumazo y por vía de urgencia, no puede agradar a nadie. Sin embargo, me parece más duro, si cabe, la sensación de desvalorización de tu trabajo. El blog Administración 2.0 refleja ese estado de ánimo en una inteligente e irónica historia titulada "Un mundo feliz... sin funcionarios".

Me pareció impresionante la encuesta que se realizó inmediatamente después del anuncio de las medidas de recorte del gasto, en la que en torno a un 50% de las personas encuestadas se manifestaban de acuerdo con esa medida. Imagino que Forges ha puesto su granito de arena a este resultado con chistes como el que reproduzco. Teniendo en cuenta que alrededor del 20% de los trabajadores y trabajadoras son empleados públicos y sospechando que a sus familiares más cercanos tampoco les guste la medida, casi podríamos llegar a pensar que están a favor del recorte todos los que no son funcionarios o familiares cercanos. Me parece muy triste e injusta la visión que parece estar detrás de ese posicionamiento. Claro que luego resulta paradójico, o quizás habría que decir preocupante, que una gran cantidad de esas personas que les parece bien que recorten el sueldo a los funcionarios nutran las inmensas listas de aspirantes a esa condición.

Prometía en el título hablar de coaching. Una característica del coaching es que trata de ayudar a la persona que participa en él a cuestionarse su punto de vista, su modelo mental. Trata de provocarle, mediante preguntas, la identificación de perspectivas que hasta ese momento no veía. En este sentido, jalear el enfado de los funcionarios puede aportar la satisfacción pasajera de que se sientan acompañados pero me parece que aporta poco. Desde la perspectiva del coaching la cuestión debería orientarse al cuestionamiento de la respuesta más habitual, orientando a la persona hacia la apertura de nuevas direcciones que le permitan crecer, aprender y tomar acciones nuevas.

Otro aspecto que considero clave en un proceso de coaching es que la persona que participa tiene que plantearse, para que el proceso tenga éxito, que siempre hay parte de responsabilidad en lo que le ocurre, por pequeña que pueda ser. Mientras estamos instalados en la idea de que lo que nos ocurre es "culpa" de otros, disfrutamos  de la tranquilidad del impotente. Si toda la "culpa" es de otro sólo él puede hacer algo. Así, mi vida se asemeja a una marioneta movida por los hilos que otros manejan. Asumir la responsabilidad puede intranquilizar, pero nos da el poder de actuar en ese ámbito que  está en nuestras manos, por reducido que parezca.

Aquí vuelvo al hilo inicial ¿qué es lo que el funcionariado hace o no hace que lleva a que una mayoría tan significativa de sus conciudadanos vea bien que se tomen medidas como las que estamos viviendo? ¿cuál es nuestra  contribución como empleados públicos a esa opinión? ¿qué podríamos hacer para contribuir a cambiarla? Mientras las personas que trabajan en la administración pública se queden en la queja, por mucho que ésta acabe en una huelga general, me temo que se perderá la oportunidad de aprender de lo que está ocurriendo, de encontrar caminos nuevos que lleven a la función pública al lugar que se merece.