El liderazgo realmente existente: la cuestión no es si eres líder sino como de efectivo eres ejerciéndolo.

Da la impresión, al escuchar la forma en que se habla y se escribe en torno al liderazgo, que ejercerlo ha de tener siempre una consecuencias positivas. Frente al malvado jefe surge el nuevo líder. Un líder que puede ser "resonante", "emocional", incluso extraordinario. Sin embargo, hay liderazgos éticamente reprobables. El ejemplo de Hitler es obvio y cualquiera podría ampliar la lista con nombres famosos o con "líderes anónimos", conocidos solo por quienes les tienen más cerca. Personas que utilizan su capacidad de influir en otros para impulsar valores discriminatorios, valores que fomentan la desigualdad, la violencia,... 

Para mi, uno de los aspectos esenciales de alguien que lidera es precisamente esa capacidad para ejercer influencia. Pero la influencia no especifica el sentido en que se ejerce. También se es líder aún cuando ese liderazgo se utiliza para fines poco o nada éticos. Un martillo no deja de ser un martillo porque se utilice para abrir la cabeza a una persona.

Este liderazgo "malo", tiene otra cara interesante. Es frecuente escuchar a alguien que tiene bajo su responsabilidad a decenas, incluso cientos de personas, afirmar que "yo no soy un líder". Más frecuente todavía escuchar, entre quienes están bajo esa responsabilidad u otras personas externas, esa persona "no es líder". Es interesante este deseo de mantener el concepto de líder "incorrupto". Pero un director de orquesta no deja de serlo por mal que la dirija.

Pensar que sólo se es líder cuando se ejercen adecuadamente las competencias que se puedan atribuir a esa función, me parece un planteamiento demasiado tranquilizador. Cuando se tiene responsabilidad sobre otras personas, lo que alguna literatura llama "líder formal", se puede ser un líder efectivo o inefectivo, más o menos bueno, más o menos malo, pero se está ejerciendo un liderazgo. Alguien en ese lugar de una estructura organizativa tiene, incluso a su pesar, una enorme influencia en otros. El desafío es mejorar las habilidades para ejercer esa influencia de la manera más eficiente posible.

Así pues, también es líder quien posee unas habilidades genéricas deplorables (pésima capacidad de escucha, de empatía, de generar confianza, de impulsar una visión,...). En otras palabras, también son líderes quienes generan un entorno tóxico, quienes llevan a las personas de sus equipos a dar lo peor de sí mismos, quienes promueven la rotación o el "despido interior", quienes no son capaces de generar una visión que comprometa,... 

Quizás más que plantearnos la necesidad de desarrollar el liderazgo, tendríamos que plantear que hay que trabajar para mejorar el liderazgo que se ejerce, el liderazgo "realmente existente". Si no, me parece que hay demasiada gente que no se da por aludida, que no comprende que ya generan influencia, que ya lideran, pero lo hacen con unas habilidades escasas o inadecuadas y obtienen resultados penosos.

Si me permitís ser un poco provocador, diría que el líder ni nace ni se hace, se ejerce. No es una opción, es una consecuencia de nuestra actividad, de lo que hacemos, del lugar estructural que ocupamos. Lideramos a nuestros hijos, lideramos con nuestros amigos, lideramos en el trabajo, aunque no tengamos cargos y más aún si los tenemos. Preguntarnos ¿qué tipo de líder soy? no debería ser una opción. Cómo mejorar el liderazgo que ejerzo, la consecuencia necesaria.

Participación, implicación y poder.

La semana pasada pude ¡¡¡por fin!!! participar en una de las jornadas que el Servicio de Innovación del Departamento de Promoción Económica de la Diputación Foral de Bizkaia organiza bajo la denominación de Arbela. En esta ocasión el tema era "Tres experiencias empresariales de llevar a la acción la gestión participativa".

Pudimos escuchar la presentación de tres empresas en las que han puesto en marcha procesos para aumentar la participación de las personas. Experiencias muy reales, sin adornos ni florituras, que mostraron cómo surge la necesidad de la participación desde realidades bien diferentes pero con necesidades comunes. Unos porque necesitan dar un salto cualitativo en la garantía de calidad en la prestación de sus servicios y solo es posible con la implicación de todas las personas que trabajan en la empresa; otros porque les hace falta una mayor implicación de las personas de producción en los procesos de ventas, otros porque son una empresa familiar y no va a tener continuidad como tal, lo que supone que o generan una implicación diferente de los trabajadores o la empresa desaparece.

Así, como primera conclusión, la participación aparece como instrumento para generar implicación en las personas y así, lograr objetivos de uno u otro tipo. Pero la implicación no es un producto único, no es algo que se tiene o no se tiene, sino que presenta graduaciones ¿qué grado de implicación es el que busco? Y el grado de implicación que puedo lograr en las personas de un equipo, de una organización está directamente relacionado con la parte de poder que estoy dispuesto a compartir. Es demasiado frecuente encontrar a directivos que pretenden que sus trabajadores manifiesten un compromiso equivalente al suyo pero sin darles la más mínima autonomía de decisión, el más mínimo espacio de poder en la organización.

En la sesión de Arbela se subrayó mucho el beneficio de generar espacios para compartir, espacios en que las personas puedan expresar su opinión, espacios que mejoran la comunicación en la organización y así la productividad de la empresa. Pero para que esos espacios generen un compromiso y una implicación significativa con el proyecto necesitan convertirse en espacios con capacidad de decisión. Sin ellos el efecto inicial se diluye con el paso del tiempo con suma facilidad. Una capacidad de decisión que, sin duda, tendrá límites. Y esos límites han de explicitarse desde el comienzo del proceso. Cuando no se hace así, se corre, de un lado, un alto riesgo de generar expectativas que tendremos que frustrar y, de otro, que el proceso participativo no toque el nervio de la organización impidiendo así el objetivo de generar una implicación significativa en las personas.

Las tres experiencias que escuchamos mostraron sus claros y sus oscuros. Pero, sobre todo, mostraron la valentía de abandonar la seguridad de la jerarquía y el control para adentrarse en la incertidumbre de terrenos inexplorados.

Cambios, medios y fines.

El pasado jueves participé en el reciclaje anual que organiza la Fundación Vasca para la Excelencia (EUSKALIT) para los miembros de su club de evaluadores. Es un día para refrescar ideas, alinear criterios para la evaluación de las organizaciones que quieren contrastar su gestión con lo planteado por el modelo EFQM y saludar los amigos que se van haciendo en el camino.

Al comienzo nos presentaron las novedades derivadas de la revisión 2013 del modelo EFQM. Pocas, la verdad, pero hay una que resultó sugerente. El modelo plantea una serie de principios o conceptos clave. En la versión anterior uno de ellos era "la gestión por proceso" y ahora lo han sustituido por "gestionar con agilidad". Tanto en la explicación que se ofreció del cambio como en el debate suscitado quedó clara la confusión entre medio (la gestión por procesos) y lo que ésta pretende lograr en el funcionamiento de la organización. Puede ser discutible que el fin fundamental sea la agilidad pero, desde luego, orienta mucho mejor pensar que lo que buscamos es más agilidad organizativa y no disponer de un sistema complejo, sofisticado e inmanejable de gestión por procesos.

Cada vez que voy a una organización les repito lo mismo "cuanto menos mejor". Las organizaciones que se han planteado mejorar su gestión y se han adentrado en un cambio de su funcionamiento inspirandose en unos modelos u otros han caído, de manera generalizada, en el mismo error: la "sobredosis". En el caso de los procesos esto se traduce en la identificación de decenas y decenas de procesos. En ocasiones, el número de procesos identificados multiplicaba por dos el número de personas que trabajaban en la organización ¿cómo gestionar esto sin morir en el intento? Y lo mismo ha pasado con los indicadores, dónde se ha pasado de no tener o tener los indicadores financieros clásicos, a inundar la organización de indicadores que obligan a un esfuerzo ingente para luego ser usado muy puntualmente.

Hace tiempo escribí un post con el título "cuando el enemigo del cambio es quién lo promueve" en el que reflexionaba cómo, en ocasiones, somos las mismas personas que queremos impulsar algo nuevo los que más complicado ponemos que se consiga. Y un buen ejemplo de esto es lo que estamos comentando. La mejor manera de lograr que una organización aborrezca de por vida la gestión por procesos y la considere una soberana pérdida de tiempo y recursos es tratar de poner en marcha un sistema de gestión por procesos tan "perfecto", que no sea posible la digestión por parte de la organización.

Así que prudencia, empezar poco a poco y dar tiempo y espacio a la reflexión que conlleva un liderazgo adecuado del proceso de cambio: ¿para qué necesitamos este cambio? ¿qué perdemos? ¿qué no queremos perder? ¿qué queremos lograr? ¿quién puede sentir que pierde? ¿qué podemos hacer para que el cambio incorpore lo que no queremos que cambie? ¿a qué nos podemos comprometer cada uno para que el cambio nos acerque a lo que queremos lograr y evite lo que queremos evitar?....

Comunicación interna ¿un problema?

Resulta difícil encontrar una organización que no se muestre quejosa en relación con su comunicación interna. Yo, al menos, no la he encontrado. Quizás sea por eso que cuando alguien plantea que tiene problemas de comunicación interna todo el mundo asienta comprensivo ¡¡¡ y quién no !!!! Sin embargo, cuando veo tanta unanimidad se enciende en mi la luz roja de alerta. Demasiado claro, demasiado fácil. Así que al escuchar la existencia de este problema aparentemente tan universal suelo ponerme en "modo indagación" ¿a qué te refieres cuando hablas de problemas de comunicación interna? Y aquí el asunto se empieza a poner interesante. Es como al quitar la tapadera de un puchero, resulta que dentro hay guisos de todo tipo, aunque todos estén dentro de un puchero, aunque todos estén catalogados dentro de las dificultades de comunicación interna.

En unos casos, lo que aparece con fuerza es "no logramos que llegue a toda la organización la información que queremos transmitir". En otros, el problema es que hay personas con responsabilidad en equipos que no ejercen una función transmisora de lo que ocurre, tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba. También podemos encontrar que el problema de comunicación interna se centra en el poco uso de la Intranet, después de una fuerte inversión en ella.

Mientras nos movamos en el genérico, "la comunicación interna", el concepto oculta más de lo que aclara. Para avanzar es necesario "destapar el puchero" ¿qué nos gustaría lograr que no logramos? ¿qué nos está impidiendo lograrlo? ¿cuál sería un buen resultado si pudiéramos modificar lo que ahora no nos gusta? ¿a qué está contribuyendo la situación actual? ¿quién o qué perdería si esta situación cambiara? ¿cómo estoy contribuyendo yo al mantenimiento de este problema?

Desde ahí aparecen dificultades a la hora de definir si lo que buscamos es informar o pretendemos comunicar, lo que implica también capacidad de escucha. Surge el deseo de generar compromiso a través de boletines informativos, olvidando que para generar compromiso es necesario crear un contexto que va mucho más allá de un instrumento de difusión. Aparece el malestar por la falta de participación, sin comprender que la participación que se obtiene está en relación con la participación que se da. Surge un mundo de dificultades y retos mucho más multicolor que la etiqueta que frecuentemente lo oculta: los problemas de comunicación interna. Pero ¿qué problemas?

Política, corrupción y coaching

Losdías 28 de febrero, 1 y 2 de marzo imparto un curso sobre coaching político enBilbao. Al conocer la noticia, un buen amigo, que ha tenido un papel clave en mi camino en el ámbito del coaching, me escribía estas líneas:

“Los políticos adoran al mismo dios que adora la sociedad, el dinero; pero ellos por su posición tienen el compromiso moral (si creyeran en la moral) de ser coherentes con los valores que declaran y por los que son elegidos. No hay políticos buenos, ya que más allá del sacrificio personal, está la denuncia al propio quehacer de la clase política. Y esta denuncia del quehacer político no se la he oído a ningún político. Y lo entiendo, ya que “primum vivere”. Por todo eso te deseo el mayor éxito en tu propuesta del coaching orientado a ayudar a crecer a esa fauna humana que forma la clase política.”

Me han impactado estas palabras tan contundentes. Desde luego, desde esa manera de mirar a las personas que están en política es muy difícil poder aportarles algo, poder situarse en una posición de coach. En cualquier proceso de acompañamiento, como es el coaching, es imprescindible, en mi opinión, poder situarse ante la persona a acompañar libre de prejuicios o, al menos, con la capacidad de dejar los prejuicios al margen del proceso.

Sin embargo, la reflexión más importante que me han sugerido esas palabras es que, precisamente en este contexto en el que la corrupción aparece tan asociada a la política, es esencial contribuir a dotar de habilidades y capacidades personales a las mucha personas honradas que se comprometen con la política para tratar de construir un mundo mejor. Unas habilidades que les permitan afrontar el complejo entorno en el que se mueven, que les permitan construir una política diferente en la que no haya espacio para comportamientos corruptos.

Para ello, el coaching político es un instrumento de enorme utilidad. Un instrumento que puede ayudar también a dotar a las nuevas personas que se acercan a la política (y no olvidemos que la política es mucho más que los partidos políticos) a fortalecer sus competencias personales para afrontar los momentos de frustración, de desilusión, de conflicto, de cuestionamiento público que pueden encontrar. El coaching político puede ayudar a que personas valiosas para la acción política no la abandonen de manera temprana y que quienes continúan en ella lo hagan con menos sufrimiento personal del que ahora podemos encontrar. El coaching político puede contribuir a evitar que las personas que se dedican profesionalmente a la política tengan que sumergirse en el cinismo para sobrevivir.

Todo esto, no resta en nada la necesidad de cuestionar el propio sistema de representación política, las formas de funcionar de los partidos actuales, las limitaciones de la democracia representativa,…. Pero si nos centramos solo en el sistema y nos olvidamos de las personas que lo componen, lo construyen, le dan vida, será muy fácil encontrar situaciones equivalentes aún cuando cambiemos las normas que rigen y articulan nuestro sistema político. Por ello, el coaching político no se presenta como una alternativa al cuestionamiento del sistema sino como una aproximación complementaria.

Coaching político en un cambio de gobierno (3): más sobre los que llegan

Inspirado por el cambio de gobierno que está viviendo el País Vasco, inicié hace unos días una reflexión en torno al cambio de gobierno desde una perspectiva que he denominado de coaching político. Dediqué un primer post a los que se iban y a la importancia de saber despedirse, de saber cerrar cualquier proceso vital y también este. En el siguiente post me centré en las personas que llegan al gobierno, sobre todo las que llegan con menos experiencia en la vida de una administración pública. Hoy voy a continuar planteando algunas reflexiones para quienes van a estrenarse en la política.

1. Antes de hablar escucha. Pregunta antes de dar tu punto de vista. Es importante tener criterio pero no lo vuelques según llegues, da oportunidad a quienes llevan tiempo en la administración y van a ser tu soporte técnico para que se expresen. Seguro que te darán información que desconoces y puede que lo que acabes planteando se matice con ella. Si tienen que demostrar cuanto sabes y la autoridad que tienes lo que los demás van a entender es justamente lo contrario.

2. Uno de los aspectos más complicados es saber mantenerse en el lugar que corresponde a un político sin invadir el territorio técnico. En términos teóricos la diferenciación es fácil: el ámbito político es el de las estrategias, el que marca el rumbo, se centra en el QUÉ; el ámbito técnico se refiere al CÓMO llevar a la práctica los objetivos, las estrategias que plantea quién ha sido elegido por la ciudadanía. Sin embargo, en el día a día surgen decenas de ocasiones en la que el límite no está claro. Mantente vigilante y evita que ambos territorios se confundan. Ten continuamente presente la pregunta ¿es este mi lugar como político?

3. Vinculada con el punto anterior está la tentación de asumir el papel de "no te preocupes, ya me encargo yo", cuando alguien se dirige a nosotros con una petición. Una tentación que nos hace sentir poderosos, que nos hace poner de manifiesto que ahora tenemos capacidad de influir. Sin embargo, cuando damos esa respuesta, estamos asumiendo un gran riesgo ya que puede que en realidad no te puedas encargar tú. Además, esa respuesta se da ante situaciones muy micro, muy concretas, situaciones que no corresponden al ámbito político, sino al técnico. En ese campo la pregunta clave es ¿para qué tengo que demostrar que yo puedo arreglarlo? ¿que necesidad hay detrás de ello?

4. ¿Te resulta fácil decir no? ¿Cuando tienes que decir no, sabes hacerlo de una manera adecuada? Reflexiona sobre como te enfrentas a estas situaciones porque si no sabes decir no vas a encontrarte con muchas complicaciones. Desde una agenda desbocada en la que tienes que afrontar una cantidad de asuntos inabarcables (por no haber sabido decir no), hasta la asunción de la responsabilidad de temas que están muy lejos de tus posibilidades reales. Y tu equipo se va a resentir y te va a responsabilizar de no saber defender "la frontera" ante la lluvia continuada de peticiones. Recuerda que como lider tienes que saber cumplir también tu función de paraguas.

5. La gran mayoría de los problemas que ha de afrontar un político son problemas adaptativos (sobre este tema ya escribí en otra ocasión), no técnicos. Esto es, no hay una respuesta conocida y comunmente aceptada, sino que son problemas que requieren de la implicación de muchas personas en su solución. Para afrontarlos es necesario ejercer un liderazgo que puede resultar incómodo. En momentos complicados como los que vivimos muchas personas esperan que alguien les diga que les va a solucionar sus problemas, pero no es así, no puede ser así. 

6. La política es una actividad de alto riesgo. Te encontrarás con críticas despiadadas, incluso en la faceta más personal. Piensa que no te critican a ti sino al rol que desempeñas. Aprende a tomar distancia, establece en tus rutinas unos momentos para alegarte, relajarte y mirar con perspectiva. La actividad política es una carrera de fondo y eso implica dosificación y recarga de fuerzas de manera periódica y continuada.

7. Preparate para gestionar la decepción. La decepción con algunos de "los tuyos", que no te responden como te esperabas; la decepción con las posibilidades reales de hacer muchas cosas que pensabas que iban a ser fáciles de acometer; la decepción por la forma en que te juzgan y te critican muchas personas; la decepción por no lograr hacer llegar a la ciudadanía el mensaje que te gustaría; la decepción por la incomprensión social de tu labor llena de entrega y sacrificio,...

8. Cuida la relación con tu entorno más cercano, con tu familia. Va a ser difícil, pero si no le prestas una atención continuada a ese objetivo, será imposible. Y resulta muy duro estar en política si se resquebraja el apoyo de aquellas personas a las que más quieres.

9. A pesar de la baja estima social que hoy en día tiene, ejercer una responsabilidad política me parece una de las funciones más importantes que alguien puede realizar en esta vida. Ten siempre presente que estás ahí para servir a la ciudadanía, a las personas que te han elegido y a las que no. Claro que lo harás desde la perspectiva política del partido al que perteneces o que te ha nombrado, pero representas mucho más que eso.

10. ¿Qué tal eres pidiendo ayuda? ¿Lo haces con frecuencia? ¿Esperas hasta que ya la situación es extrema o la pides cuando empiezas a notar las primeras dificultades? ¿Pides ayuda con igual facilidad para temas profesionales que para temas personales? Entras en una actividad compleja que impacta en profundidad en la persona. Una actividad que conlleva una importante dosis de sufrimiento, sobre todo si no te dotas de las herramientas personales necesarias. Desarrollar habilidades personales para afrontar esas situaciones puede ser la clave para que puedas seguir en la política sin dejar "la piel en el intento". Pide ayuda a personas cercanas o a profesionales que te puedan dar la oportunidad de hablar con tranquilidad de cosas que sientes que no puedes hablar con nadie.

Coaching político en un cambio de gobierno (2): los que vienen

En el post anterior reflexionaba en clave de coaching político sobre los que se van, sobre la forma en que se despiden y cierran un ciclo las personas que han desempeñado cargos políticos. Ahora, en la misma semana en que toma posesión el nuevo Lehendakari, voy a dedicar un tiempo a quienes llegan. A las personas que acceden a cargos políticos.

Estas personas llegan con ilusión. Muchos, con conocimientos técnicos que les van a ser útiles pero mucho menos de lo que piensan. Algunos incluso han tenido algún proceso formativo en el que les han dado un barniz en aspectos legales del funcionamiento de la administración. Sin embargo, en muy pocos casos se hacen una idea de las dinámicas con las que se van a encontrar. De los desafíos personales que esa experiencia les va a suponer. Y eso lleva a generar sufrimiento personal, un sufrimiento personal que queda en el anonimato, que casi nadie reconocerá. Un sufrimiento que podría paliarse aumentado la capacidad de entender el sistema al que se incorporan y desarrollando algunas habilidades básicas para vivir en política. Esta es la gran aportación del coaching político. En esta clave van estas reflexiones.

1. Lo primero que me viene a la cabeza es una frase que escuché a alguien con recorrido en el mundo de la política: "hay que gobernar como si fueras a estar siempre pero con la maleta hecha en la puerta para recordar que estás para poco tiempo".  Resumía así la necesidad de gobernar con una mirada a largo plazo, mucho más allá de la legislatura, pero sabiendo que tus plazos van a ser siempre más cortos.

2. ¿Para qué estás en la política? ¿para qué has aceptado este cargo? ¿cuál sería para tí el éxito en esta etapa que comienzas? Son preguntas importantes para las personas que llegan a nuevas responsabilidades políticas. Sin apenas tiempo de tomar posesión van a experimentar en carne viva el concepto de "inercia". Van a sentir que suben a un tren de alta velocidad que viene lanzado. Van a llegar a su mesa temas a cuál más urgente, asuntos que no permiten dilación, ... y cuando quieran darse cuenta habrá pasado un año. Y se preguntarán (si no hay temas urgentes que se lo impidan) ¿en qué se ha notado mi presencia en el gobierno? Para contrarrestar esa inercia es clave tener claros los elementos esenciales que quieres aportar en tu gestión. Para ello te sugiero que, como primera tarea en esta nueva etapa, escribas el que te gustaría fuera tu discurso de despedida ¿de qué quisieras sentirte orgulloso? ¿qué destacarías en ese momento de despedida? Una vez hecho ponlo en un lugar visible y vuelve a él con frecuencia para preguntarte ¿qué he hecho hoy para contribuir a mis metas más profundas?

3. Cuando llegues al despacho que vas a ocupar para ejercer tus nuevas responsabilidades, recorre todos los puestos de trabajo que van a estar bajo tu responsabilidad y presentate a todas y cada una de las personas que van a colaborar contigo. Puede parecer una obviedad, pero mi experiencia me dice que es poco obvia. Siempre hay alguna excusa muy razonable para no hacerlo. Si son muchas, organiza reuniones para llegar a todas. Van a ser el equipo con el que tienes que trabajar para lograr tus metas, cuídalo desde el principio. No seas protocolario, date tu tiempo para tomar un primer pálpito a tu organización.

4. Claro que eso implica que superes el "sindrome del enemigo está dentro". Este síndrome es especialmente intenso cuando relevas a una persona de otra opción política. Consiste en mirar con recelo a todo el personal técnico que ha trabajado con el rival político, lo cuál hace que todo el mundo sea sospechoso. A muchas personas les cuesta entender que un empleado público pueda servir con la misma entrega y profesionalidad a personas de partidos políticos distintos. Sin embargo, la inmensa mayoría de las personas empleadas en la administración pública tienen muy claro que están al servicio de aquella política que ha obtenido el respaldo de la ciudadanía para gobernar el país. Si entras con recelo, encontrarás desconfianza. Una desconfianza que confirmará tu recelo.... y así hasta el infinito. Cuando quieras darte cuenta que esas personas resultan esenciales para el logro de tus objetivos puede que sea demasiado tarde.

Quizás en algún momento, nuestra madurez democrática y nuestro compromiso institucional nos lleve a plantearnos que puede haber personas en cargos políticos vinculadas al anterior gobierno que podrían seguir haciendo una gran contribución a su país desde esa responsabilidad. Hoy por hoy, esa posibilidad se me antoja muy remota. Pero no puedo dejar de plantear el capital político, el bagaje de experiencia y conocimiento que se tira por la borda en cada relevo de gobierno. Esa tendencia a destejer en una legislatura lo que se ha tejido en la otra, simplemente porque lo han hecho "los otros". 

5. Algo que cuesta digerir a muchas personas es que llega a un lugar en el que tiene que dirigir a personas que saben más que ella, incluso mucho más que ella, de los asuntos que van a ser su responsabilidad. La forma en que sepa gestionar esta situación será clave para el éxito de su paso por la acción política. Hay quién trata de escudar su ignorancia con lejanía y frialdad ("déjalo sobre la mesa, ya lo estudiaré", "lo consultaré con mis asesores",....). Otras personas tratan de disimularla huyendo hacia adelante y tomando decisiones como si supieran lo que se trae entre manos. En el otro extremo, mucho menos habitual (todo hay que decirlo) están quienes dicen sí a todo lo que el personal técnico les plantea. No hay recetas fáciles pero la humildad, la capacidad de escucha, la consideración de la opinión del personal técnico, el sentido común, junto con la asunción de la responsabilidad política de las decisiones y la coherencia con los valores y los objetivos estratégicos del gobierno, creo que son buenos ingredientes para afrontar con éxito esa tarea. 

Continuará....