sábado, 28 de junio de 2008

La libertad de elegir cómo enfrentar lo que nos ocurre

Rubén Turienzo escribe un blog que se llama "TH!INK AND CO La grandeza de las ideas simples". Llegué a él siguiendo la pista a su libro "Los tacones de oz", sobre el que había escuchado buenas críticas. Lo tengo en mi lista de lecturas pendientes así que tendré oportunidad de comentarlo en otro momento. En esta ocasión voy a reproducir un cuento que aparece en su última entrada. Un cuento sobre la profunda libertad del ser humano de elegir cómo enfrentarse a lo que le ocurre, una tesis que no puedo dejar de identificar con Victor Frankl, autor de "El hombre en busca de destino".

"Una hija se quejaba a su padre acerca de su vida y cómo las cosas le resultaban tan difíciles. No sabía cómo hacer para seguir adelante y creía que se daría por vencida. Estaba cansada de luchar. Parecía que cuando solucionaba un problema, aparecía otro.

Su padre, un chef de cocina, la llevó a su lugar de trabajo. Allí llenó tres ollas con agua y las colocó sobre fuego fuerte. Pronto el agua de las tres ollas estaba hirviendo. En una colocó zanahorias, en otra colocó huevos y en la última colocó granos de café. Las dejó hervir sin decir palabra. La hija esperó impacientemente, preguntándose qué estaría haciendo su padre.

A los veinte minutos el padre apagó el fuego. Sacó las zanahorias, y las colocó en un bol. Sacó los huevos, y los colocó en otro bol. Coló el café y lo puso en un tercer bol. Mirando a su hija le dijo: - "Querida, ¿qué ves?" - "Zanahorias, huevos y café” fue su respuesta. La hizo acercarse y le pidió que tocara las zanahorias. Ella lo hizo y notó que estaban blandas. Luego, le pidió que tomara un huevo y lo rompiera. Tras quitarle la cáscara, observó el huevo duro. Luego le pidió que probara el café. Ella sonrió mientras disfrutaba de su rico aroma.

Humildemente la hija preguntó: -"¿Qué significa esto, padre?" Él le explicó que los tres elementos habían enfrentado la misma adversidad: agua hirviendo, pero habían reaccionado en forma diferente. La zanahoria llegó al agua fuerte, dura. Pero después de pasar por el agua hirviendo se había vuelto débil, fácil de deshacer. El huevo había llegado al agua frágil. Su cáscara fina protegía su interior líquido. Pero después de estar en agua hirviendo, su interior se había endurecido. Los granos de café, sin embargo, eran únicos. Después de estar en agua hirviendo, habían cambiado al agua.-"¿Cual eres tú?", le preguntó a su hija.

"Cuando la adversidad llama a tu puerta, ¿cómo respondes? ¿Eres una
zanahoria, un huevo o un grano de café?"

martes, 24 de junio de 2008

La fuerza imparable de las organizaciones sin mandos

Siguiendo la recomendación de Alberto Ortiz de Zárate y seducido por un subtítulo tan sugerente me adentré hace unos días en la lectura del libro "La araña y la estrella de mar" de Brafman y Beckstrom. La idea central del libro es que frente a las organizaciones araña (si les pisas la cabeza se acabó todo) están desarrollándose un nuevo tipo de organizaciones: las estrellas de mar (no hay cabeza que pisar y si les cortas una pata salen otras). Ejemplos en los que basan los autores su tesis son E-mule, E-bay, Craigslist, Wikipedia, Skype, Google... básicamente estructuras surgidas sobre la plataforma que la red de redes ha supuesto. Los apaches o Al Qaida son otros ejemplos menos virtuales.

Es un libro sugerente y ameno que se lee con facilidad. Una de sus ideas principales es que un sistema abierto no tiene un paradigma central, la inteligencia se encuentra repartida por todo el sistema. Más aún, en una "estrella de mar" es que no hay nadie que mande. La autoridad se haya totalmente descentralizada y repartida entre las personas que la componen.

Otra característica singular de estas organizaciones es un funcionamiento totalmente colaborativo. Los autores nos muestran ejemplos de cómo si metemos a alguien en un sistema abierto querrá colaborar automáticamente. Podemos añadir que justamente lo contrario que cuando lo introducimos en una organización jerarquizada y escasa de transparencia. Mira por donde va a resultar que la falta de implicación de las personas no se debe a su torpeza por comprender la grandeza de la Misión, Visión y Valores de su organización. Una pista interesante para mirar cual puede ser el futuro. "Las personas inmersas en una estrella de mar no sólo saben de algo, sino que también sienten el deseo fundamental de compartirlo y de contribuir a ella".

"Cuando se concede libertad a las personas -afirman-, éstas pueden provocar el caos, pero también pueden manifestar una tremenda creatividad". Otro bonito desafío: o somos capaces de soportar la incertidumbre y el miedo al caos que pueda surgir en algún momento o nos vamos olvidando de la creatividad y la innovación que se desarrolla a partir de ella. "Los sistemas estrella de mar son incubadoras maravillosas para ideas creativas, destructivas, innovadoras o alocadas".

Las organizaciones estrella se articulan en torno a algunos elementos que le resultan clave. De un lado los círculos como núcleos organizativos básicos. De otro los catalizadores, un singular tipo de líder que una vez que ha puesto en marcha el organismo descentralizado desaparece para dar todo el poder al circulo, al equipo, sirviendo "tan sólo" como inspiración y ejemplo. "Cuando las personas se sienten escuchadas, comprendidas y apoyadas, es más probable que cambien. Un catalizador no acepta una solución, ni te mete una en la cabeza. En lugar de eso, adopta una relación de compañerismo y escucha atentamente. Uno no sigue a un catalizador porque tenga que hacerlo: lo sigue porque él le comprende". "Los catalizadores conectan a las personas y hacen que la ideología siga latiendo a su propio ritmo".

Sin embargo, a pesar del planteamiento radical de la mayor parte del libro, en las páginas finales los autores dan un giro hacia el pragmatismo al plantear la alternativa de las organizaciones híbridas: "empresas centralizadas que descentralizan algunas partes internas". Encontrar el "punto de caramelo" donde el equilibrio entre centralización y descentralización resulta óptimo para los objetivos de la organización es la recomendación final del libro. Una pena que no nos den más pista sobre cómo encontrar ese punto que parece tan ideal y difícil de encontrar como otro más famoso de la anatomía humana.

En todo caso una lectura fresca y estimulante que nos acerca a las nuevas tendencias organizativas surgidas en el mundo de Internet y que pueden marcar el futuro de nuestras sociedades.

"Sí, a primera vista las organizaciones descentralizadas parecen desordenadas, caóticas. pero cuando empezamos a apreciar su verdadero potencial, lo que al principio parecía entropía se convierte en una de las fuerzas más poderosas que haya habido en el mundo".

sábado, 21 de junio de 2008

La administración local se mueve en Euskadi

He participado en una reunión convocada por EUDEL (Asociación Vasca de Municipios), el IVAP (Instituto Vasco de Administración Pública) y EUSKALIT (Fundación vasca para la Calidad) con el objetivo de presentar a ayuntamientos vascos de más de 8.000 habitantes los diferentes apoyos que se ofrecen desde estas instituciones para el desarrollo de nuevas formas de gestión de las entidades locales. Tras esa presentación, Jose Manuel Rodriguez, Gerente de los Organismos Autónomos del Ayuntamiento de Durango ha presentado su experiencia y yo he explicado la del Ayuntamiento de Getxo.
Sin duda el mero hecho de la convocatoria es destacable. Como ha planteado Iñigo Marcos, del Ayuntamiento de Irún, hoy es posible hablar de conceptos relacionados con la excelencia en la gestión en el marco de la administración local sin tener que empezar con las explicaciones más básicas. Por otra parte, casi el cincuenta por ciento de los asistentes eran cargos públicos, lo que indica también una sensibilidad de los representantes políticos por la mejora de la gestión de las organizaciones. En total han participado cerca de 30 personas de unas 25 administraciones locales diferentes. No es espectacular pero me parece un buen hito.
En las presentaciones, el IVAP (Encar Etxezarra y Joseba Pérez de Heredia) ha informado de las diferentes iniciativas que ha puesto en marcha, entre las que subrayo el Curso para Directivos Públicos Locales que ha tenido 29 participantes en su primera edición. EUSKALIT, por su parte ha presentado sus diferentes ofertas formativas y de apoyo al desarrollo de sistemas de gestión, en los que también se han implicado cerca de una veintena de ayuntamientos, además de las Diputaciones Forales. Mención aparte merece Q-Epea de la que ya hemos hablado en otras entradas y que ha sido la promotora del II Congreso de Excelencia en la Administración Pública, con 420 participantes.

En el coloquio también se ha mencionado la línea de subvenciones que la Diputación de Gipuzkoa ha puesto en marcha para ayudar a los ayuntamientos a elaborar planes de legislatura, cuadros de mando y otras metodologías propias de una gestión excelente. Alguno de los participantes ha sido crítico con esa línea de ayudas económicas ya que, según él, sólo sirve para contratar consultoras que te entregan un informe pero cuando terminan poco queda realmente en la organización municipal. La verdad, criticar cuando no nos dan recursos y también cuando nos los dan es un deporte con bastante éxito en nuestra cultura. Digo yo que alguna responsabilidad tendrán esos ayuntamientos que sólo se preocupan de coger el dinero sin plantearse la metodología de la consultora que contratan ni la mejor forma de sacarle partido a largo plazo.

Volviendo al hilo argumental anterior ¿es suficiente? Sin duda no, pero tambien es cierto que la administración local vasca se está moviendo y eso es un abuena noticia para la ciudadanía de nuestro país. Especialmente esperanzador es que ese movimiento está articulandose con fortaleza en torno a Q-Epea, el IVAP, EUSKALIT y EUDEL. En todo proceso de cambio son siempre unos pocos los que empiezan. Ahora ya somos algunos más, pero si además hay impulso, liderazgo y capacidad de aglutinar el camino es esperanzador. Y si no, atentos al futuro más inmediato.

domingo, 15 de junio de 2008

Aprendiendo de “El lado oeste de la Casa Blanca”

Ya se que no es una serie precisamente nueva pero no soy un telespectador demasiado entregado a la tarea. El caso es que vi por curiosidad un episodio hace unas semanas y me pareció una magnífica serie. Tanto que la sigo con relativa asiduidad (¡qué invento los discos duros que graban programas de la TV!). Hay episodios que podrían utilizarse como estudios de caso en programas formativos de políticas públicas. Ha habido uno que me pareció especialmente brillante. En él, un viejo asesor del Presidente, Leo, es de nuevo llamado a la Casa Blanca cuando apenas queda un año de mandato al actual presidente.

Cuando llega lo que ve es una actividad frenética…. apagando fuegos de todo tipo. De hecho, apenas logra que alguien le preste la más mínima atención. Siempre hay algo urgente que impide continuar la conversación. El día finaliza y el presidente le invita a cenar a su casa (son buenos amigos). Algo ocurre que los espectadores no sabemos y el presidente comienza a llamar a todos su colaboradores para que se reunan de inmediato en la Casa Blanca. Una vez todos reunidos le da la voz a Leo quién escribe en una pizarra un número: “350”. Pregunta, ¿qué es esto? Los días que nos quedan en la Casa Blanca, le contesta uno de los asistentes. Así es, responde, y cada uno de esos días tenemos la posibilidad de hacer más cosas por este país que todos los del resto de nuestra vida fuera de aquí. ¿Creen que han ocupado su tiempo en coherencia con ello?. Los asistentes guardan silencio y se miran los unos a los otros. Diganme ahora, continua el asesor, ¿a qué van a dedicar su tiempo mañana?. Cada una de las personas que están en la sala va destacando algún proyecto realmente significativo para el futuro de su país.

Cambiar implica desaprender. Salirnos de nuestras pautas habituales de comportamiento. Una de esas pautas nos lleva a actuar hiperactivamente sin darnos cuenta que hiperactividad no implica avanzar hacia el lugar que nos gustaría alcanzar. Nuestras organizaciones necesitan de “Leos” que les hagan levantar la cabeza de los incendios para dedicar sus esfuerzos a los proyectos que realmente pueden cambiar la vida, la nuestra y la de los demás, la de nuestra organización y la de toda una sociedad.

viernes, 13 de junio de 2008

¿Motivar o no desmotivar? He ahí el dilema

Hace unas semanas abordaba el asunto de los efectos perversos de las políticas de incentivos. Políticas cuyo principal objetivo es motivar a los trabajadores para que desarrollen su trabajo con la máxima implicación y eficacia pero que, perversamente, vienen a lograr el objetivo contrario: desmotivar y limitar la contribución de esos trabajadores a los límites marcados por los incentivos.


Pues bien, en un artículo publicado por el suplemento de negocios de El País (18 de mayo), Yolanda Gutierrez Rodríguez (socia de PricewaterhouseCoopers Human Resources Services), daba otra vuelta de tuerca a ese argumento planteando que “motivar a un profesional desmotivado es una utopía, no desmotivar a una persona motivada es el real gran reto de toda organización”. No comparto su visión pesimista del ser humano, lo utópico del esfuerzo motivador no viene, a mi entender, de una deficiencia del carácter de algunas personas sino de que la motivación es un fenómeno intrínseco que no se puede forzar desde fuera. Mi margen de actuación en relación con la motivación de otros se sitúa en las acciones que yo desarrolle para cambiar las condiciones en que se desenvuelve esa persona o las relaciones en las que se encuentra inmersa. Esos cambios sí pueden llevar a que esa persona encuentre el punto de estímulo en su interior para cambiar su actitud ante la organización. En otras palabras, los cambios en la motivación del otro sólo los puedo lograr cambiando yo.

Lo que sí comparto, y me parece muy sugerente, es la idea de que lo que sí podemos lograr con relativa facilidad es desmotivar. En este sentido Yolanda Gutierrez aporta una serie de aspectos que considera claves para no desmotivar. Son los siguientes:



  • No implantar políticas de recursos humanos que sean causantes de inquietudes internas.


  • Comunicar claramente para que el oscurantismo no prevalezca sobre la transparencia y la rigurosidad.


  • No ofrecer nada que no se pueda cumplir.


  • Implantar un clima de confianza y tolerancia.

  • La cultura del premio y el castigo dificulta la creatividad y el desarrollo de ideas.

  • Compartir con los empleados los éxitos de la organización.


  • Lograr que los empleados se sientan orgullosos de la empresa para la que trabajan.


  • Favorecer el trabajo en equipo, compartir información, ser generoso.


  • Ofrecer oportunidades de desarrollo profesional.


  • Escuchar a los profesionales, aunque se crea que se sabe todo lo que opinan.


  • Estar rodeado de un buen equipo y, sobre todo, un buen jefe.

miércoles, 11 de junio de 2008

¿Cómo puedo dejar el Ayuntamiento y no estar loco?

No, no es una nueva adaptación del “Corazón loco” que El Cigala y Bebo Valdés bordaron en su album Lagrimas Negras. Allí explicaban “cómo se puede querer a dos mujeres a la vez y no estar loco” y, probablemente, a muchos de los que han conocido mi decisión de dejar la plaza de funcionario en el Ayuntamiento de Getxo les resulta todavía más dificil en este caso encontrar una explicación alternativa a la de la enagenación mental (espero que los amigos la consideren transitoria).

Toda mi vida profesional, más de 27 años, la he pasado en la administración pública, 19 de ellos en el Ayuntamiento de Getxo. Trabajar al servicio de la ciudadanía siempre me ha parecido uno de los trabajos con más sentido, que diría Alex Pattakos. He disfrutado y he crecido personal y profesionalmente poniendo en marcha el primer Centro de Salud Mental Comunitaria que se desarrolló en el País Vasco (el Area Experimental Uribe Costa Salud Mental), dirigiendo los Servicios Sociales del Ayuntamiento de Getxo y contribuyendo a configurarlos como una organización referente en nuestra Comunidad Autónoma, asumiendo como Responsable de Calidad la tarea de impulsar la transformación de la gestión en el Ayuntamiento de Getxo que ha llegado a lograr la Q de Plata al superar los 400 puntos EFQM en una evaluación externa.

Evidentemente el Ayuntamiento de Getxo sigue siendo un lugar con desafíos interesantes. Sin embargo, siento que necesito abrir una nueva etapa en mi vida profesional. Una etapa en la que no cambia mi interés en contribuir a que las instituciones públicas sean un lugar estimulante para trabajar y unas organizaciones eficientes en la prestación de servicios a la ciudadanía. Una etapa, sin embargo, en la que quiero contribuir a ese objetivo desde otra posición. Una etapa más incierta pero más abierta a la innovación, a la exploración, más abierta a aquellos aspectos en que más valor puedo aportar y que más me pueden enriquecer. Una etapa para seguir aprendiendo, para volver a encontrar el impulso vital que estaba empezando a perder.

A partir del 1 de septiembre voy a cesar como funcionario público para empezar a trabajar como formador, coach y consultor para las administraciones públicas y, porque no, para aquellas organizaciones que consideren que puedo serles de utilidad. Sé que renuncio a cosas importantes pero lo hago desde la convicción personal de que con ello podré crecer y alcanzar otras. Me voy con la conciencia de haber dado lo mejor de mí a las organizaciones públicas en las que he trabajado. Me voy con un buen número de amigos y amigas con quienes he ido tejiendo lazos durante estos años. Me voy para seguir aportando al proyecto colectivo de mejorar nuestra administración pública, una administración que sigue siendo nuestra aunque no cobremos una nómina de ella.

sábado, 7 de junio de 2008

¿Qué impide que las organizaciones se comporten de manera coherente con la idea de que lo más importante son las personas que en ella trabajan?

Ya casi resulta tópico afirmar que lo más importante que tiene una organización son sus personas. A partir de este principio nos preguntamos una y otra vez ¿qué tiene que hacer una organización que sustenta este principio? ¿cómo lograr organizaciones centradas en las personas? Y surgen respuestas, muchas respuestas, como podemos comprobar en las conclusiones del World Café que organizó el Departamento de Innovación y Desarrollo Económico de la Diputación de Bizkaia.

Sin embargo me parece que no prestamos suficiente atención a otra pregunta ¿qué impide que las organizaciones se centren en las personas? ¿por qué la inmensa mayoría de las organizaciones no incorporan la gran variedad de ideas, acciones, propuestas que aparecen en libros, artículos, congresos,....? ¿si realmente una organización que sea capaz de orientarse a las personas puede lograr de ellas su máxima aportación y alcanzar así un mayor éxito en el logro de sus objetivos, por qué no lo han hecho ya todas? En la medida en que tengamos más claro dónde están las dificultades, más fácil será encontrar el camino adecuado para promover este cambio en el enfoque de nuestras organizaciones.

Desde la perspectiva de la administración pública parecería incluso aparentemente más fácil realizar este cambio, ya que no hay una presión para lograr más y más beneficios económicos, argumento que surge con prontitud a la hora de explicar la resistencia a este enfoque en el ámbito de las empresas privadas. Sin embargo, no parece que podamos ser optimista a este respecto. La realidad nos muestra más empresas privadas que se han lanzado a la innovación en la gestión de las personas que entidades públicas ¿es suficiente explicación la rigidez de las normativas legales? Como escusa no está mal. Llevo muchos años trabajando en la administración pública, los suficientes para saber que el margen de maniobra que deja cualquier normativa legal es lo suficientemente amplio como para transformar radicalmente nuestras organizaciones. Entonces ¿qué lo impide? Volvemos a la pregunta.

No puede ser un problema simplemente de mala gestión, de desconocimiento de las nuevas tendencias o de maldad personal. Sin duda hay barreras organizativas y resistencias personales que tenemos que identificar para poder desarrollar estrategias efectivas adaptadas a las características de cada organización. ¿Os animáis a dar vuestras respuestas a esta pregunta? ¿Qué hace que en tu organización no se adopten políticas que la llevarían a estar realmente centrada en las personas que trabajais en ella?.

domingo, 1 de junio de 2008

Crónicas en la blogosfera del 2º Congreso de Excelencia en la Gestión de las Administraciones Públicas

Ya disponemos en la blogosfera de varias crónicas del 2º Congreso de Excelencia en la Gestión de las Administraciones Públicas celebrado en Vitoria-Gasteiz los días 29 y 30. En Administraciones en Red (el blog de "Alorza" e Iñaki) hay dos post, el último incluso con polémica en los comentarios. También Sally nos cuenta sus impresiones con fotos incluidas. Isabel comparte sus impresiones en su blog "ideando". Sin olvidarnos de que Julen "retransmitió en directo" la mesa sobre la web 2.0 en su "consultoría artesana en red". Por cierto, no os perdáis el vídeo que no llegó a funcionar en la presentación que hizo en el Congreso.
Mañana está previsto que se cuelguen en la página del Congreso las presentaciones, salvo tres en las que los autores no han dado su autorización (siempre me resulta sorprendente esta actitud).