jueves, 29 de diciembre de 2016

Aprender a escuchar: 12 claves para escuchar mejor

El Ayuntamiento de Vitoria ha puesto en marcha la Escuela Abierta de Ciudadanía, "un espacio de encuentro y formación, dentro del Servicio de Participación Ciudadana, abierto a todas las personas que viven en el municipio de Vitoria-Gasteiz". En la programación de este primer curso 2016-2017 me pidieron que impartiera una conferencia sobre algunas claves para aprender a escuchar. Vaya desde aquí mi agradecimiento al gran equipo del Servicio de Participación por la oportunidad que me dieron de compartir mis reflexiones y por la labor que están haciendo para abrir el ayuntamiento a la ciudadanía.

Adjunto el video de la conferencia (se inicia con una presentación de la propia Escuela), así como la presentación que utilicé.

Comencé planteando unas ideas previas:

  1. - La principal limitación para la escucha es nuestra creencia de que poseemos La Verdad.
  2. - Escuchar es abrirse al otro, aceptar la posibilidad de que él o ella pueda mostrarnos algo nuevo. Rafael Echeverría
  3. - Escuchar es buscar la verdad del otro, tenerla en cuenta. Francesc Torralba
  4. - Escuchar es algo activo. No hay verdadera escucha desde la pasividad. Escuchar implica acción consciente e intencional… Para entender al otro, no para que crea que le escuchamos.
  5. - Para escuchar mejor a otros, aprende a escucharte mejor a ti mismo.
  6. - La escucha necesita tiempo… sin embargo, no hay un tiempo para el escuchar. La escucha ha de ser constante.
Y después compartí 12 claves para escuchar mejor:
  1. #1 Estar presente. Y no solo en cuerpo. Estar entregado a entender a la otra persona en cuerpo y alma,
  2. #2 Baja el volumen a tu conversación interna. A menudo las películas que nos contamos sobre el otro, sobre nosotros, sobre la relación, no nos dejan escuchar.
  3. #3 Deja de escuchar intenciones. Atribuirnos la capacidad de saber la intención del otro es una arrogancia que nos cierra a entender.
  4. #4 Gestiona tus emociones Fluir de una emoción a otra para responder en lugar de reaccionar. No somos responsables de que surjan, pero sí de quedarnos en ellas y dejar que nos atrapen. Bajar la intensidad emocional, tomar distancia, nos ayudará a escuchar mejor.
  5. #5 Reconoce las emociones de la otra persona. Escuchar también es hacer visible que hemos identificado las emociones, los sentimientos de la otra persona. Que las reconocemos. Al margen de nuestra opinión sobre ellas, las emociones son de la otra persona, negarlas es negarla a ella.
  6. #6 Da legitimidad a la otra persona. Presunción de inteligencia. Si el otro dice lo que dice quizás hay algo inteligente en ello, no lo desperdicies por poco que pudiera ser. 
  7. #7 Deja espacio y tiempo para que la otra persona se exprese. Respeta su ritmo de expresión. Respeta sus silencios. No termines sus frases. No interrumpas. No introduzcas tu propia experiencia cuando está contando la suya.
  8. #8 Presta atención a la comunicación no verbal.
  9. #9 Sé consciente de tus interpretaciones. Escuchar implica interpretar. Por ello la escucha nunca dejará de ser una aproximación. Sólo la otra persona puede validar mi interpretación.
  10. #10 Valida lo dicho por la otra persona. Me siento escuchado cuando siento el esfuerzo de la otra persona por entenderme, aunque no comparta mi opinión. Devuélvele al otro con tus propias palabras lo que crees que ha querido expresar. Parafrasea.
  11. #11 Pregunta para entender. Con frecuencia las personas escuchamos más preocupados por responder que por entender.
  12. #12 La escucha genera escucha. Una de las principales razones que hace que no seamos escuchados es que la otra persona no sienta que nosotros nos esforzamos en hacerlo.
  1. "Saber escuchar es saber aprender, de la misma manera que saber aprender implica escuchar. Aprender no es otra cosa que abrirse a ser transformado, a cambiar, a ser diferente, con la expectaIva de ser mejor, de tener más capacidad de acción" Rafael Echeverria




lunes, 5 de diciembre de 2016

Reflexiones sobre los principios sistémicos en las organizaciones

Hace un par de meses, Georg Senoner publicó un breve artículo en el blog del IOCTI (programa de entrenamiento internacional Intensivo en Constelaciones Organizacionales) bajo el título “Misleading principles”, que podemos traducir por “principios que inducen a confusión”. Su lectura me ha generado dos reacciones diferentes.

La primera, de apreciación ante el cuestionamiento de lo que parece incuestionable. Georg se  pregunta abiertamente sobre la aplicabilidad en las organizaciones de los denominados Principios Sistémicos que Bert Hellinger identificó en su teoría sobre las dinámicas organizacionales. No es fácil salirse del paradigma mayoritario y Georg muestra de nuevo su "laicismo", su alejamiento de posiciones místicas o de ortodoxias supuestamente inmutables. Me gusta esta actitud, creo que es la base del avance del conocimiento. Cuestionar lo incuestionable nos abre a nuevas posibilidades, a nuevas reflexiones.

El enfoque sistémico en las organizaciones no es algo cerrado, es un proceso en construcciónEsto nos obliga a preguntarnos continuamente sobre el sentido de lo que hacemos y los fundamentos teóricos que lo sustentan. Más aún la herramienta que en castellano se ha dado en llamar "constelaciones organizacionales", aunque este concepto genera un universo simbólico a su alrededor poco útil. Prefiero hablar de "configuraciones" o "representaciones espaciales" de una situación organizacional. 

Los denominados principios sistémicos conllevan, como subraya Georg, la limitación para su aplicación en la empresa de no haber surgido desde el análisis o la reflexión del funcionamiento de los sistemas, en general, o de los sistemas organizacionales. Su punto de partida es un sistema con características muy singulares como lo es la familia. Yo añadiría, que arrastran también cierta arrogancia por la propia grandiosidad de su denominación: “principios sistémicos”. Esta grandiosidad hace que ese concepto se confunda con “otros” principios sistémicos vinculados a la teoría de los sistemas. La diferencia es que esos “otros” principios sistémicos sí son de aplicación a cualquier sistema. Otro pensador sistémico de las organizaciones, Peter Senge, también aporta su propia relación de "leyes" de la quinta disciplina (el pensamiento sistémico).

Sin embargo, el artículo de Senoner también me ha llevado a preguntarme por qué, cuando escuché esos principios de pertenencia, orden y equilibrio entre dar y tomar, me parecieron una aportación clasificadora para muchas situaciones que había vivido en las organizaciones. Incluso en qué forma me han seguido resultando útiles para aproximarme a los problemas de las organizaciones con las que he trabajado. Quizás, de una forma muy sistémica, esta llamada a pensar de Georg Senoner nos puede permitir un planteamiento que sea capaz de integrar "lo uno y lo otro". Lo que esos denominados principios sistémicos aportan y lo que dejan fuera.

Desde esta perspectiva, en mi experiencia, hay algunos elementos aportados por estos principios sistémicos que son muy útiles para entender las dinámicas organizativas y que me parece importante tener presentes:
- La trascendencia de que esté claro el lugar que cada uno ocupa en la organización y cómo afecta la confusión en ese ámbito.
- Las consecuencias de ocupar un lugar que no corresponde.
- El impacto de que no se reconozca la contribución de los que formaron parte del sistema y ya no están.
- Así como la falta de reconocimiento a la aportación que cada uno ha hecho y hace al propósito de la organización, ya sea por el tiempo que lleva, por su contribución a los resultados o por el lugar de responsabilidad que ocupa.
- La forma en que afecta a la dinámica del sistema el desequilibrio entre lo que se aporta o se siente que se aporta y lo que se recibe o se siente que se recibe.

Creo que son aspectos significativos que conviene tener en el radar cuando uno se sitúa ante una organización, pero no son los únicos ni necesariamente son la puerta mejor para encontrar lo que Senge llama "el punto de palanca", aquel en el que un esfuerzo relativamente pequeño puede lograr un impacto muy significativo en el cambio del sistema. Puede que elevar esas ideas a "principios sistémicos" pueda generar más confusión que otra cosa, especialmente cuando se trata de definirlos con esquemas conceptuales más propios de los sistemas familiares. Sin embargo, como decía, sí considero que dan una perspectiva útil para entender algunas dinámicas que generan problemas y dificultades en las organizaciones.

¿Y tú como lo ves? ¿Qué experiencias tienes en relación con estos temas? Nos encantará ampliar el debate a quienes os apetezca hacerlo.

Sobre este y otros muchos temas tendremos oportunidad de compartir y practicar con Georg Senoner en el programa "Management inteligente: herramientas sistémicas para empresas y organizaciones" que organiza EMANA en Bilbao. Comienza los días 23, 24 y 25 de febrero de 2017. Los otros dos módulos del programa serán los días 30, 31 de marzo, 1 de abril y 11, 12, 13 de mayo. Te animo a vivir con nosotros esta experiencia. Tengo la absoluta certeza de que no te arrepentirás. Para apuntarte contacta con la directora de EMANA, María Carrascal, en el 615 759 154 o bien a la dirección de correo mcarrascal@emana.net. 



viernes, 25 de noviembre de 2016

Curso online gratuito: coaching de equipos en la práctica "5 pasos, 5 días".


El trabajo en equipo se ha convertido en una pieza angular de nuestras organizaciones. Esto implica nuevos retos, nuevos desafíos para saber entender lo que un equipo supone. No es suficiente con contar con los mejores profesionales. El desempeño individual no es suficiente, es necesario saber trabajar en equipo. Por ello entender las dinámicas que "hacen equipo", adquirir habilidades y herramientas para actuar de manera intencional en ellos con el objetivo de potenciar su máximo rendimiento, se convierte en un valor diferencial para cualquier profesional, más aún si lidera un equipo de personas.  

Desde hace varios años, un grupo de profesionales aglutinados en torno a EMANA, hemos puesto nuestra experiencia y conocimiento al servicio de una propuesta formativa que de respuesta rigurosa e innovadora a esa necesidad. Producto de ello es el programa de formación en "Coaching de Equipos en la práctica" que en enero verá una nueva edición presencial y en julio inaugurará un formato intensivo de una semana en Barcelona.

Hemos querido dar un paso más y ofrecemos un curso online, breve e introductorio, pero hecho con cariño y con propuestas que consideramos pueden ser útiles para quienes están interesados en el tema. El curso se denomina "5 pasos, 5 días" y es un programa práctico que consta, para cada día, de un vídeo, 1 ejercicio práctico y material complementario. Espero que te animes a compartir este nuevo vieja con nosotros y nosotras. Empieza el día 28 de noviembre y puedes hacer los cinco pasos entre ese día y el 2 de diciembre.






sábado, 19 de noviembre de 2016

Video de la presentación del libro en Deusto Business Alumno

Si no te fue posible asistir y/o te apetece escuchar la presentación de mi libro "¿Cómo se lo digo? El arte de las conversaciones difíciles" en este video tienes la oportunidad de hacerlo.

Y si prefieres el directo, tienes oportunidad de participar en una nueva presentación que tendrá lugar el martes 22 de noviembre a las 19:00 en el edificio Tabakalera de Donostia, en el Impact Hub ubicado en la 3ª planta.

En Vitoria la presentación tendrá otro carácter ya que será un taller gratuito de 3 horas (de 10:00 a 13:00 el miércoles 30 de noviembre) organizado por el Ayuntamiento de Vitoria. Si te interesa este taller envíame un correo ya que requiere de inscripción previa (enrique@sacanell.net).



sábado, 29 de octubre de 2016

Presentaciones del libro ¿Cómo se lo digo?

Cuando terminé el libro sobre el arte de las conversaciones difíciles mi satisfacción fue enorme. Al enviárselo a la editorial Libros de Cabecera ya sentí que mi objetivo se había cumplido plenamente. A partir de ahí, todo lo que ha venido después ha sido un regalo tras otro.

Este mes de noviembre será una oportunidad para una nueva experiencia: presentar el libro en diversos lugares. Si os apetece y os cuadra alguna de las convocatorias será un placer encontraros y dedicaros el libro.

Aquí va la agenda:

Día 4 de noviembre, viernes. ZARAUTZ. Librería Garoa, Trinitate Kalea, 7 a las 19:00.

Dia 15 de noviembre, martes. BILBAO. Deusto Business School, Faculty Club edificio de la Comercial a las 18:30. Organiza Deusto Business Alumni. Presentará el acto Fernando Fantova. Inscríbete aquí

Dias 22 de noviembre, martes. DONOSTIA. Impact Hub, en el edificio de Tabakalera a las 19:00.

Día 30 de noviembre, miércoles. VITORIA-GASTEIZ. Salon de Actos del edificio de Oficinas Tecnicas del ayuntamiento en la calle San Martin a las 10:00. Este acto dura 3 horas y lo organiza el Ayuntamiento de Vitoria para sus directivos. Hay plazas disponibles con invitación. Si te interesa mándame un correo a enrique@sacanell.net.

Gracias por vuestro interés y apoyo.

domingo, 11 de septiembre de 2016

Aceptación: la felicidad en la imperfección

Han pasado casi tres meses desde mi último post. Desde que empecé a escribir este blog, allá por el lejano mayo de 2008, nunca había estado tanto tiempo en blanco. No ha habido ningún motivo que no hubiera podido aplicarse en cualquier otro momento: mucho trabajo, necesidad de desconectar más a fondo,... El caso es que el tiempo iba pasando. De vez en cuando me acordaba de él, de que para que un blog sobreviva necesita actividad y además es esencial que sea periódica y constante. Vamos todas las recomendaciones de los expertos en la materia. Sin embargo, continuaba sin ponerme a ello. Lo más singular de la experiencia es que los atisbos de mala conciencia ("no haces lo que debes") han sido pequeñas brisas que en ningún momento me han llegado a incomodar lo más mínimo. He sido feliz a pesar de no hacer lo que debo, de no escribir en el blog. Todo un aprendizaje.

Hoy que vuelvo a compartir en este blog, esa experiencia me conecta con la perniciosa influencia en nuestra felicidad que tiene la búsqueda de la perfección. No es que me parezca mal esa búsqueda, muy al contrario, la valoro. El problema es que tiene efectos perversos que no nos resultan fáciles de contrarrestar. Un efecto perverso que nos lleva con facilidad a no aceptar la imperfección. Lo que es lo mismo, a no aceptarnos. Sí, porque siento darte malas noticias, ni somos ni seremos nunca perfectos. Y si algo identifico como fuente de infelicidad es precisamente esa constante pelea con uno mismo porque no es o no actúa como se supone que sería la forma perfecta.

Los humanos somos bastante enrevesados para unas cuantas cosas. Incluso somos capaces de tratar de ser perfectos aceptando la imperfección. En muchas de las propuestas de desarrollo personal detecto esa contradicción. Hay que ser perfecto manteniendo la constancia en la meditación, en la dieta, haciendo ejercicio,... uuuufffff agotador y me temo que lejos de eso que llamamos felicidad.

No me resigno a ser como soy, me gustaría ser aún mejor, como profesional y como persona. Sin embargo, creo que solo podré serlo si acepto mi humanidad, mi imperfección, y me permito disfrutar de ella. Ya tengo tarea para el resto de mi vida.
¡¡¡ Buena vuelta a la vida cotidiana !!!!

martes, 14 de junio de 2016

Prólogo, introducción y primer capítulo del libro ¿Cómo se lo digo? El arte de las conversaciones difíciles

Ya está a la venta el primer libro que escribo en solitario. Si te apetece leer el prólogo, la introducción y el primer capítulo puedes hacerlo en este enlace. Si te gusta y quieres seguir con él lo puedes comprar en papel (con envío gratuito dentro de España) o en e-book en la página de la editorial Libros de Cabecera. También está en otras plataformas de venta on-line pero te pido que lo hagas a través de la editorial, siempre es una forma de darles apoyo. Se han portado estupendamente conmigo y merecen mi agradecimiento y ayuda.

Parece que no es buen momento para realizar presentaciones de libros, así que a la vuelta del verano organizaremos algunos eventos para darlo a conocer. Ya iré informando de dónde y cuando. En cualquier caso, si te parece que puede haber público interesado en tu ciudad me lo comentas y vemos la posibilidad de aprovechar algún viaje de trabajo para hacer una presentación.

Es una sensación bonita ésta de publicar un libro. La verdad es que lo escribí sobre todo pensando en que me iba a ayudar a ordenar y estructurar mis ideas sobre el tema. Así ha sido y para mi el objetivo ya está cumplido con creces, independientemente de las ventas. Claro que ver que lo que he trabajado puede interesar a otras personas siempre es una satisfacción personal.

Yo ya estoy empezando con el siguiente, que le he cogido el gusto a esto de escribir libros :-)))

Gracias a todas las personas que me habéis ayudado y apoyado en el camino.

domingo, 29 de mayo de 2016

Ferrari, mapas y simulaciones

Tranquilos no voy a hablar de la Fórmula 1. Del Ferrari que quiero hablar es Elisabeth Ferrari, quién impartió un curso en Bilbao hace unos días, en el marco de la formación en Consultoría, coaching sistémico y constelaciones organizacionales de EMANA. Elisabeth Ferrari forma parte del SySt®-Institute junto con Insa Sparren y Mattias Varga von Kibéd, creadores del trabajo sistémico estructural.

Desde luego le va bien a Elisabeth la metáfora de los coches de carreras. Es una máquina perfectamente engrasada capaz de aportar una gran cantidad de conocimiento en un tiempo limitado. Con una extraordinaria capacidad pedagógica y una clara estructuración de los contenidos nos hizo aprender y disfrutar.

Tratar de trasladar aquí lo que aportó a lo largo de tres días es un objetivo del que desisto. Sin embargo, hubo dos aspectos que sí quiero destacar. Uno en relación con el contenido y se refiere al trabajo con valores que desarrolló. Partiendo de la idea de que es imposible definir un valor de manera universal, ya que cada uno lo entendemos y vivenciamos de una manera diferente, centró la atención en cómo se relacionan entre sí los valores que vive una organización y la forma de trabajar sobre esa relación. Nos mostró dinámicas y herramientas útiles para ayudar a las organizaciones a reflexionar y plantearse qué hacer en torno a los valores genéricos que ha identificado y que, con demasiada frecuencia, no pasan de un papel declarativo. En ese marco utilizó el "triángulo de polaridades de creencias" del que ya he hablado en otros post (por ejemplo, aquí y aquí).

También me pareció especialmente interesante el trabajo que realizó en torno a los valores que hay detrás de los juicios que emitimos sobre otra u otras personas (o equipos) y la forma de trabajar sobre ellos y sus creencias a través del valor exagerado y el valor minorizado. En unos meses EMANA volverá a traerla y te recomiendo que estés atento a las fechas porque merece la pena.

El otro aspecto que quería destacar es la forma en que define lo que hace. Como buena estructuralista, parte de un esquema lógico que identifica estructuras detrás de los temas que quiere trabajar. Ese esquema lógico, si queréis esas "formas estructurales", las utiliza como herramientas de trabajo en el contexto de la consultoría o el coaching. Si pasa a representarlas en el espacio entonces las define como "formatos". Ese trabajo que otros llaman constelación para ella es una simulación, la representación del mapa mental de la persona o el equipo con el que está trabajando.

Curiosamente esto me ha conectado con un libro que he leído recientemente: Systemic coaching & constellations, del británico John Whittington. Me resultó curioso encontrar un autor anglosajón. Hasta ahora todo lo que había oído o leído era europeo (Holanda, Alemania, norte de Italia, España, ...) y tenía curiosidad por ver cómo planteaban el tema desde la perspectiva del mundo anglosajón. En general ha cumplido los pronósticos: claro, conciso, al grano. Menos creativo pero bastante didáctico.

Whittington diferencia tres fases en una intervención sistémica. Cada una con su propio valor. No son una escala de importancia o de intensidad, sino fases con vida propia que no necesariamente han de transitarse.

1.- La entrevista sistémica.
2.- La construcción de un mapa que representa en el espacio los elementos planteados en la entrevista. Con la facilidad que da el idioma el ingles para estos casos, lo denomina "mapping".
3.- Constelación. Identifica esta fase con la intervención en el mapa creado.

Me ha interesado esa diferenciación entre elaborar un mapa espacial y la intervención en él. En muchos casos el mero hecho de que el cliente vea en el espacio su propio mapa mental es suficiente para abrirle nuevas vías de acción. En otros puede aportar el trabajo a realizar sobre ese mapa. Y cuando hacemos eso, sintoniza más conmigo hablar de simulación que de constelación. Un concepto que en nuestro idioma y nuestra cultura nos lleva más a pensar en la astrología que en la astronomía.

sábado, 30 de abril de 2016

De la mirada sistémica a la organización dual de Kotter

La jerarquía, las estructuras piramidales pueblan nuestras organizaciones. Durante muchos años han sido el paradigma de referencia. Pero desde hace ya un tiempo está fuertemente cuestionado por su anclaje en una cultura basada en el control y el miedo, contrapuesta a la cultura de compromiso e innovación que hoy se busca y se necesita.

Ese cuestionamiento ha tenido una cara más reformista, que no plantea la desaparición de las jerarquías sino una forma de ejercerlas diferente. El concepto de liderazgo se convierte en una metáfora de esa propuesta. No se cuestiona que haya una organización piramidal, con puestos con responsabilidad formal sobre equipos de personas, sino la forma de ejercer esa responsabilidad.

Una postura más radical cuestiona la propia jerarquía, su necesidad. Paradigmas alternativos son la holocracia y la redarquía. Redes de personas que trabajan en colaboración con diversos roles que pueden ser desempeñados por unos u otros. Estructuras horizontales, sin referencias jerárquicas para el funcionamiento o la toma de decisiones. Hasta el presente, en la realidad, estas alternativas son más bien anecdóticas. Las empresas "realmente existentes" son jerárquicas y no se les ve mucha intención de dejar de serlo. Ni que decir las Administraciones Públicas.

El último libro de John Potter , famoso por sus aportaciones sobre las fases del cambio, titulado "Acelerar"  propone un enfoque diferente: la organización dual. En su planteamiento lo que plantea es que las estructuras jerárquicas, piramidales, son muy buenas haciendo trabajos estandarizados, prestando servicios repetitivos. En lo que no son eficientes es generando innovación, gestionando proyectos transversales, favoreciendo la implicación de las personas. Hasta ahora los esfuerzos mayoritarios se han dirigido a reformar la jerarquía para que asuma los cambios necesarios para ser también buena en estos otros ámbitos. Sin embargo esos esfuerzos son arduos, intensos y frecuentemente con resultados escasos.

Kotter plantea que para acelerar ese cambio hay que plantearse que la redarquía es un medio mucho mejor para la innovación, la creatividad y la implicación de las personas. Pero no lo propone como una alternativa. La potencia reside, desde su perspectiva, en saber articular ambas dinámicas organizativas en la misma empresa: la organización dual. Combinar la estructura jerárquica tradicional, centrada en la prestación de servicios repetitivos o en actividades estandarizadas, con una red de equipos innovadores gestionados de manera autónoma y centrados en proyectos temporales. Matiza que no se refiere a los clásicos equipos de mejora ni a los equipos de proyecto tal y como están entendidos. Para más detalles os sugiero leer el libro, relativamente breve, por cierto.

Me ha venido a la cabeza este libro al escuchar a Guillermo Echegaray en el módulo que impartió dentro del curso de Intervenciones Sistémicas y Constelaciones Organizacionales que organiza EMANA. Presentaba Guillermo uno de los denominados "principios sistémicos" (que yo prefiero llamar "necesidades de los sistemas"): el referido al orden. Al hacerlo planteo dos maneras de situarse ante los diferentes elementos que dan "orden" a una organización.

No voy a profundizar en el planteamiento pero sí subrayar cómo una forma de leer esos elementos de orden refuerza la estabilidad del sistema, mientras otras potencian la innovación. Cuando se cuida y valora más la pertenencia, el tiempo que se lleva en la organización o la contribución desde una determinada posición organizativa que las competencias personales, se genera una dinámica que promueve la estabilidad. Cuando se cuida y valora la tendencia inversa coge fuerza la innovación. Potter nos viene a retar con la pregunta ¿y cómo podría ser una organización que incluye lo uno y lo otro? Un planteamiento bien sistémico, por cierto.

miércoles, 16 de marzo de 2016

Tres estrategias claves en las intervenciones sistémicas: equilibrar, separar, conectar.


Me parece fascinante mirar a los equipos y las organizaciones como un sistema. Poner el foco en las relaciones, en las dinámicas, en los patrones que se han ido construyendo. Lo que ocurre, los problemas que se viven, los bloqueos que se encuentran adquieren otra perspectiva. Dejan de ser problemas personales para poder ser entendidos como síntomas sistémicos. Y desde ahí se abre la posibilidad de "rescatar" a las personas, separarlas de las etiquetas con las que frecuentemente las catalogamos cuando algo no funciona como nos gustaría.

Estos días ha continuado el programa de Intervenciones sistémicas y constelaciones organizacionales que organiza EMANA y certifica INFOSYON. Una oportunidad extraordinaria de asomarse a esa mirada sistémica de la mano de los principales referentes en el tema. Esta vez nos ha visitado Guillermo Echegaray, un navarro ahora afincado en Uruguay. Guillermo ha sido pionero en el País Vasco en el uso de constelaciones organizacionales y es autor del libro en castellano sobre el tema "Para comprender las constelaciones organizacionales".

De los tres días, ricos en contenidos y experiencias, rescato dos aspectos que me han resultado especialmente interesantes. El primero se relaciona con la presentación que realizó del triángulo de polaridades de creencias (aunque lo amplió a un prisma de polaridades en el que no me voy a detener). Un enfoque estructural planteado por Mathias Varga  que identifica tres polos:
         - El del saber, claridad, capacidad de darse cuenta, lógica, cerebro, información,...
         - El del orden, estructura, acción, organización, ética,...
         - El del amor, respecto, confianza, corazón, estética, comunicación,...

Utilizando una representación espacial de esos polos, podemos explorar cómo me siento en relación con cada uno de ellos. En que punto entre los tres polos siento que es mi lugar ¿qué movimiento me gustaría realizar? ¿hacia dónde? ¿cuál sería un buen primer paso en esa dirección? También es posible planteárselo como equipo ¿dónde estamos en relación con esos polos?  ¿cuanto de cada polo caracteriza nuestra forma de trabajar? ¿que cantidad de esos ingredientes tiene la cultura de la organización?

Sobre esa base Guillermo planteo tres equivalencias de cada uno de esos polos vinculados con dinámicas que aparecen en los sistemas:
- Equilibrio, relacionado con la necesidad de un sistema de un equilibrio entre lo que se da y lo que se toma (vinculado al polo del saber)
- Separación, vinculado al orden en el sistema.
- Conexión, la necesidad de los elementos del sistema de que se reconozca su pertenencia (vinculado al polo del amor).

Estos tres elementos se convierten así en un test sistémico básico de un equipo o una organización: ¿hay algo que no está en equilibrio? ¿hay algo que necesita separarse? ¿hay algo que requiere conectarse?.

Y no hay equilibrio cuando una parte da más de lo que recibe o viceversa. Hay necesidad de separación cuando se superponen elementos. Por ejemplo, hay un fuerte enfrentamiento entre dos miembros del equipo y la dinámica sistémica subyacente es que uno ve en otro una imagen de autoridad que rechaza. Separar implicaría diferenciar las personas que componen ese equipo de lo que se está proyectando en ellas. Conectar supone dar lugar en el sistema, reconocer la contribución que alguien ha hecho o hace.

Te invito a preguntarte ¿cuál es tu lugar actual en relación con las tres polaridades que plantea Mathias Varga? ¿y el de tu equipo? ¿hacia te gustaría moverte?  Y en tu equipo u organización ¿que dinámica puede ser necesaria: equilibrio, separación, conexión?

La otra idea sugerente la dejo para un próximo post.

La foto la realicé en un descanso del programa.
  

lunes, 29 de febrero de 2016

Equipo y sistema: dinámicas invisibles

Estas últimas semanas han sido de gran intensidad de trabajo y este blog lo ha notado. Ha estado a punto de pasar el mes de febrero en blanco. Para evitarlo comparto parte de la actividad que me ha tenido ocupado.

A finales de enero se inició una nueva edición de curso sobre Intervenciones sistémicas y constelaciones organizacionales que organiza EMANA. Formo parte del equipo de tutores y procuro asistir a las sesiones. El nivel del profesorado hace que siempre aprenda algo nuevo. En ese primer módulo, Asier Gallastegi realizó una introducción al programa y profundizo en la utilización de figuras como herramienta para trabajar con el sistema, algo que maneja con enorme destreza.

Unas semanas después Georg Senoner profundizó en el uso del enfoque sistémico y las constelaciones organizacionales en la práctica de la consultoría.  Sobre Georg ya he escrito un par de post. Uno sobre su libro y su manera de entender el trabajo sistémico, otro su presentación de las cuatro habitaciones del cambio. Escucharle me resultó de nuevo una fuente de estímulo e inspiración.

Por otra parte, el 11 de febrero dio comienzo otra edición del curso de coaching de equipos que también organiza EMANA. En este curso participo como parte del equipo docente, lo que conlleva tiempo de preparación y coordinación, además del que supone la facilitación de las sesiones. Este comienzo de año tan frenético apenas me ha dejado tiempo para un nuevo proyecto que me he planteado: un nuevo libro. Esta vez sobre las claves para entender y desarrollar los equipos. Aún no se ha publicado el que he dedicado a las conversaciones difíciles (está previsto que esté en la calle en el mes de mayo) pero ya tengo necesidad de dar estructura a todas las ideas que he ido recogiendo y viviendo desde la experiencia en torno al funcionamiento de los equipos y lo que marca la diferencia entre los que mejor funcionan del resto.

Por otra parte, he continuado con varios procesos de coaching individual y de equipo, facilitando otras acciones formativas y acompañando procesos de cambio en diversas organizaciones. En este trajín, me ha venido a la cabeza un libro que leí hace ya un tiempo. Su título "dinámicas invisibles". En un equipo es necesario analizar y trabajar los aspectos relacionados con la definición de su propósito, con la identificación clara de sus resultados y la forma de hacerles un seguimiento y hacerlos visibles. Es clave la forma en que se organiza para la tarea, analizar los roles de equipo que se encuentran en su seno, considerar el estilo de liderazgo. Igualmente importante resulta conocer y explorar como funciona en el equipo la confianza, el compromiso, la corresponsabilidad. Cómo conversa el equipo y cómo gestiona conflictos y emociones.

Sin embargo, frecuentemente pasan desapercibidas esas dinámicas invisibles que hacen que el equipo pierda energía y se encuentre con serias dificultades para lograr el rendimiento de que es capaz. Estas dinámicas están detrás de las cuatro últimas fuentes de conflicto que comenté en el post anterior. Para identificarlas y poder incidir en ellas la intervención sistémica me parece la más efectiva. Trabajar sobre la parte visible del iceberg es suficiente en muchas ocasiones. Sin embargo es importante estar atento a lo que no se ve, a los patrones que el equipo manifiesta. Saber escucharlos e identificarlos me parece una competencia clave para un buen trabajo con equipos.




lunes, 18 de enero de 2016

10 fuentes de conflicto en los equipo (2ª parte)

Continúo con las 10 fuentes de conflicto en los equipos que inicié en el post anterior.

6. Proyección.
Hay ocasiones en las que el conflicto en el equipo tiene un foco individual. Algunas personas pueden estar atravesando situaciones problemáticas fuera del equipo y proyectan en él la agresividad, el enfado que esas situaciones le provocan. Si esa proyección engancha con una dinámica del propio equipo puede amplificarla de una forma improductiva, ya que la energía en juego no tiene tanto que ver con el propio equipo como con la situación de una de las personas que lo componen.

Otras veces, alguien "superpone" una figura de su propia vida (padre, madre, mentora, amigo,...) en la figura de una persona del equipo. De esta forma, surge una fuerte confrontación entre esas personas al proyectar una de ellas el conflicto con esa "figura externa" en su compañero o compañera de equipo.

Es necesario estar atentos a estas dinámicas de proyección para evitar que "contagien" al equipo y tendremos que buscar la manera de ayudar a la persona que proyecta su agresividad a tomar conciencia de ello, del origen real de la misma, y del impacto que genera.

7. Falta de reconocimiento de la pertenencia.
Lo obvio no siempre lo es tanto. Parece obvio quienes forman parte del equipo, sin embargo en ocasiones hay personas que no se sabe si son miembros de él o no. Hay muchos equipos compuestos por personas que forman parte, a su vez, de otros equipos. El riesgo de que a algunas de ellas no se las considere como pertenecientes a éste es grande. Así mismo, todas las personas que en algún momento han formado parte del equipo deberían tener un lugar en su historia, en su memoria. La forma en que un equipo trata a quién estuvo pero ya no está, anticipa como nos tratará a nosotros cuando no estemos. Es importante asegurarnos que todas las personas que pertenecen o han pertenecido son reconocidas como parte del equipo, como personas que han contribuido a lo que ahora el equipo es. Y no siempre es fácil, ya que en ocasiones la contribución puede ser juzgada como inapropiada o incluso éticamente reprobable. Sin embargo, el equipo ha de vivir dándole un lugar en su historia. Reconocer la pertenencia o la contribución no implica aprobarla o compartir lo que ésta supuso.

Estas situaciones en las que a alguien no se le reconoce su pertenencia actual o pasada, son foco de conflicto. Es cómo si otras personas levantaran la bandera de los no reconocidos a través de una confrontación difícil de explicar objetivamente pero intensa en lo emocional. Este tipo de conflicto atasca al equipo, resulta difícil afrontarlo porque se disfraza, se desplaza hacia temas que le sirven de cobertura para hacerse explícito. Cuidar el reconocimiento a la pertenencia es una buena forma de prevenir estas situaciones. Si surgen, es necesario plantear una forma de hacer explícito ese reconocimiento ¿a qué o a quién no se le reconoce su pertenencia actual o pasada a este equipo?

8. Confusiones con el lugar que se ocupa.
La flexibilidad no es incompatible con la claridad. Una cosa es una organización flexible y otra una organización en la que el que no tiene autoridad actúa como si la tuviera. El que ocupa un puesto que conlleva tomar decisiones no las toma y las adopta alguien a quien no se le ha atribuido formalmente esa autoridad. El equivalente familiar a estas confusiones es una familia en la que el hijo o hija pequeña actúa como si fuera el padre o la madre. No es sano en la familia y no lo es tampoco en una organización.

Cuando nos encontramos con situaciones de este tipo u otras que conllevan la incongruencia entre los establecido formalmente y lo que realmente acontece, el equipo se resiente. El conflicto aflora. Tiene que haber claridad y congruencia en el equipo. Cada uno ha de saber el lugar que ocupa y ha de actuar en consonancia con él. Cuando un equipo vive un conflicto del que no encuentra forma de salir, podemos preguntarnos ¿qué o quién no está en su lugar en este equipo?

9. No se respeta el orden.
Imagina que estás en una larga cola para sacar entradas para un concierto. De pronto alguien se acerca y se salta la fila. No respeta el orden, no respeta a quienes lleváis ya un buen rato esperando. Puede que eso en sí mismo desate una discusión. Otras veces nos callamos a la vez que nos enfadamos con nosotros mismos por permitirlo. Y esa rabia puede que acabe saltando hacia la persona inadecuada. En los equipos también hay un orden equivalente. Hay personas que llevan muchos años, otras acaban de llegar. Muchas veces, quién acaba de llegar asume responsabilidades superiores a quienes ya estaban. Respetar el orden, temporal en este caso, no supone que eso no sea bueno para un equipo. Lo que no es bueno es que se haga sin reconocer a quienes llevan mucho más tiempo en la organización. Cuando no se hace explícito ese reconocimiento se genera una herida que se manifiesta a través del síntoma del conflicto.

Otro orden que existe en las organizaciones tiene que ver con el grado de contribución a los objetivos últimos de la empresa. Cuando esa contribución no se objetiva, no se visibiliza, se produce una doble consecuencia. De un lado, no es posible determinar el orden de contribución para reconocerlo. De otro, la valoración de la contribución se hace subjetiva y cada uno, cada persona, cada departamento, tiende a pensar que su contribución es la más importante. Lo que llevará a que casi todos sientan que no se reconoce su verdadera aportación a la empresa. De nuevo el conflicto será la forma de manifestación de esta situación de insatisfacción.

10. Desequilibrio entre dar y tomar.
Cuando se siente que se da al equipo o a la organización más de lo que se toma, se pone la simiente de un conflicto que surgirá por un motivo distinto a este desequilibrio. Un motivo que sirve de espita de salida a ese problema de fondo. En ocasiones el desequilibrio se genera porque alguien da mucho más de lo que el equipo va a poder devolverle. En otras, el equipo devuelve en consonancia pero la persona no lo toma, por una razón u otra, y sin embargo siente que hay un desequilibrio. Y también ocurre que el equipo o la organización no permiten tomar en equivalencia a lo que las personas aportan. Estar atentos a estos desequilibrios, preguntarnos sobre si hay equilibrio entre lo que se da y lo que se toma, es la estrategia para afrontar estas situaciones.

martes, 12 de enero de 2016

10 fuentes de conflicto en los equipos (1ª parte)

No hay vida sin conflicto. Cuando se plantea la evitación de los conflictos se está buscando esquivar la vida. Un conflicto es vida y, como ella, ni bueno ni malo. Lo que puede ser bueno o malo es la forma en que lo manejamos. Y una forma dañina de hacer frente a los conflictos es precisamente su ocultación. 

De igual manera no hay equipo sin conflicto. Es más, cuanta más pasión, cuanta más implicación, cuanto mayor es la energía que ponemos en el equipo, más intensos serán los conflictos. Guardados debajo de la alfombra se convierten en la carcoma que destruye al equipo. Cuando se les aborda sin las habilidades necesarias pueden ser una bomba que al explotar nos confirme lo malos que son los conflictos. La profecía autocumplida. El conflicto concentra una carga importante de energía que puede destruir y también puede convertirse en una energía que fortalezca e impulse. Ese es el reto de los equipos ante el conflicto.

Un camino que puede ser útil para situarnos con más eficacia ante los conflictos pasa por entender las fuentes de los que surgen. Según esa fuente la estrategia para trabajarlos es diferente. Mi experiencia y mi reflexión me ha llevado a identificar diez fuentes. Comienzo con las cinco primeras. En un próximo post completaré la lista.

1. Intereses (percibidos como) contrapuestos. Los conflicto son en gran media un "estado mental". Sin duda hay situaciones en las que una parte del equipo tiene intereses que se confrontan con los de otra parte. Sin embargo, se vive como un conflicto en clave "ganar-peder", "vencedores-vencidos", según la forma en que nos situamos ante él. En este tipo de conflictos la estrategia pasa por la negociación, por la búsqueda de un punto de encuentro que permita que ambas partes (y el equipo) ganen. Necesitamos transformar nuestra mirada ante la situación, aparentemente antagónica, para encontrar una perspectiva que nos abra el camino a una solución en la que cada uno sienta reconocidos, al menos parcialmente, sus intereses.

2. Expectativas frustradas / promesas incumplidas. Valoramos según lo que esperamos. Con demasiada frecuencia no hacemos explícitas esas expectativas, sin embargo nos sentimos frustrados cuando no se cumplen. Lo percibimos como un incumplimiento o incluso como una falta de respeto. Sentimos que no se nos tiene en cuenta porque no se ha producido lo que esperabamos, a pesar de no haberlo hecho explícito. En otras ocasiones sí se han hecho explícitas esas expectativas pero luego no se han cumplido. O entendemos que nos han prometido cosas que no se han hecho realidad. Desde un lado o desde el otro surge malestar, resentimiento, frustración que en un determinado momento brota como un conflicto, a menudo, a partir de un tema que nada tiene que ver con el germen que lo ha desatado. Ser claros y precisos. Saber reclamar ante nuestra percepción de incumplimiento son caminos para abordar eficientemente estas situaciones.

3. Confundir roles o estilos de comunicación con la persona. La investigación de Meredith Belbin ha mostrado los diferentes roles que es importante se contemplen en un equipo. Así mismo, sabemos que las personas nos diferenciamos en nuestros estilos de comunicación. Unos preferimos ir directamente al asunto, sin preámbulos. Otros necesitamos mucho contexto. Unos preferimos que nos den indicaciones concretas, otros que sean genéricas y nos dejen libertad para actuar. En los equipos convive la diversidad de roles y de estilos. En ocasiones, confundimos los roles que se desempeñan o los estilos de comunicación con actitudes personales hacia mí o hacia mis propuestas. Esto nos lleva a sentirnos minusvalorados o incluso agredidos. De ahí al conflicto hay poca distancia. Conocer los roles y los estilos presentes en el equipo y entender su aportación ayudan a canalizar de forma positiva esta fuente de conflicto.

4. No saber decir las cosas. En ocasiones los problemas vienen por la forma en que nos comunicamos. Tendemos a sobrevalorar nuestra capacidad para conversar, muy especialmente cuando el tema de la conversación despierta nuestra emociones o/y las de nuestros interlocutores. Callar no ayuda, tampoco hablar de forma inadecuada. Mejorar las habilidades del equipo para expresar opiniones o puntos de vista crítica es un camino clave para gestionar las diferencias y los conflictos de una manera productiva y enriquecedora.

5. Inseguridad, falta de autoestima, percepción de riesgo,... miedo. Cuando sentimos miedo respondemos básicamente huyendo, paralizándonos o atacando. El miedo está detrás de muchos conflictos, por eso generar confianza es clave para fortalecer los equipos. Esa confianza permite también abordar estas situaciones de una forma más adecuada. Desde esta perspectiva, el conflicto es una buena oportunidad para preguntarnos si hay algún miedo detrás de él. Hay veces que ese miedo proviene de un clima del equipo en el que no se siente seguridad para expresar puntos de vista críticos, o de experiencias anteriores en las que al no saberse decir las cosas se han generado situaciones vividas con gran desagrado. También la falta personal de autoestima puede llevar a la persona a una extrema sensibilidad ante cualquier atisbo de cuestionamiento. Dar apoyo al crecimiento profesional y personal de quienes componen el equipo es una estrategia que ayuda en estas situaciones.

Continuará...

viernes, 8 de enero de 2016

2016 un año para TRANSgredir


Me considero una persona con un alto grado de adaptabilidad al entorno. Y a la vez reconozco que no me gusta seguir la pauta general. Me resisto por igual a vestir según marca la moda masculina que a felicitar la Navidad. Respeto a quienes lo hacen, sin embargo a mi me cuesta sumergirme en un tsunami de ese tipo. Me atraen más las miradas disonantes, diferentes. Me siento más cómodo en la disidencia y simultáneamente me vivo como una persona pragmática. Las opiniones a contracorriente me resultan sugerentes y también busco conectar con las mayorías. Mira que soy raro. Pero volvamos al meollo de este post para inaugurar el año.

Asier Gallastegi compartía su propia vivencia ante la compulsiva costumbre de desearnos felicidad. En ese sugerente y personal post nos deseaba un año 2016 TRANS. Una idea con fuerza que ya ha generado un hilo importante en las redes y los blogs y a la que no me resisto.

La TRANS que a mi me ha venido con fuerza ha sido la TRANSgresión. Me gustaría que 2016 fuera un año para saltar barreras, derribar fronteras, superar límites. Te deseo un año lleno de TRANSgresiones para que como sociedad, como organización, como equipo, como persona, vayamos más allá de lo establecido, de lo que damos por sentado, de las creencias que nos limitan, de las líneas rojas que establecemos o nos establecen. Siempre con un respeto profundo hacia los otros y su forma de ver el mundo, y también con la convicción de que la TRANSgresión es la puerta que nos puede hacer mejores. Una TRANSgresión que no supone vencer a otros sino encontrar nuevos caminos capaces de abrir nuevos y mejores horizontes.