jueves, 31 de marzo de 2011

Coaching político: una herramienta para engrandecer la acción politica

El curso sobre Coaching Político, organizado por la Escuela Europea de Coaching e impartido por Juan Vera, me ha puesto hiperactivo. Incluso he creado un grupo en LinkedIn para compartir reflexiones, debates y experiencias sobre este tema.

El Coaching político no es un tipo diferente de coaching, lo que lo diferencia es el tipo de persona a que se dirige, personas que desenvuelven su actividad en entornos políticos. El primer entorno que a todos nos viene a la cabeza es el de la actividad politica que desarrollaba los partidos políticos y las personas elegidas en unas elecciones o nombradas por estos. Sin embargo, también son entornos políticos en los que se mueven los miembros de la Junta de un Colegio Profesional, por ejemplo, o el equipo rector de una Facultad o Universidad.

Puede que haya quien piense que esas realidades no son tan diferentes de la que vive un directivo o directiva empresarial cualquiera. Quizás no sean esenciales, pero si hay aspectos que diferencian a unos y a otros. Por mencionar algunos, en los entornos políticos se maneja un lenguaje diferente al empresarial que es necesario tener presente. Así, en el marco empresarial la eficiencia es una máxima clara e inequívoca, sin embargo, cuando ese planteamiento se trata de llevar a la acción publica choca con realidades diferentes: el "tempo"político, la influencia de la opinión pública, los procedimientos legales,...

La Gestion de entorno, la necesidad de alianzas para llevar adelante los proyectos tiene así mismo una clara singularidad en los entornos políticos. La diferente perspectiva que puede tener quien accede a un puesto de responsabilidad politica respecto a quienes le han elegido en el partido y a quienes le han votado entre la ciudadanía, genera también contextos de coaching muy específicos.En este marco se desarrollan conversaciones en torno a aspectos que son singulares del coaching político: decepción ante la traición de los leales, sensación de impotencia para llevar adelante los proyectos que uno desea, duda entre lo que uno cree que hay que hacer y lo que el partido político al que quiere ser fiel le pide que haga,...

Pero, mas allá de los aspectos técnicos, para mi hay una diferencia que tiene que ver con el objetivo del coaching, con su sentido. Veo al coaching político como una manera de contribuir a engrandecer la politica, de transformar la forma actual de hacer politica para enriquecer así la sociedad y los valores de la democracia. Y esto la verdad es que me apasiona. Por eso este curso me ha llegado tanto, Juan Vera lo ha situado precisamente en ese marco y con ello me ha conectado con los valores que me llevaron en su momento al compromiso social y político y, luego, al compromiso con la transformación de las administraciones publicas. Tengo la sensación de haber conectado profundamente mi actividad profesional con mis valores, de haber encontrado un sentido profundo a lo que hago.

Al objetivo de contribuir a transformar nuestra administración publica para hacerla más efectiva y más estimulante para trabajar en ella, se une ahora el deseo de aportar a la politica y a los políticos de cualquier ideología las herramientas del coaching para engrandecer su función social.

miércoles, 23 de marzo de 2011

Supersticiones causales: el dolor de cabeza no lo causa la falta de Aspirina

He tenido la oportunidad de asistir a cuatro días de talleres con Matthias Vargas Von Kibed e Insa Sparrer. Son dos personas enormemente interesantes. Matthias estudió Filosofía, Lógica, Teoría de la Ciencia y Matemáticas en la Universidad de Munich. Luego se trabajó sobre los fundamentos de la verdad formal y la teoría de las paradojas y, desde ahí, se interesó por las constelaciones, por buscar la “estructura”, la “gramática” subyacente a las mismas. Junto con Insa, fundaron en Munich el Instituto de Constelaciones Sistémicas Estructurales.

Ha habido muchas ideas interesantes pero hoy quiero quedarme aquí con una. Lo que él llama las supersticiones causales. Tomemos como ejemplo el funcionamiento de un equipo de trabajo. El equipo no funciona bien, cada uno va a lo suyo; falta un criterio común; no hay buena coordinación, etc. En un momento determinado, el responsable de ese equipo accede a otro puesto de trabajo. Le sustituye otra persona y, a partir de ese momento, el equipo funciona de una manera mucho más adecuada.

Es probable que a muchas de las personas que habéis leído el ejemplo que he planteado os quede claro que la causa de ese mal desempeño del equipo era la persona que lo lideraba. Si al marcharse éste el problema se resuelve, es evidente que esa era la causa del problema. Bien, pues esa es la superstición causal de la que habla Matthias. Seguimos un proceso mental que si lo aplicamos al dolor de cabeza nos hace ver con más facilidad sus limitaciones. Me duele la cabeza, si al tomarme una Aspirina se me quita la razón de que me duela debe ser la falta de Aspirina.

Este planteamiento se relaciona con su “enfoque centrado en la solución”, en el que la preocupación, el foco de interés no es “por qué sucede el problema”, sino “cómo sería la situación si el problema estuviera resuelto”. Así, lo que pudiera resultar necesario para esa solución, será eso, un instrumento de solución pero no necesariamente la causa del problema. Usando sus palabras, “el problema y la solución son diferentes categorías ontológicas. Hay un mundo del problema y un mundo de la solución. Un problema es una determinada manera de relacionarse los aspectos, elementos y personas que lo componen. La solución es otra relación diferente de esos mismos aspectos, elementos y personas”. Interesante.

viernes, 18 de marzo de 2011

La emoción decide, la razón justifica

Si te digo que tus decisiones ya están tomadas unos instantes antes de que tu cerebro las adopte ¿qué te parece? Si, si, me refiero a que antes del momento en que piensas que has decido si vas comprar una camisa u otra, antes de que lo decidas conscientemente, la decisión ya esta tomada. Y da lo mismo que sea una camisa u otro tipo de decisión mas trascendente.

John-Dylan Haynes, neurobiologo alemán, presenta en el programa numero 83 de Redes (Decisiones inconscientes) las investigaciones que ha realizado y que muestran evidencias en este sentido. En la entrevista no aclara de donde viene esa toma de decisiones pero, en la medida que se mueve en la estela de las investigaciones del Premio Príncipe de Asturias Antonio Damasio, viene a incidir en el hecho de que nuestro proceso para llegar a una decisión tiene un componente emocional mucho mayor del que le atribuimos. Roberto Aguado (Presidente del Instituto Europeo de Psicoterapias de Tiempo Limitado) utiliza la frase “La emoción decide, la razón justifica”, que resume con fuerza lo esencial de estas investigaciones.

Esta evidencia científica también aporta información útil para los procesos de cambio. En breve comentaré el libro de los hermanos Heath, "Cambia el chip". Su planteamiento subraya también, desde otro punto de vista, el papel de la emoción en los proceso de cambio exitoso. Si quieres generar un cambio efectivo no sirve solo el convencimiento o la argumentación brillante, tienes que conectarte con la emoción de las personas en las que pretendes que se produzca un cambio.

Este mismo programa presenta también unas breves explicaciones sobre la forma en que el cerebro percibe su entorno. Sus conclusiones: cada persona siente su entorno de una manera única e intransferible y la percepción del mundo depende de cómo lo procesamos. Si esto es así, sostener que el mundo es como yo lo veo se convierte en una empresa imposible. Veo el mundo de la forma especifica en que yo lo proceso, por lo que ese mundo que veo me dice más de cómo soy yo que de cómo es el. Una constatación neurobiologica de una premisa clave en los procesos de coaching que ya venía siendo planteada por los biólogos Maturana y Varela y que Rafael Echeverría asumía en su reflexión sobre el observador que cada uno de nosotros somos.

lunes, 14 de marzo de 2011

Coaching, secretos y sistemas.

Para conocer una organización, una mirada que me parece interesante y reveladora es la que se centra en lo que en ella se conversa. Qué temas son motivo de conversación y dónde. Hay algunos asuntos que se tratan en los foros "oficiales", en los Comités u Órganos de Dirección, pero hay otros que se no se hablan nunca ahí pero son motivo de interés reiterado en otros círculos más informales. Incluso cuando se hablan en ambos tipos de foros no se abordan de igual manera. Frecuentemente las propias personas de la organización reproducen este comprtamiento sin tener mucha conscienca de él. Un proceso de coaching, individual o de equipo puede ayudar a reconocer esos fenómenos y entender cómo pueden estar influyendo en los problemas que vive la organización.

Pero hay conversaciones que están "prohibidas" en la organización, situaciones, conflictos, asuntos de los que no se puede hablar. Son los secretos compartidos. Algo que pasó, algo que ocurrió, de lo que la organización en su conjunto prefiere no hablar. Cuando digo prohibidas me refiero a un acuerdo tácito de que es mejor no hablar de eso. Unos pueden hacerlo por miedo, otros para evitar conflictos, otros porque prefieren olvidar,.... Sin embargo, esas conversaciones que no se tienen también influyen en la dinámica de la organización y son a menudo los nudos que no se han desanudado, las contracturas que nos duelen y que renunciamos a masajear. De nuevo los procesos de coaching pueden llevar a las personas y/o a los equipos a tomar conciencia de esos conflictos no resueltos que están aparentemente enterrados, a comprender cómo están influyendo en los problemas presentes, en los síntomas que hoy afloran de esa enfermedad mal curada.

En la medida en que esas "no conversaciones" están borradas de la vida de la organización, en ocasiones llegan a quedar tan enterradas que no es fácil que afloren en un proceso de coaching ejecutivo o de equipo. Más dificil es aún que afloren aquellas "no conversaciones" que incluso la organización ha "olvidado". Situaciones que ocurrieron hace tanto tiempo que resulta muy dificil identificar una causa efecto con lo que pasa hoy en día, situaciones que se dieron por resueltas pero que siguen presentes en las corrientes más profundas de la organización. Por ejemplo, aquel accidente laboral que costó la vida a un trabajador y que fue formalmente resuelto pero que ha dejado una fuerte huella en el funcionamiento de su equipo. Aquella relación afectiva entre dos directivos que acabó mal en lo personal pero ambos consideran que no ha afectado a la relación profesional,...

Todo esto viene a cuento de algunas reflexiones que me han surgido en el taller sobre "Constelaciones estructurales" que han impartido los alemanes Matthias Vargas Von Kibed e Insa Sparrer, en el marco de la formación intensiva en Constelaciones Organizacionales y Coaching Sistémico organizada por la Fundación EDE. Las dinámicas que genera esta metodología hacen brotar esos elementos "secretos", ocultos incluso en la consciencia de la organización, de las personas que la componen. Les permite así visualizar lo que no era visible, acceder a una información que estaba en la organización pero que , por multiples y variadas razones, quedó enterrada. De esta forma se abre la comprensión y el entendimiento de lo que ahora ocurre, de lo que ahora atenaza a la organización, permitiendo que de nuevo fluya la energía que el conflicto oculto bloqueó, facilitando así un abordaje constructivo de las dinámicas profundas que estaban generando las dificultades que llevaron a solicitar un apoyo externo.


martes, 8 de marzo de 2011

Sobre la implicación de las personas que trabajan en las administraciones públicas

El Gobierno Vasco está impulsando el Plan de Innovación Pública (PIP). En su desarrollo está utilizando ampliamente herramientas 2.0. Concretamente, ha creado un grupo en LinkedIn en el que se generan jugosos debates. Uno de los que me han resultado más interesantes y rícos ha sido el surgido a partir de la pregunta lanzada por Iñaki Ortiz, Director de Innovación y Administración Electrónica:

¿Os parece posible involucrar a los trabajadores públicos en el proceso de cambio organizativo? ¿Cómo se podría conseguir esa involucración y qué tipo de actuaciones la facilitarían?

Partiendo de este hilo se han ido entrelazando aportaciones (de hecho aún continuan) que el propio Iñaki ha resumido magistralmente en una entrada en el blog del PIP. Reproduzco seguidamente el texto elaborado por Iñaki:

El debate más animado durante el último mes en el Grupo de LinkedIn del PIP ha tratado sobre la involucración de los trabajadores públicos en el proceso de cambio organizativo. Recomiendo la lectura de los 42 comentarios aportados en este debate, porque no tienen desperdicio.
En este post intento extraer algunas conclusiones que puedan aplicarse en los proyectos del PIP que ya estamos empezando a poner en marcha.
Comienzo por aceptar la puntualización de Enrique Sacanell: “A los empleados públicos no se les involucra, se involucran ellos si quieren”.
El reto es “crear entornos que faciliten que las personas decidan implicarse: disponer de proyectos ilusionantes, generar dinámicas en las que la participación pueda ser vivida como contribución al bienestar de la sociedad, fortalecer la idea de servicio público,…”.
Desde mi punto de vista, los conceptos clave en este debate son los siguientes:
- El conocimiento: Los empleados públicos somos trabajadores del conocimiento. Y las administraciones públicas son organizaciones basadas en las personas y en su conocimiento. El modelo burocrático weberiano, por el que todavía se rigen nuestras administraciones, no funciona ya en este tipo de organizaciones. Necesitamos modelos de gestión que motiven a los trabajadores para adquirir conocimiento, compartirlo y desplegarlo en su trabajo.
- El sentido: Necesitamos encontrar un sentido a lo que hacemos para podernos implicar emocionalmente en nuestro trabajo. Y somos cada uno de nosotros los principales responsables de buscar sentido a lo que somos y a lo que hacemos. Pero el modelo organizativo debe facilitar esta búsqueda del sentido de nuestro trabajo.
- La confianza: Una de las ideas recurrentes en este debate ha sido la necesidad de generar confianza. Queremos promover la participación de los profesionales públicos. Pero la participación sólo es posible en un entorno de confianza. Y ello se consigue con transparencia, comunicación y, sobre todo, con hechos sostenidos en el tiempo.
- El liderazgo: En el debate se ha destacado la importancia del compromiso político para que sea posible un cambio organizativo de esta naturaleza. Será necesario identificar personas clave en todos los niveles de la organización, incluido el nivel directivo político, que avalen los procesos que se ponen en marcha y les otorguen credibilidad.
- La corresponsabilidad: Con independencia del mayor o menor liderazgo, todos tenemos un cierto margen de maniobra en nuestro trabajo. Si cada funcionario se planteara que puede hacer distinto él, en el margen de autonomía que tiene sin necesidad de aprobaciones oficiales, para prestar un mejor servicio a la ciudadanía, para trabajar mejor, el cambio en la administración publica sería espectacular. No podemos resignarnos, no podemos renunciar a nuestra capacidad de cambiar las cosas, por pequeño que sea el margen que tengamos.
En cuanto a la estrategia de cambio hacia un modelo organizativo basado en las personas, me parecen reseñables las siguientes ideas:
- “cualquier cambio empieza por unos pocos”: Confiemos en que sea cierta la afirmación de Pekka Himanen: “Con solo el 3% de las personas se puede cambiar la cultura de una organización”. Y comencemos con los entusiastas. Después, aprovecharemos las pequeñas victorias para que se vaya animando el resto. Así es como funciona la difusión de las innovaciones.
- Ceder protagonismo y autonomía a las personas: Crear el ecosistema donde la gente que quiere hacer, haga y disfrute haciendo. La función directiva debe tener claro que abrir espacios de colaboración y participación no supone una pérdida de control, sino que enriquece y hace crecer a la organización.
- Transparentar el proceso: que se sepa lo que se está haciendo. Hay que dar información de lo que está pasando y animar a criticar los procesos en marcha. Entre otras informaciones, hay que “jugar” con los beneficios que reportan las actividades en marcha.
- Valorar los éxitos conseguidos y reconocer el trabajo bien hecho de las personas que han participado en los proyectos. Hay que dar visibilidad a los logros conseguidos y a las personas que los han materializado.
- Visión a largo: El cambio organizativo que necesita la Administración pública requiere un impulso sostenido en el tiempo, lo cual conlleva un compromiso político que trascienda incluso al partido que gobierne y permita una proyección a más largo plazo que la legislatura.
Finalmente, me ha parecido interesante la reflexión de Marta de Miguel sobre las numerosas iniciativas de reforma administrativa que han fracasado a lo largo de muchos años y que han contribuido en buena medida a la extensión del escepticismo entre los profesionales públicos.
Termino este post retomando su pregunta: “¿Por qué fallaron las inquietudes reformistas en la administración de los que nos preceden?”. Seguro que tenemos mucho que aprender de los errores pasados para no repetirlos.
Publicado por: Iñaki Ortiz

viernes, 4 de marzo de 2011

Guías para la elaboración de Manual de Procedimientos y de Cartas de Servicios en ayuntamientos

La Asociación de Municipios Vascos (EUDEL), en colaboración con el Gobierno Vasco y las Diputaciones Forales viene impulsando las Agendas de Innovación Local (AIL). Estas Agendas tienen por objeto "promover la innovación sistemática en las formas de gobierno y en la prestación de servicios de las administraciones locales vascas", creando así un entorno que facilite el avance de las mismas en clave de apertura y de aportación de valor público.
 
Las AIL se desarrollan en los municipios que lo solicitan y utilizan una metodología participativa en la que técnicos y políticos reflexionan sobre la situación de la organización, los servicios que prestan y el modelo de ciudad / pueblo que desean. Tras una primera fase piloto, la metodología ha sabido adaptarse a la realidad municipal de Euskadi logrando generar numerosos proyectos de cambio e innovación en los 20 municipios que han participado hasta el momento en esta iniciativa.
 
A fin de contribuir en ese proceso, EUDEL ha promovido la elaboración de diversas guías prácticas que permitan a los ayuntamientos que lo deseen apoyarse en ella para implantar proyectos que contribuyan a la innovación de su gestión y prestación de servicios. Junto con Roberto Otxandio he participado en la redacción de la Guía para la elaboración de Cartas de Servicio, en la Guía para la elaboración de un Manual de Procedimientos, así como en la elaboración del Glosario de Herramientas para la Innovación Local que recoge 23 herramientas de utilidad para impulsar la innovación en los ayuntamientos.
 
Estos documentos (y algunos otros más promovidos por EUDEL) los puedes descargar gratuitamente en este enlace.