viernes, 28 de mayo de 2010

Los funcionarios, la crisis, el coaching y otra zarandajas

El funcionariado anda revuelto y no sin razón. Eso de que te bajen el sueldo de un plumazo y por vía de urgencia, no puede agradar a nadie. Sin embargo, me parece más duro, si cabe, la sensación de desvalorización de tu trabajo. El blog Administración 2.0 refleja ese estado de ánimo en una inteligente e irónica historia titulada "Un mundo feliz... sin funcionarios".

Me pareció impresionante la encuesta que se realizó inmediatamente después del anuncio de las medidas de recorte del gasto, en la que en torno a un 50% de las personas encuestadas se manifestaban de acuerdo con esa medida. Imagino que Forges ha puesto su granito de arena a este resultado con chistes como el que reproduzco. Teniendo en cuenta que alrededor del 20% de los trabajadores y trabajadoras son empleados públicos y sospechando que a sus familiares más cercanos tampoco les guste la medida, casi podríamos llegar a pensar que están a favor del recorte todos los que no son funcionarios o familiares cercanos. Me parece muy triste e injusta la visión que parece estar detrás de ese posicionamiento. Claro que luego resulta paradójico, o quizás habría que decir preocupante, que una gran cantidad de esas personas que les parece bien que recorten el sueldo a los funcionarios nutran las inmensas listas de aspirantes a esa condición.

Prometía en el título hablar de coaching. Una característica del coaching es que trata de ayudar a la persona que participa en él a cuestionarse su punto de vista, su modelo mental. Trata de provocarle, mediante preguntas, la identificación de perspectivas que hasta ese momento no veía. En este sentido, jalear el enfado de los funcionarios puede aportar la satisfacción pasajera de que se sientan acompañados pero me parece que aporta poco. Desde la perspectiva del coaching la cuestión debería orientarse al cuestionamiento de la respuesta más habitual, orientando a la persona hacia la apertura de nuevas direcciones que le permitan crecer, aprender y tomar acciones nuevas.

Otro aspecto que considero clave en un proceso de coaching es que la persona que participa tiene que plantearse, para que el proceso tenga éxito, que siempre hay parte de responsabilidad en lo que le ocurre, por pequeña que pueda ser. Mientras estamos instalados en la idea de que lo que nos ocurre es "culpa" de otros, disfrutamos  de la tranquilidad del impotente. Si toda la "culpa" es de otro sólo él puede hacer algo. Así, mi vida se asemeja a una marioneta movida por los hilos que otros manejan. Asumir la responsabilidad puede intranquilizar, pero nos da el poder de actuar en ese ámbito que  está en nuestras manos, por reducido que parezca.

Aquí vuelvo al hilo inicial ¿qué es lo que el funcionariado hace o no hace que lleva a que una mayoría tan significativa de sus conciudadanos vea bien que se tomen medidas como las que estamos viviendo? ¿cuál es nuestra  contribución como empleados públicos a esa opinión? ¿qué podríamos hacer para contribuir a cambiarla? Mientras las personas que trabajan en la administración pública se queden en la queja, por mucho que ésta acabe en una huelga general, me temo que se perderá la oportunidad de aprender de lo que está ocurriendo, de encontrar caminos nuevos que lleven a la función pública al lugar que se merece.

lunes, 24 de mayo de 2010

Excelencia en la gestión de las administraciones públicas

En el contexto de crisis económica en que nos encontramos, con las medidas del recorte del gasto público anunciadas, seguro que a muchos les parecerá un contrasentido plantearse la excelencia en la gestión de las administraciones públicas. Pues bien, los próximos días 3 y 4 de junio tendremos oportunidad de debatir y comprobar si la excelencia es incompatible con el recorte del gasto o si puede ayudar afrontar esta situación dificil.

En Donostia - San Sebastián, un marco dificilmente mejorable, se realiza el III Congreso de Excelencia en la Gestión de las Administraciones Públicas, organizado por Q-Epea, organizaciones públicas vascas comprometidas con la excelencia. Tuve el privilegio de participar en la organización de los dos anteriores y en este me dan de nuevo la oportunidad de sentirme partícipe del esfuerzo de nuestras administraciones por mejorar. En esta ocasión moderaré el debate con, nada más y nada menos que Daniel Innerarity y Carles Ramió.

Eso será el jueves 3, para empezar. Os incluyo seguidamente el resto del programa. Para inscribiros podéis hacerlo aquí. Espero veros por allí.

03 / 06 / 2010, Jueves



9:00 – 9:30 Acreditacion y recogida de la documentación
9:30 Apertura del Congreso a cargo del Comité de Honor
10:00 BARRERAS Y OPORTUNIDADES PARA INNOVAR EN EL SECTOR PÚBLICO VASCO (DESCARGAR DOCUMENTO)
Carles Ramió, Escola d’Administració Pública de Catalunya
Daniel Innerarity, Universidad de Zaragoza


11:00 Café
11:30 BARRERAS Y OPORTUNIDADES PARA INNOVAR EN EL SECTOR PÚBLICO VASCO
Sesión participativa, moderador: Enrique Sacanell, ESB

12:15 Sesiones paralelas:
• Paralela 1: APRENDIZAJE COMPARTIDO
Jesús Martínez, Generalitat de Catalunya
Amagoia Ibarrondo, Ayuntamiento de Bilbao
Iñaki Elexalde, Ertzaintza, Gobierno Vasco

• Paralela 2: INTEROPERABILIDAD: REDUCCIÓN DE CARGAS ADMINISTRATIVAS
Cristina Gredilla, Junta de Castilla y León
Ana Pérez, Diputación Foral de Gipuzkoa
Iñaki Ortiz, Gobierno Vasco

13:30 Comida en el Palacio de Congresos KURSAAL

15:30 PREMIO A LA BUENA PRÁCTICA 2010


Moderador: Txus Imaz, Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz
1. Ayuntamiento de Bilbao. Carta de Servicios de Violencia de Género
2. Ayuntamiento de Cambrils. eCambrils - Ayuntamiento en red
3. Ayuntamiento de Irun. S@C - Servicios electrónicos de atención ciudadana
4. Diputación de Barcelona, Área de Hacienda y Recursos Internos. Círculos de Comparación Intermunicipal (CCI)
5. Diputación Foral de Gipuzkoa, Dirección General de Modernización. Del trazado de una carretera al trazado de la participación ciudadana en Gipuzkoa
6. Ertzaintza, División de Seguridad Ciudadana y Recursos Operativos. El expediente de Violencia Doméstica y de Violencia de Género de la Ertzaintza
7. Osakidetza, Organización Central. Implantación del sistema de desarrollo profesional en Osakidetza
8. Orubide-Visesa-Alokabide-SPGVA. Desarrollo de líderes


18:15 Acto de cierre del primer día


20:30 Recepción en el PALACIO MIRAMAR


04 / 06 / 2010, Viernes


9:15 Apertura


9:30 EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN: ESCENARIOS A MEDIO Y LARGO PLAZO
Hans van Beek, Evaluador senior del Premio Europeo EFQM


10:30 Café


11:00 Sesiones paralelas:


• Paralela 3: LIDERAZGO EMOCIONAL: TRANSFORMANDO LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
José Antonio González, Sycom Training System
Rafael Cañadas, Arctaia


• Paralela 4: LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO
Genís Roca, Roca-Salvatella


12:15 ¿QUÉ NOS DICE LA CIUDADANÍA?: INNOVEMOS SIN MIEDO
Toni Puig, Ayuntamiento de Barcelona


13:30 Conclusiones del Congreso


13:30 Entrega del PREMIO A LA BUENA PRÁCTICA 2010


13:45 Clausura del Congreso

sábado, 15 de mayo de 2010

El lider ¿nace o se hace?... nace.

Para la mayoría de las personas hablar de líderes es hablar de grandes personalidades. Desde ese punto de partida no es extraño que resulte complicado plantear en las organizaciones que uno ya no es jefe, responsable o director sino líder. Me parece dificil, no sólo por el singular milagro que describió con precisión Josetxo Hernandez (ASLE) consistente en acostarse jefe y levantarse líder, sino porque tener que contemplarse todos los días en un espejo que te compara con Gandhi, Napoleón u Obama tiene su cosa.

Por si eso fuera poco, la imagen del lider que nos viene a la cabeza es la de alguien que asume el mando y lleva a las masas hacia nuevos horizontes. Vamos, que para ver en una película puede estar bien pero para asumir nosotros ese papel ya es otra cosa. Más aún si esos horizontes no son los nuestros sino los que ha marcado la dirección de nuestra organización sin contar con nosotros. Así que, mientras no encontremos otra forma más afortunada de referirnos a esa función tendremos que lidiar con ella pero tenemos que reconocer que el punto de partida no es el mejor.

Hace una semanas volví a escuchar la pregunta, habitualmente retórica, de si un líder nace o se hace. No se si es que estaba un poco aburrido o hacia viento sur pero me dio por plantearme la respuesta que habitualmente se descarta: el líder nace. Y siguiendo ese hilo encontré algo de ovillo.

¿Qué caracteriza a cualquier líder? No pretendo plantear que sea la esencia del liderazgo pero creo que es incuestionable que una característica de cualquier líder es su capacidad de influir en otros. Argumentado al revés, resulta difícil imaginar un líder que no influye en otros. Pero, por poco sistémica que sea nuestra forma de ver el mundo, también podemos reconocer que en realidad todos influimos en los demás. Influiremos más o menos, para bien o para mal. Incluso cuando no hacemos nada también nuestra inacción influye en los que nos rodean. En consecuencia, todos somos líderes, todos influimos en otros. Conclusión: nacemos líderes, aunque sin duda mejorables.

Más allá de la provocación, este planteamiento enlaza con reflexiones como las de Ken Blanchard o aportaciones más cercanas como las del profesor de la Universidad de Tarragona, Alabart, que plantean la identificación de varias categorías de líderes entre las que se encuentran los líderes sin cargos o sin responsabilidades.

Desde esta perspectiva, podemos afirmar que todos somos líderes a nuestro pesar. Algunos orientan esa capacidad de influencia, de liderazgo, de manera destructiva para la organización o incluso para el equipo en el que están integrados. Y no es necesario que sean personas con responsabilidad formal aunque si lo son el daño puede ser aún más profundo ¿lo hacen por maldad? Mi experiencia me lleva a pensar que detrás de esa influencia negativa se encuentran emociones de resentimiento, sin abordarlas es difícil encontrar otra forma de encauzar esa influencia. Abordándolas nadie nos garantiza el éxito pero sin hacerlo el fracaso está asegurado.

Así pues, no se trataría tanto de formar líderes sino de desarrollar las capacidad de influencia y liderazgo que todos llevamos dentro ¿cómo? Desde luego no con cursos de formación al uso. No estamos hablando de meros conocimientos, estamos hablando de la incorporación de nuevas habilidades y destrezas que requieren de entrenamiento, no de estudio. Destrezas y habilidades que frecuentemente están limitadas por nuestros propios modelos mentales, por lo que nos decimos a nosotros mismos, por las barreras que nos hemos autoimpuesto. Para trabajar sobre esas barreras y abrir el cauce al potencial que llevamos dentro nada mejor que el coaching, pero eso lo dejamos para otro post

domingo, 9 de mayo de 2010

El líder extraordinario: una investigación empírica sobre las características del liderazgo

Libros sobre liderazgo hay muchos. Hasta ahora, todos los que había leído, y son unos cuantos, planteaban reflexiones teóricas, enfoques conceptuales sobre lo que el liderazgo es o debiera ser. John H. Zenger y Joseph Folkman presentan una obra (El líder extraordinario) con una característica diferencial: se basa en datos obtenidos de más de 200.000 personas que han valorado a unos 25.000 líderes. Tras identificar a los líderes mejor valorados, en concreto el grupo formado por el 10% mejor valorado, los autores cruzan los resultados para identificar aquellas competencias que diferencian a ese grupo. Perfilan así las características del líder extraordinario.

Una de las principales conclusiones del estudio y, para mi, una de las más sugerentes, es que para ser un líder extraordinario no hay que ser excelente en todas esas competencias. Has de ser una persona íntegra y honesta. Sin esta cualidad no llegarás a ejercer un liderazgo destacable. Pero no es suficiente. Y tienes que destacar en una competencia de cada uno de los otros cuatro factores identificados en la investigación. Es decir, el desarrollo del liderazgo no ha de basarse en la búsqueda de un desempeño efectivo en una larga lista de competencias. Si tenemos una sólida base de honestidad, destacamos en cuatro competencias que corresponden una a cada factor clave y no nos caracteriza ninguna "debilidad fatal", tenemos muchas posibilidades de encontrarnos en el grupo de líderes mejor valorados.

Otra aportación que me ha llamado la atención es su conclusión de que para llegar a ser un líder extraordinario tienes que concentrate en tus fortalezas no en tus debilidades. Si centras tu desarrollo en tus debilidades, dicen, podrás mejorar como líder pero no pasarás de un líder mediocre. Si alcanzas la excelencia en tus fortalezas es mucho más posible que alcances ese 10% de líderes más valorados.

Una matización importante es que para que este planteamiento se cumpla es imprescindible que no tengas ninguna "debilidad fatal". Si no eres suficientemente competente en alguna de estas "debilidades" sí será necesario que te concentres en ellas para eliminarlas ya que su presencia, si bien no es suficiente, si es imprescindible para poder ejercer un liderazgo extraordinario.

Estas son las "debilidades fatales" que señalan:

  • Incapacidad para aprender de los errores.

  • Falta de competencias y habilidades interpersonales esenciales.

  • Falta de apertura a las ideas nuevas o diferentes.

  • Falta de asunción de responsabilidad.

  • Falta de iniciativa.




Además de la singularidad del sustento empírico de sus conclusiones me ha parecido interesante el enfoque "equilibrado" que plantean. La literatura en torno al liderazgo aparecida en los últimos años ha concentrado su atención en las vertientes más ligadas a la interacción, a las habilidades de relación interpersonal. Zenger y Folkman presentan un enfoque en el que destacan, de un lado, el papel de los valores como pilares imprescindibles para un liderazgo adecuado. Subrayan la importancia de que el líder sea una persona respetada y valorada en su vertiente técnica. Destacan la necesaria orientación a los resultados de los líderes, la necesidad de aportar visión a la organización y finalmente, la importancia de las habilidades interpersonales. Pero sólo con éstas no podemos generar un liderazgo extraordinario.