martes, 26 de abril de 2011

Coaching co-activo

Aunque mi formación se sitúa dentro de lo que se ha dado en llamar “coaching ontológico”, no me siento cómodo con las etiquetas. El coaching ontológico me parece una aproximación muy poderosa pero no agota la práctica del coaching. Prefiero definirme como “coach” sin apellido. Si ya es difícil que se entienda lo que es el coaching, como para plantearse explicar los matices de uno u otro tipo de coaching.

Pero este no es ni el único ni el motivo principal de mi resistencia a encasillarme en un enfoque concreto. Me gusta explorar, disfruto buscando elementos que aporten utilidad, valor, al trabajo que realizo. Creo que así me enriquezco yo y puedo servir mejor a quienes piensan que puedo serles de alguna ayuda. Situarme en el marco de un enfoque determinado siento que me limita.

Por eso, cuando vi el libro titulado “Coaching co-activo” no dude en ponerme manos a la obra para explorarlos. Me ha gustado. Me parece sugerente y con aportaciones prácticas interesantes. El único “pero” es, precisamente, que trata de presentar un modelo específico de coaching. De nuevo las etiquetas. Pero acercándose con mente abierta y sin pretensiones de decidir cual es el mejor enfoque para trabajar como coach, es una lectura que merece la pena.

Las cuatro personas que firman el libro (Laura Whitworth, Karen Kimsey-House, Henry Kimsey-House y Phillip Sandahl) plantean los siguientes elementos como los cuatro pliares del coaching co-activo (yo añadiría, de cualquier coaching que merezca tal nombre):

- El cliente es una persona por naturaleza completa, creativa y llena de recursos: los clientes tienen las respuestas o pueden encontrarlas. No hay nada equivocado ni roto, no es necesario arreglar nada relacionado con el cliente. El coach no ofrece respuestas, sino que hace preguntas e invita al descubrimiento.

- El cliente establece la agenda a seguir. El coach solo es experto en el proceso de coaching. Su trabajo consiste en ayudar a los clientes a que articulen sus sueños, sus deseos y aspiraciones, en ayudarles a que tengan clara su misión, su propósito y sus objetivos, y en ayudarles a que alcancen ese resultado.

- El coach danza en el momento. Consiste en la escucha a un nivel muy profundo –más allá de las palabras y de la historia, más allá del contenido o de la lógica del tema que se hable-. Consiste en escuchar con la intuición activada al máximo. Percibir y ajustar requiere gran flexibilidad, estar dispuesto a cambiar instantáneamente de rumbo, a aceptar la paradoja o la aparente contradicción y a seguir adelante. Esta agilidad es la que denominan “danzar en el momento”.

- El coaching co-activo tiene en cuenta y se dirige a todos los aspectos de la vida del cliente. Las decisiones que tomamos están interrelacionadas. Las personas que realizan un coaching no viven su vida en compartimentos estancos; existen vínculos entre todas las pieza. 

Sobre estos cimientos, los autores plantean un modelo que tiene un núcleo central (compuesto por tres elementos: plenitud, equilibrio y proceso del cliente) y cinco contextos. Los tres elementos nucleares son considerados los motores profundos de cualquier persona. Cualquiera que sea el tema específico que el cliente lleva al coaching, los autores afirman que siempre hay una manera de vincularlo con una vida más plena, más equilibrada o un mejor proceso. 

En cuanto a los cinco contextos, los consideran “puntos de contacto con el cliente”. Aspectos a los que el coach recurre en unos y otros momentos del proceso de coaching. Son los siguientes:

- Escucha.
- Intuición.
- Curiosidad.
- Promover la acción y profundizar en el conocimiento.
- Autogestión, entendida como la capacidad del coach de dejar a un lado sus opiniones personales, sus preferencias, su orgullo, su tendencia a ponerse a la defensiva, su ego. Supone renunciar a la necesidad de quedar bien y de tener razón.

A lo largo del libro se desarrollan en profundidad estos contextos, aportando herramientas prácticas para su uso en cada uno de ellos.
Termino con un par de párrafos que me parecen útiles para entender el coaching:

“El coaching es tanto una metodología como un tipo particular de relación. Desde luego, hay habilidades que aprender y una gran variedad de herramientas disponibles, pero el verdadero arte del coaching eficaz radica en la capacidad del coach de trabajar en el contexto de la relación.”

“En su forma más elemental, una sesión de coaching es una conversación entre un coach y otra persona o, en el coaching de equipos, entre un coach y dos o más personas. Pero no se trata de una conversación ordinaria, cotidiana. Una conversación de coaching eficaz llega al corazón de lo que es importante. Es una conversación enfocada, atenta, diseñada para apoyar al cliente en su tarea de aclarar opciones y realizar cambios.”

lunes, 18 de abril de 2011

H. Maturana: Conversar es dar vueltas juntos

Adjunto en dos partes el programa de Canal Sur, Tesis, en el que se entrevista a Humberto Maturana. Son quince minutos interesantes en donde se escuchan perlas como la que titula este post. Destaco otras dos:
"La discriminación es una desconfianza sobre la legitimidad del otro".
"Siempre necesitamos teorías para justificar la discriminación, pero para amar no necesitamos teorías".
Primera parte:
 Segunda parte:

domingo, 10 de abril de 2011

Afrontar los cambios que parecen imposibles: el jinete, el elefante y el camino

Los hermanos Heath (Chip y Dan) han publicado un interesante libro sobre los procesos de cambio: “Cambia el chip. Cómo afrontar cambios que parecen imposibles”. Con estilo ameno, desarrollan su planteamiento revisando una amplia gama de investigaciones que le dan sustento.

Para explicar su manera de entender el cambio utilizan una analogía planteada por el psicólogo de la Universidad de Virginia, Jonathan Haidt: nuestro lado emocional es un elefante y nuestro lado racional un jinete. Si queremos que las cosas cambien hay que tener presente a ambos. “El jinete aporta planificación y dirección y el elefante aporta la energía”.

Siguiendo el resumen que los propios autores realizan al final de su libro, para generar con efectividad un cambio hemos de trabajar en tres direcciones:

1.    DIRIGIR al jinete. Para ello sugieren tres estrategias clave:

- Identificar y seguir las excepciones. Investigar los cambios que han funcionado y seguir sus enseñanzas.
- Redactar los movimientos críticos. Hay que concretar los comportamientos concretos que son críticos para el cambio. Las generalidades no son útiles.
- Apuntar al destino. El cambio es más fácil cuando se sabe hacia dónde dirige y por qué merece la pena cambiar.

2.    MOTIVAR al elefante. Las estrategias que proponen son:

- Identificar las emociones que pueden impulsar el cambio. Hay que sentir la necesidad del cambio.
- Reducir la dimensión del cambio. Hay que fragmentar, trocear en fases el cambio, hasta que no atemorice al elefante.
- Hacer que se sienta orgulloso. Cultivar un sentido de identidad e infundir la mentalidad de crecimiento.

3. ALLANAR el camino. En este apartado los hermanos Heath introducen una perspectiva más sistémica al subrayar que, en ocasiones, el cambio más importante es el que podemos producir en la propia estructura. En cualquier caso, es esencial estar atentos a los cambios que podemos realizar en el entorno para facilitar, impulsar o consolidar el cambio. En este caso, las estrategias que plantea son:

- Modificar el entorno. Cuando la situación cambia, el comportamiento también cambia.
- Crear hábitos. Cuando el comportamiento es habitual, es libre, no supone ninguna carga para el jinete. Es importante buscar maneras de fomentar los hábitos.
- Aprovechar la fuerza del grupo. El comportamiento es contagiosos. Ayude a expandirlo.

miércoles, 6 de abril de 2011

Principios sistémicos en la administración pública (y III): el orden


Con este post termino la serie que he dedicado a comentar la relación de los principios sistémicos con la administración pública. Estos principios tienen su origen en la práctica de las constelaciones familiares, primero, y de las constelaciones organizacionalesel primero de estos principios alude al “derecho a pertenecer” a la organización de todo aquel que ha participado de alguna manera en ella. El segundo se refiere al “equilibrio entre el dar y el recibir”. después. Tal y como hemos visto,

El tercer principio que voy a comentar hoy es, sin duda, el que más me costó “digerir”. Es el principio del “orden”. Este principio surge en el contexto de las constelaciones familiares y, en ese marco, subraya que ha de respetarse el orden en la familia. Si el hijo asume el rol de padre de un hermano, el sistema se resiente. Si el abuelo es tratado como un hijo, la dinámica del sistema muestra síntomas de la transgresión de este principio. Y así en cualquier situación que no respete el lugar de cada uno en el sistema familiar.

Sin embargo, en las organizaciones el concepto de orden tiene matices mucho más complejos. De entrada, puede entenderse que el principio sistémico del Orden supone que ha de mantenerse siempre el orden establecido. Por ahí venía mi dificultad con este principio ¿supone que cualquier alteración del orden existente conlleva un desequilibrio sistémico?

Antes de compartir mi respuesta actual a esa pregunta me gustaría añadir algún elemento más. El orden en las organizaciones tiene, al menos, tres perspectivas:

·      El orden relacionado con el tiempo de pertenencia a la organización, con el tiempo que se ha pertenecido a ella. Así, tienen un lugar más prominente quienes más tiempo llevan en la organización. Aquí, otra vez, me chirriaban las ideas ¿va a resultar que la antigüedad es un grado intocable? ¿qué pasa con las personas que se han incorporado más recientemente, deberían respetar siempre ese orden para evitar problemas sistémicos?.
·      El orden relacionado con las competencias que se poseen abre otro factor que, en cierta medida, se contrapone al anterior. Desde esta perspectiva del orden, tienen un lugar más prioritario quienes manifiestan un desempeño más competente.
·      Otra tercera perspectiva de este principio lo constituye la contribución a los objetivos centrales de la organización: las personas cuyo trabajo impacta más directa e intensamente en esos objetivos tienen preferencia respecto a quienes impactan menos.

En consecuencia, el principio de orden se articula en tres vectores que pueden ser incluso contradictorios: tiempo en la organización, competencia profesional y contribución. Cuando cualquiera de los tres “órdenes” es ignorado o transgredido se generan desequilibrios que se harán visibles a través de síntomas como el absentismo, la confrontación entre personas o unidades, la falta de compromiso, mal ambiente laboral,…

¿Qué significa respetar este principio? Tomando los tres aspectos que hemos mencionado, podríamos decir que si se contrata a una nueva persona, mucho mejor preparada que las que componen la organización, y se la coloca en un lugar destacado de la misma, para respetar el principio de orden, sería conveniente que supiera dar lugar, dar espacio para aportar a quienes llevan más tiempo que ella en la organización. No ha de renunciar a su responsabilidad, ni a adoptar las decisiones que en función de ella tenga que adoptar. Sin embargo, es importante que tenga en cuenta que en la organización hay personas que llevan mucho tiempo aportando a ella y que la historia de la organización es también su historia. Es necesario que eso quede claramente reconocido y expresado para que no se produzcan desequilibrios sistémicos.

En la administración pública es habitual la entrada de nuevas personas en puestos de responsabilidad. Cada proceso electoral depara cambios en muchos lugares. Frecuentemente, quienes entran nuevos, no solo olvidan reconocer el papel de quienes se fueron (principio de pertenencia), sino que asumen su responsabilidad ignorando a quienes llevan mucho más tiempo en la organización.

Otra “herida” en este principio sistémico suele estar relacionada con el escaso peso que se da en la organización a determinadas personas que, haciendo una contribución clave a la organización pública, no tiene el reconocimiento necesario. Y no me refiero a un reconocimiento retributivo sino a la consciencia clara y expresa de que son valorados por esa aportación significativa.

En resumen, el principio de orden (como el resto de principios) no se mueve en clave de lo que es bueno o es malo; no se plantea desde la perspectiva de si es mejor mantener el status quo actual o cambiarlo. Lo que subraya es que la organización ha de saber dar lugar y reconocer al papel de cada uno en esas dimensiones del orden que hemos comentado. Cuando no se hace, cuando se ignora se generan problemas sistémicos expresados en síntomas de disfunción organizativa que frecuentemente no es fácil identificar. Es en este marco donde las constelaciones organizacionales pueden hacer visible esas dinámicas “enfermas”, mostrando