domingo, 29 de noviembre de 2009

¿Cuál es el problema?

Piensa por un momento en uno de los problemas que tengas identificado en la organización en la que trabajas. También puede valer cualquier otro tipo de problema. Fíjate en cómo lo defines. Una de las cosas más importantes que he ido aprendiendo a lo largo de mi experiencia es que la forma en que definimos el problema es una parte muy importante de él, de la dificultad para salir de él. Uno de los principales obstáculos para superar cualquier problema lo encontramos, frecuentemente, en la forma en que lo hemos definido.

Es bastante probable que la forma en que la organización define el problema sea mediante una frase genérica. Por ejemplo, tenemos un problema de comunicación interna, o con la lista de espera, o con el tiempo que tardamos en realizar una tramitación, o de motivación de la gente,….. Ninguno de estos problemas tiene un tratamiento, una solución genérica. Por ello, lo primero que tenemos que hacer para afrontar con éxito un problema es desmenuzarlo hasta delimitar con claridad en qué consiste. Para ello podemos seguir un pequeño guión de preguntas como las que siguen:

¿A quienes afecta el problema? ¿Les afecta a todos de igual manera? ¿Cuántas personas son las afectadas? ¿Pueden identificarse tipologías distintas de afectados? ¿Por qué es un problema para cada uno de estos grupos de afectados? Si el problema está vinculado con un proceso o procedimiento ¿qué pasos concretos componen ese proceso o procedimiento? ¿En cuál de esos pasos se concentra más claramente el problema? ¿Quiénes participan en cada uno de esos pasos? …..

Tras este ejercicio de análisis es muy probable que nuestra definición del problema haya alcanzado una precisión mucho más ajustada a lo que realmente está ocurriendo y, con ello, nos sitúa en muchas mejores condiciones de encontrar alternativas eficaces. Frente a la generalización paralizante del comienzo encontramos una definición centrada en lo que realmente tenemos que mejorar. Más aún, siempre que he realizado este proceso, las acciones a realizar para mejorar o abordar el problema han surgido casi de manera automática mientras se iban respondiendo a las preguntas planteadas para precisar la definición del problema.

Si tienes un problema para el que no terminas de encontrar una manera de abordarlo, revisa su definición, ponle el microscopio, busca los detalles que lo componen y, por ahí, es muy probable que lo puedas ver desde otra perspectiva distinta en la que los caminos para tratar de solucionarlo aparecerán más claros.

sábado, 21 de noviembre de 2009

Aristóteles y las constelaciones organizacionales

Este viernes la Fundación EDE, a través de su programa Formación Abierta, me dio la oportunidad de entrar en contacto con las “constelaciones organizacionales” (gracias Asier, gracias María). Había oído hablar de ellas pero no había entrado en contacto con su propuesta. Guillermo Echegaray y la especialista mexicana Katia Del Rivero fueron los profesionales que llevaron la sesión. De manera muy sintética, la realización de constelaciones organizacionales es una técnica orientada a un análisis sistémico de la organización. Un análisis que utiliza la representación espacial del sistema, utilizando a personas como representantes de los diferentes elementos (personas, grupos de personas, departamentos, procesos,…). El desarrollo de la sesión se centra en las sensaciones que viven las personas que representan los diferentes componentes del sistema. Cómo se sienten en la posición inicial en la que están colocadas. Qué ocurre cuando se mueven en una u otra dirección, cuando se acercan o se separan de otros componentes del sistema,… Desde luego es una herramienta difícil de entender si no se la vive en directo. En todo caso, Guillermo Echegaray ha publicado un libro en el que la explica con rigor y amenidad.

Cuando uno escucha en qué consiste, incluso cuando ves una constelación en acción, toda nuestra fundamentación Aristotélica cruje. ¿Cómo? ¿Qué una persona cualquiera, que no conoce para nada la organización sobre la que se va a trabajar, asume la representación del “proceso de I+D” y si dice que se encuentra mal porque quiere estar más cerca de la persona que representa los clientes eso es un elemento a considerar en el análisis de la organización? Ya veis que más que crujir, Aristóteles y toda su racionalidad científica aúlla. Pero, parafraseando a otro famoso de la historia de la ciencia “pero se mueve”. En este caso, pero funciona. La persona que ha presentado el problema organizativo ve sentido en lo ocurrido y, lo que es más importante, encuentra nuevas formas de enfrentarse al problema frente a que se sentía sin alternativas.

Nuestra cultura, positivista hasta el paroxismo, nos lleva a rechazar todo aquello para lo que no encontramos una explicación “científica”. Si no la hay, tenemos una conclusión rotunda: es pura palabrería. Sin embargo, este fundamentalismo científico se atribuye una capacidad sobrehumana, la capacidad de poder explicar cuanto ocurre en el universo y, si no, no existe. Una pena que la propia ciencia física haya reconocido hace tiempo que la materia existente en el Universo que responde a nuestros modelos conceptuales actuales apenas se acerca al 50% del total. El resto “materia oscura”. Mientras tanto, los “científicos” que poblamos la tierra nos sentimos con la legitimidad suficiente para negar aquello que no sabemos explicar cómo funciona, aunque veamos sus resultados. “Por algo será” y buscamos cualquier tipo de explicación que serene al Aristóteles que tenemos dentro:”pura casualidad”, “efecto placebo”, “ganas de ver lo que no hay”,…

Claro que, probablemente, las mismas personas que gritan un “va de retro Satanás” ante herramientas como la de las constelaciones organizacionales, no tienen ningún problema en utilizar avances científicos como el correo electrónico o Internet a pesar de que su capacidad para explicar cómo es posible sea nula. Curioso. Por mi parte, se ha abierto un nuevo camino para explorar en el apasionante desafío de ayudar a las organizaciones a transformarse en entes más efectivos y menos inhóspitos para quienes las habitan.

martes, 10 de noviembre de 2009

Comunicarse: bastante más que hablar


Hace ya muchos años que Meharabian y Ferris (1) realizaban una investigación para analizar la influencia de los aspectos no verbales en la comunicación. Sus resultados fueron espectaculares: el 55% del impacto de la comunicación viene determinado por el lenguaje corporal (gestos, postura y contacto visual), el 38% por el tono de voz y únicamente un 7% por las palabras que utilizamos, por el contenido de la presentación.

A pesar de haber transcurrido más de treinta años y de que estas conclusiones se hayan visto ratificadas posteriormente (independientemente de los porcentajes específicos), seguimos viviendo de espaldas a esta evidencia. Seguimos pensando que con buenos argumentos, con sólidas razones es suficiente para que los demás nos entiendan. Las dificultades para la comunicación que tantas veces se plantean en las organizaciones y en las relaciones personales me parece que están muy relacionadas con esta dificultad para hacerse cargo de esta realidad: para comunicar no bastan las palabras.

Meharabian y Ferris no llegaron a plantearlo, pero tras la explosión de la inteligencia emocional parece claro que esos aspectos no verbales son la ventana por la que se manifiesta nuestra emocionalidad. En otras palabras, lo que comunica no es el lenguaje sino la emoción. Cuanto más vivamos de espaldas a esta parte de nuestra persona mayores serán las dificultades de comunicación que nos encontraremos.



(1) Mehrabian, Albert and Susan R. Ferris, 1967, "Inference of attitudes from nonverbal communication in two channels," Journal of Consulting Psychology 31:248-252.

domingo, 1 de noviembre de 2009

Amor, mucho amor


Hace unos día me paso algo insólito desde la cultura social y organizativa en la que me muevo habitualmente. En una presentación de un proyecto en una capital del sur de España tomó la palabra una mujer joven y, con el acento que caracteriza a los habitantes de esas tierras, me dijo "aquí lo que hace falta es amor, mucho amor". Rápidamente el responsable de más rango en la organización intervino para solicitar otras aportaciones "menos metafísicas". Sin embargo, me pareció una aportación enormemente sugerente. La base del amor no es otra que el profundo respeto por el otro y nuestras organizaciones están bastante necesitadas de él. Del respeto que cimenta la confianza; de la confianza que fundamenta la implicación; de la implicación que se traduce en motivación, en entrega, en aportación y, finalmente en un servicio mejor y en unos mejores resultados.


Así que amor, mucho amor y una mayor capacidad para expresarlo. Para dejar salir la emoción que llevamos encarcelada dentro de nosotros y que nos cierra a los demás, que hace mucho más difícil que los demás nos entiendan, se conecten con nosotros y, a la inversa, que nosotros seamos capaces de escuchar lo que a los otros les preocupa. Nuestras organizaciones, la formación de nuestros gestores ha dejado de lado esta vertiente que se vuelve imprescindible si queremos transformar en profundidad nuestro desempeño.