domingo, 16 de julio de 2017

Reivindicación de la suerte

En los últimos tiempos parece que la suerte no está de moda. Incluso hay todo un apartado en Google bajo el epígrafe "la suerte no existe". Ahora se lleva más "si quieres puedes", "si lo deseas de verdad lo lograrás",...

Daniel Kahneman, en su célebre libro "Pensar rápido, pensar despacio", realiza un interesante reflexión a este respecto. Para contextualizar su propuesta, la tesis que plantea en su libro es que los humanos tenemos un sistema de pensamiento rápido (lo llama sistema 1) que está permanentemente activado. Este sistema da respuestas muy rápidas basadas en el conocimiento previo, las experiencias vividas,... Tiene la virtud de su celeridad a la vez que posee una serie de características que son fuente de distorsión, prejuicio,... El sistema lento, al que llama sistema 2, es el sistema reflexivo, analítico, que se activa solo cuando la información que nos aporta el sistema 1 nos provoca confusión. Sin embargo, el sistema 1 es experto en hacer parecer que las cosas están claras, aún cuando no lo están tanto, lo que hace que el sistema más reflexivo se active con menor frecuencia de la que pudiera ser necesaria.

Una característica del sistema 1 es que busca dar coherencia a la información que recibe. Esta propiedad está en la base de la distorsión que nos lleva a prestar más atención a las noticias que confirman nuestras ideas previas que a aquellas ideas que cuestionan nuestro punto de vista. Otra forma de coherencia que utiliza el sistema 1 consiste en dar explicación causal a todo lo que ocurre. Le resulta indiferente si esa explicación la construye a posteriori. Hay una respuesta rápida que da sentido a lo ocurrido y con eso es suficiente. El sistema 2 no se plantea su activación. Todo está claro. "Ya lo sabía yo", "tenía que ocurrir", "se veía venir",... aunque antes en absoluto teníamos esa certeza que aparece una vez ocurridos los hechos. En este sentido, al sistema 1 no le gusta mucho la idea de la suerte. Este concepto nos abre a la incertidumbre y el sistema 1 prefiere la certeza que deja tranquilo al sistema 2 en su modo de reposo.

En el capítulo que dedica a este tema, menciona explícitamente la literatura de gestión empresarial. Los libros que venden la idea de que si haces lo que han hecho los líderes de éxito tendrás éxito, si aplicas este enfoque de gestión tu empresa obtendrá mejores resultados,... En esencia, si haces A ocurrirá B. Esto le encanta a nuestro sistema 1. Sin embargo, la evidencia es otra. Si haces A quizás ocurra B. Y en ese quizás una parte significativa la pone el azar, la casualidad, la suerte al fin y al cabo.

Kahneman nos llama la atención sobre el peso de la suerte en nuestras vidas, un peso mucho mayor del que le gustaría a nuestro sistema 1. Reconocerlo no supone que no veamos buenas prácticas de otras persona u organizaciones, que no tratemos de aprender de quienes han obtenido resultados que también nos gustaría alcanzar a nosotros. Reconocerlo implica entender que vivimos en un entorno complejo, de sistemas entrelazados, en los que lo menos frecuente es que un hecho solitario genere otro. Esa multicausalidad, en muchos casos circular, también incorpora un porcentaje de azar, de aleatoriedad, de suerte.

Alguien va caminando mirando y escribiendo en el móvil. Pasa junto a una alcantarilla abierta que no ve. Que pase sin introducir el pie en ella y no se entere del riesgo que ha corrido; que meta el pie en el agujero, esté a punto de caerse pero recupere el equilibrio; que meta el pie, se caiga y se haga una seria lesión o que meta el pie se caiga y se de un mal golpe en la cabeza falleciendo, es cuestión de suerte. Podemos pensar que se mató porque estaba con el movil pero será una interpretación parcial. Al comportarnos así aumentamos el riesgo de que nos ocurra cualquiera de esa circunstancias, sin embargo no podemos ignorar la influencia que la suerte tiene en lo que acontece.

¡¡¡¡Suerte!!!!

martes, 28 de febrero de 2017

Herramientas para aflorar el conocimiento implícito

Tenemos mucha más información de la que somos conscientes. Un experimento clásico abordaba a las personas que salían de un teatro y les preguntaba cuantas lámparas había dentro ¿quién iba a contar las lamparas cuando iba a ver una obra de teatro? Las respuestas mostraban una enorme dispersión y se alejaban de la cifra real de una manera muy significativa. A continuación le proponían a la persona que había respondido someterse a una sesión de hipnosis. En la misma, se le inducía a un estado de relajación y en él se le llevaba a revivir su presencia en el teatro y revisar lo que había visto en él. En esa situación, las personas daban una cifra muy cercana a la real. En otras palabras, en su cerebro sí estaba la información del número de lamparas sin embargo ese era un conocimiento implícito al que no se accedía de manera consciente.

Esta realidad es conocida, por ejemplo, por investigadores policiales que someten a hipnosis a testigos para que puedan recordar mejor lo que vieron. En los términos que estoy utilizando, para que accedan al conocimiento implícito que tienen y del que no son conscientes. Algunas herramientas sistémicas, como las denominadas constelaciones organizacionales, producen un efecto similar, con la particularidad de que el conocimiento al que se accede se relaciona directamente con las relaciones que establecemos con otros elementos de alguno de los sistemas en que interactuamos.

No hay magia, no hay exoterismo. Simplemente una metodología para favorecer el acceso a lo que las personas o los equipos conocen de manera implícita pero sus procesos mentales estandarizados no llegan a hacer consciente. Tendemos a movernos por los terrenos de los argumentos conocidos y coherentes con nuestros prejuicios. Cuando exploramos los mapas mentales que tenemos en la cabeza, en relación con un determinado problema, y nos ponemos a darle una presencia espacial, generando un mapa que representa el problema y los elementos que lo componen, afloran líneas de reflexión y de acción que hasta ese momento habían quedado ocultas a nuestra consciencia. Es como cuando hemos estado buscando dónde está el interruptor de algún electrodoméstico y cuando pensamos que ha debido haber un error de fabricación y éste no existe, alguien nos señala con el dedo su ubicación y nos parece tan obvio que hasta nos da vergüenza no haberlo visto antes.

Recientemente trabajaba con una entidad que atiende a menores acogidos en residencias. Querían reflexionar sobre el lugar que ocupaban en el sistema de atención de estos menores. Les propuse explorar en el espacio las relaciones entre los diferentes elementos que componían este tema. Uno de ellos eran los propios menores. Al situar en el espacio al conjunto de elementos, resultaba llamativo que los menores miraban hacía un lugar en el que en principio no había ningún elemento ¿mirás algo en particular?, le pregunté a la persona que representaba este elemento. Su repuesta fue clara y rápida. Miro a mi futuro. Al explicitarlo, resultó significativo cómo el sistema de acogimiento se centraba en los menores pero olvidaba que ellos miran a su futuro ¿un descubrimiento mágico? ¿una capacidad especial del facilitador? No, era algo que ya sabían quienes participaban en la dinámica, sin embargo, no se habían conectado con ese conocimiento con la intensidad necesaria para convertirlo en un impulso para la acción.

Por si esto fuera poco significativo, realicé tres constelaciones con tres equipos diferentes que trabajan en torno al mismo tema y en la misma institución. En los tres apareció el futuro de los menores durante el proceso. Al comienzo nadie lo identificó como un elemento a tener en cuenta. ¿De nuevo la magia? ¿fenómenos paranormales? Me temo que no, algo menos glamuroso. Una herramienta muy potente para facilitar el acceso a un conocimiento ya presente en los equipos y en la organización, pero que no se ha hecho explícito, limitando así las opciones de acción.




miércoles, 15 de febrero de 2017

En una organización, la línea recta es el camino más largo entre dos puntos

Quizás algunos pudierais argumentar con más solidez que yo que no solo ocurre eso en las organizaciones. Al fin y al cabo la máxima de que la distancia más corta entre dos puntos es una línea recta se circunscribe a cuando esos dos puntos están en un mismo plano.

Sin embargo, aquí utilizo esa frase para llamar la atención respecto a las estrategias que se plantean cuando se quiere llegar de un punto a otro, de una situación actual a otra deseada en una organización. Con demasiada frecuencia sigo viendo como, sobre la base de la eficiencia, la rapidez, la urgencia,... se pretende hacer el recorrido entre esos dos puntos por una "vía recta". "Vayamos al grano", "no perdamos el tiempo", "no hay opción para dedicarnos a convencer", "esto se tiene que hacer sí o sí, así que..."

Y lo que encontramos es que es la forma más lenta, dolorosa y frustrante. Justo lo contrario de lo que se pretende. Al no emplear el tiempo necesario en compartir el para qué del proceso, los beneficios que se esperan y los riesgos que se pueden encontrar. En escuchar las expectativas que el cambio genera, los temores que se despiertan. Al no abrir espacios para el compromiso compartido, los obstáculos crecen, los problemas se multiplican. Lo que se esperaba que se hiciera con facilidad se convierte en una travesía entre tormentas sin fin. Claro que siempre nos queda echar la culpa a la resistencia al cambio... de los demás, evidentemente.

Así que reivindiquemos las curvas como una manera mejor y más corta de llegar a dónde nos gustaría. Tampoco será necesariamente un camino de rosas pero aumentarán nuestras posibilidades de llegar a un punto más cercano al deseado con menos daños colaterales y en un plazo más corto.