jueves, 28 de octubre de 2010

La administración que demanda la ciudadanía


Estos días se celebra en Gijón el XVI Seminario sobre Gestión Pública Local. En esta edición el lema central es “La administración que demanda la ciudadanía”. La conferencia inaugural corrió a  cargo de Eloisa del Pino Matute, Directora del Observatorio de la Calidad de los Servicios Públicos de la AEVAL. Comenzó su introducción cuestionando el tópico del inmovilismo de la administración públicas, subrayando que la administración pública es un objeto político en constante reforma, se está reformando continuamente. De hecho, afirmó, se ha modificado mucho más que las instituciones democráticas.
Lanzó un mensaje de optimismo frente a lo que denominó “funciofobia”. Ese optimismo se generó a partir de los datos de encuestas variadas que muestran una valoración positiva de la mayoría de la ciudadanía con la acción de las administraciones públicas. Una valoración más alta cuando se realiza a partir de la experiencia personal de relación con la administración. Evidentemente su planteamiento subrayó que esos datos también muestras importantes bolsas de insatisfacción que deben seguir sirviendo de impulso para la mejora.
Presentó también algunos datos relacionado con las quejas recibidas en la Administración  entre los que destacó los siguientes:
  • Un 30% no se queja porque piensa que no va a servir para nada o no sabe como hacerlo.
  • Un 18% se quejan por que no se contesta, se contesta tarde o no están satisfechos con lo que se les responde (la mitad de estos).
Un aspecto que me pareció clave en su presentación fue la idea de que la pregunta no es qué administración quieren los ciudadanos sino qué país desean, porque la administración no es sino un instrumento de un país y su propio reflejo. En este sentido, ofreció diversos datos que muestran la variedad de expectativas, incluso contradictorias, que la ciudadanía tiene respecto a la administración. Así, por ejemplo, pide equidad a la vez que personalización.
Lo que parece claro es que la ciudadanía quiere tener garantizadas unas condiciones de bienestar. ¿Quién debe ser responsable de garantizar ese bienestar? Según los datos que nos presentó, cerca del 80% piensa que el Estado. La política sanitaria es la considerada más importante. Le siguen pensiones y educación. Respecto a las formas de gestión, los ciudadanos apuestan por la gestión pública.
Por otra parte, la ciudadanía muestra una serie de estereotipos respecto a los empleados públicos y el funcionamiento de la administración:
  • La administración como caja negra: su funcionamiento es complejo y la ciudadanía no la entiende, viéndola como un monstruo que no se sabe para que sirve.
  • Percepción de ineficacia: se atribuye a lo privado una mayor nivel de eficacia frente al sector público.
  • El funcionario o burócrata sin rostro: se ve al empleado público como alguien que te trata de una manera despersonalizada, como un número no como una persona.
Para terminar, una cita que aportó y me pareció interesante.:
“La administración ha pasado por tantas crisis de identidad que en comparación la vida de un adolescente resulta idílica” (D. Waldo)

domingo, 17 de octubre de 2010

Mintzberg, las organizaciones y el coaching

Estos días he estado por Tarragona apoyando el desarrollo de los directivos de uno de los Organismos Autónomos de la Diputación. Los lidera Enric Brull, ingeniero de formación, que ha impulsado la mejora de la gestión en ese organismo (OASI) hasta conseguir más de 500 puntos en una evaluación externa EFQM y está haciendo lo propio con la propia Diputación, que acaba de obtener el certificado 300+. Además de un magnífico gestor, es una persona de una gran inquietud intelectual. Profesor en la Universidad de Tarragona Rovira i Virgili, hace unos meses se ha doctorado con un extraordinario trabajo en torno a la gestión por procesos que en enero podremos ver convertido en un libro que, sin duda, será una referencia en la materia.

Total, que yo aporto lo que está en mi mano a su proceso de mejora en el ámbito del liderazgo, y aprendo un montón de Enric. Uno de sus autores predilectos es Henri Mintzberg. Me resumía cómo Mintzberg plantea que las organizaciones implican dos procesos complementarios. De un lado una dinámica de separación, de división del trabajo, de fragmentación en Unidades, Departamentos, etc. Una dinámica que las organizaciones públicas han aprendido a la perfección. Sin embargo, Mintzberg plantea que esa dinámica requiere de otra complementaria e imprescindible para garantizar la efectividad de la organización: la coordinación.

En ese marco identifica seis mecanismos de coordinación, cuatro de ellos están relacionados con la normalización, otro con la adaptación mutua y un sexto con la supervisión directa. Pues bien, estos dos últimos requieren de una competencia básica para poder funcionar eficazmente: la conversación efectiva. Ambos son elementos estructurales que sólo toman vida y pueden desarrollarse con efectividad en la medida en que las personas de las organizaciones desarrollen sus habilidades para escuchar, para coordinar acciones, para pedir, para dar feed back y recibirlo. La necesidad de avanzar en estrategias de aprendizaje en esas materias se convierte en una pieza clave del camino hacia la excelencia en la gestión.

¿Y el coaching que pinta aquí? De un lado, podemos plantearnos la incorporación de habilidades propias del ejercicio profesional del coaching al desempeño como líder. Marta Romo comenta esta vertiente en su interesante blog. Por otra, nuestra forma de conversar nos resulta transparente. Lo hacemos como siempre lo hemos hecho, incluso si tuviéramos que calificarla es probable que mucho compartiéramos la idea de que conversamos "normal" ¿cuantas evaluaciones 360º nos muestran opiniones que cuestionan nuestra habilidad para escuchar, para comunicarnos, para estimular a otros y generan la respuesta ¡¡¡¡ pero qué más puedo hacer !!!? El coaching puede, en esas situaciones, ayudarnos a ver lo que no vemos, acompañarnos a descubrir nuestros techos de cristal para poder romperlos y desarrollarnos más plenamente.

sábado, 9 de octubre de 2010

Agenda de Innovación Local

La Asociación de Municipios Vascos (EUDEL) lidera un proyecto denominado Agenda de Innovación Local. Esta iniciativa está respaldada por el Gobierno Vasco y las tres Diputaciones Forales (ÁlavaBizkaia and Gipuzkoa) y tiene por objeto incorporar a los municipios vascos a la estrategia compartida por el conjunto de personas y entidades que trabajan en la promoción de la innovación en Euskadi, tal y como se señala en la página web que acoge este proyecto.

Participé el año pasado en uno de los cinco proyectos pilotos que se desarrollaron y ahora estoy inmerso en siete de los quince que se están desarrollando este año. Los municipios que se incorporan a esta iniciativa tienen un mínimo de inquietud, pero no tienen muy claro en dónde se meten. En las experiencias piloto tuvimos que lidiar como la dificultad de utilizar un modelo de agenda definido teóricamente y común para todos los ayuntamientos. La evidencia de que es imposible ser efectivos con ese punto de partida ha llevado a realizar ajustes que flexibilizan la metodología y, sobre todo, dejan claro que le objetivo es ayudar a los ayuntamientos en su camino hacia la transformación y no cumplir con un enfoque formal.

Una vez más la realidad se muestra tozuda y nos señala con claridad que confundir las herramientas (la agenda) con los fines (prestar un mejor servicio y lograr la satisfacción de todos los agentes implicados en la acción municipal) sólo lleva al fracaso de las iniciativas. Además de hacer más difícil la puesta en marcha de nuevos proyectos innovadores tras la "quemazón" que el fracaso conlleva.

Frecuentemente uno de los principales obstáculos para el cambio lo constituimos las personas que tenemos muchas ganas de lograrlo. Tantas ganas que corremos el riesgo de olvidarnos que no se trata de lo que uno haga o deje de hacer, sino de cómo ayudar a una organización (plural, diversa, contradictoria) a dar un siguiente paso en su proceso de mejora. Para ello hay que escuchar más que proponer. Hay que detectar el ritmo de la organización, mejor aún, sus ritmos, y encontrar la música que más puede ayudarles en su danza del cambio. Una música que, por cierto, han de encontrarla ellos. Esa debe ser la labor de quienes queremos facilitar el cambio, plantearles las preguntas que les lleven a encontrar su música y el paso que necesitan dar ahora.

La nueva versión de la agenda abre la puerta a esta nueva aproximación y espero que logre ayudar a estos quince municipios a dar un salto en su proceso de mejora, modernización e innovación.