miércoles, 27 de julio de 2011

Tenemos alcaldes y alcaldesas, necesitamos equipos



La intriga llegó a su fin. Ya sabemos quienes son nuestros alcaldes y alcaldesas ¿ y ahora qué? La realidad municipal es enormemente compleja. Un ayuntamiento hace muchas y muy variadas cosas. Se hace cargo de mantener limpias nuestras calles, presta servicios sociales, ordena el tráfico, da licencias de obra, organiza actividades culturales, gestiona centros para personas mayores, promueve el uso del euskera, …. Un alcalde o alcaldesa, por buena que fuera no puede abordar por si sola con éxito una tarea de tal calibre. Una tarea que, además, se desarrolla en un contexto en el que hay múltiples intereses, frecuentemente en conflicto cuando no incompatibles.

Tenemos alcaldes, tenemos alcaldesas pero necesitamos equipos. Seguramente habrá quién responda rápidamente que también tenemos equipos, los equipos que forman las concejalas y concejales que han apoyado la investidura del alcalde. Pero un equipo no se genera por el mero hecho de ir en una misma lista electoral o apoyar a una misma persona para la alcaldía. Un equipo requiere de un proyecto compartido pero también de una distribución de roles que lo hagan existir como tal, que lo haga efectivo.

La experiencia nos muestra como, a los pocos meses de tomar posesión, muchos concejales y concejales se convierten en fervorosos defensores de los ámbitos de responsabilidad que les han sido encomendadas. Hasta tal punto lo hacen que las reuniones del supuesto equipo de gobierno se convierten en una dura pelea por obtener la mayor cantidad de recursos para el ámbito específico de responsabilidad. Cada uno a lo suyo, parece ser la consigna. Cuando esto se produce, el equipo de gobierno no existe como tal. No hay una verdadero proyecto articulador de la acción municipal, más allá de las grandes declaraciones que unen a esas personas en torno a un proyecto político.

Y si esto puede resultar complicado con un gobierno “monocolor”, de un solo partido, el desafío es aún mayor cuando se gobierna en coalición. Un gobierno de coalición no puede suponer la segmentación del ayuntamiento en reinos de Taifas, en los que cada partido actúa según su buen entender. La ciudadanía necesita de un liderazgo municipal, de una acción concertada capaz de llevar adelante un modelo de pueblo, de ciudad. Para ello, más aún cuando se gobierna en coalición, es imprescindible generar equipo. Un equipo que identifique lo que le une y sepa gestionar sus diferencias. Trabajar en equipo no supone homogeneidad o pérdida de identidad para nadie, sino encontrar la manera de aportar a un proyecto compartido manteniendo las identidades diferenciadas.

Por todo ello, consideramos que una de las primeras tareas que ha de acometer un alcalde o alcaldesa es la de construir su propio equipo, erigirse en líder del grupo de cargos públicos que le han apoyado y que conforman el gobierno municipal para afrontar el proceso de configurarlo y articularlo como un equipo. Las claves para lograrlo son sencillas de decir pero no tan fáciles de hacer. Construir un equipo implica básicamente generar confianza, crear un clima en el que se pueda tener la certeza de que, por acalorada que sea una discusión, ésta tiene como finalidad encontrar la mejor alternativa para el proyecto compartido, y no derrotar al oponente, sacarle ventaja o ganar poder.

¿Imposible? Miremos alrededor, miremos a las organizaciones públicas y privadas que nos rodean. Busquemos aquellas de más éxito y veremos que es posible. Lograrlo en el marco de la acción política nos parece especialmente importante para demostrar que es también posible otra forma de hacer política y que esa otra forma es capaz de lograr mejores resultados que la que conocemos mayoritariamente.

En el proceso de construcción del equipo pueden ser especialmente útil las labores de elaboración de un Plan de Legislatura, ya que pueden darnos un marco concreto y operativo en el que ir desarrollando las habilidades y competencias que se necesitan para llegar a ser un equipo que consigue el éxito en el logro de sus objetivos. Habilidades y competencias que tienen uno de sus pilares en la capacidad de realizar una escucha efectiva, una escucha orientada a entender el punto de vista del otro. Y no un escucha enfocada exclusivamente en cómo le voy a responder.

Para todo ello es necesario invertir tiempo en compartir, en trabajar en común, en generar espacios para ese trabajo en equipo.
Se inicia una nueva legislatura y como reza el proverbio Hindú “Toda larga caminata comienza con un primer paso.”  A nuestro entender el primer paso a dar no puede ser otro que el de dedicarse a conformar equipos.


Artículo escrito en colaboración con Roberto Otxandio

domingo, 17 de julio de 2011

Liderazgo y toma de decisiones


La literatura sobre liderazgo es cualquier cosa menos escueta. Me parece que no exagero si digo que hay centenares de publicaciones que abordan este tema desde una u otra perspectiva. El caso es que el fenómeno del liderazgo es tan multifacético que sigue siendo posible encontrar enfoques interesantes. Es mucho más difícil descubrir algo radicalmente novedoso pero la forma en que se mezclan y se articulan ya conocidos puede permitirnos miradas que anteriormente nos pasaban desapercibidas.

Tichy y Bennis asumen el desafío de plantearnos otra perspectiva del liderazgo. En este caso, focalizan su atención en la competencia para tomar decisiones acertadas por los líderes, convirtiéndola en la piedra clave sobre la que consideran que pivota un líder. Así, resumen diciendo que la función más importante de un líder es tomar buenas decisiones y la segunda es formar a otros líderes para que puedan tomar buenas decisiones.

Centrados en este enfoque, los autores subrayan que hay tres ámbitos clave en los que es fundamental tomar buenas decisiones. Según sus investigaciones, los lideres que toman muy buenas decisiones en otros ámbitos pero no en estos no son buenos líderes. Estos tres ámbitos son: las personas, la estrategia y las situaciones de crisis.

Tichy y Bennis plantean un modelo para la adecuada toma de decisiones. De hecho, utilizan el concepto "criterio" que da título al libro, para manifestar que la toma decisiones no es un algo que se puntual, sino que se desarrolla a lo largo de un proceso que es necesario cuidar y realizar adecuadamente para poder lograr decisiones efectivas. Este proceso tiene una primera fase de preparación de la decisión (que subdividen en "percibir/identificar", "situar/formular" y "movilizar/alinear"), otra que sería propiamente la de decisión y una última de ejecución. Esta última fase la subdividen a su vez en "lograr que ocurra" y "aprender/ajustar". Subrayan los autores la importancia de que un buen líder se preocupe no solo por preparar bien la decisión a tomar y tomarla en el momento adecuado, sino que resulta esencial que despliegue su capacidad para asegurar que la decisión tomada se lleva realmente a término según las pautas que hayan podido establecerse.

A lo largo del libro se van desgranando cada una de estas fases y subfases, aportando historias concretas que especifican y muestran de manera aplicada los conceptos que quieren desarrollar. Personalmente, en ocasiones esa amplia narrativa me ha resultado pesada, en la medida en que el ejemplo pudiera estar muy lejos de los ámbitos de mi interés.

Otro aspecto que se subraya es la importancia de las partes implicadas. El líder ha de cuidar la relación con ellas ya que son claves para aportarle información útil en el proceso de toma de decisiones y garantizar que esas decisiones se llevan a cabo.

Por último, se subrayan cuatro tipos de conocimiento necesario para lograr alcanzar un buen criterio de toma de decisiones:

- conocimiento de uno mismo, valores y metas personales;
- conocimiento de la red social, relativo a las personas que nos rodean diariamente;
- conocimiento de la organización, conformada por las personas de todos los niveles;
- conocimiento contextual, que son los "interesados" en los resultados de la organización.

Las últimas cien páginas se dedican a presentar lo que denominan "Manual de criterio de liderazgo" que, personalmente, me han parecido totalmente redundantes con respecto a lo ya planteado a lo largo de las anteriores.

jueves, 7 de julio de 2011

Una propuesta de aspectos clave para el buen funcionamiento de un equipo

Si no hubiera sido por Ane Aguirre y Oscar Garro (de Vesper Solutions) hubiera sido difícil que hubiera leído "Las cinco disfunciones de un equipo". Hace un tiempo que he detectado en mi una aversión hacia lo que podríamos denominar "novela empresarial". La inmensa mayoría mezclan una penosa narración con cuatro ideas genéricas que apenas darían para un artículo de revista. Este libro de Patrick Lencioni forma parte de las excepciones que confirman la regla. No es que la parte narrativa sea para el premio Nobel de literatura pero cumple dignamente la función de ejemplificar con una historia el enfoque que el autor desarrolla en la parte final del libro.

Para Lencioni hay cinco facetas o aspectos clave para valorar el grado de efectividad de un equipo. En primer lugar subraya la importancia de que exista un clima de confianza en él. Confianza entendida como la seguridad de que ninguno de las personas que componen el equipo va a hacer nada que te dañe. Esta confianza se pone de manifiesto en la capacidad para manifestar vulnerabilidad en el equipo, para mostrarse vulnerable.

Los equipos que no presentan esta característica suelen ser equipos que no manejan adecuadamente los conflictos. Suelen ser equipos en que el conflicto se evita y es más frecuente escuchar silencios que debates apasionados. Lencioni plantea la necesidad de que un equipo vea la potencialidad del conflicto, su lado positivo cuando se genera para defender con pasión lo que uno cree mejor para el equipo. Cuando el conflicto se centra en la mera lucha por el poder pierde esa aportación positiva.

Si no hay confianza y no se debate con apasionamiento, Lencione plantea que es difícil que se genere un verdadero compromiso con los acuerdos que se adopten, salvo que reflejen la opinión propia. Así, el equipo adopta acuerdos formales pero sin garantía alguna de que quienes han participado en ese acuerdo lo hagan realmente suyo.

Si uno no hace suyo el acuerdo es poco probable que adopte una actitud activa para reprobar o cuestionar cualquier comportamiento incoherente con esos objetivos del equipo. Para Lencioni, es esa corresponsabilidad en el mantenimiento de las normas, los acuerdos y las formas de trabajar el método más poderoso de gestión del desempeño de un equipo.

Finalmente, un equipo sin los elementos anteriores es muy poco probable que esté orientado a los resultados como equipo, en lugar de estarlo hacia los resultados individuales o de subgrupos. Lencioni resume en una pirámide estos cinco elementos que, cuando no se dan, constituyen las cinco disfunciones de un equipo.

  

Para cada una de estas "disfunciones", Lencioni plantea diversas estrategias para abordarlas así como alguna recomendación sobre el comportamiento más adecuado del líder del equipo para lograr superar esa situación.

Así, para la disfunción relacionada con la falta de confianza sugiere las herramientas siguientes:

- Ejercicio de historias personales. Contestar a una breve lista de preguntas acerca de sí mismos.

- Ejercicio de eficacia del equipo. Los miembros del equipo identifican la aportación más importante que cada uno de sus compañeros hace al equipo, así como el área que o bien deben mejorar o bien eliminar por el bien del equipo.

- Perfiles de personalidad y preferencia de conducta. Uso del Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)

- Total intercambio de opiniones (360º)


- Ejercicios de experiencia de equipo.

Respecto al comportamiento del líder, en este caso subraya la importancia de que sea el primero en manifestar su vulnerabilidad y que contribuya a generar un ambiente en el que no se castigue la vulneabilidad.

Finalmente presenta un breve cuestionario de diagnóstico (15 preguntas) de estas "disfunciones" en un equipo.