domingo, 16 de diciembre de 2012

Coaching político en un cambio de gobierno (3): más sobre los que llegan

Inspirado por el cambio de gobierno que está viviendo el País Vasco, inicié hace unos días una reflexión en torno al cambio de gobierno desde una perspectiva que he denominado de coaching político. Dediqué un primer post a los que se iban y a la importancia de saber despedirse, de saber cerrar cualquier proceso vital y también este. En el siguiente post me centré en las personas que llegan al gobierno, sobre todo las que llegan con menos experiencia en la vida de una administración pública. Hoy voy a continuar planteando algunas reflexiones para quienes van a estrenarse en la política.

1. Antes de hablar escucha. Pregunta antes de dar tu punto de vista. Es importante tener criterio pero no lo vuelques según llegues, da oportunidad a quienes llevan tiempo en la administración y van a ser tu soporte técnico para que se expresen. Seguro que te darán información que desconoces y puede que lo que acabes planteando se matice con ella. Si tienen que demostrar cuanto sabes y la autoridad que tienes lo que los demás van a entender es justamente lo contrario.

2. Uno de los aspectos más complicados es saber mantenerse en el lugar que corresponde a un político sin invadir el territorio técnico. En términos teóricos la diferenciación es fácil: el ámbito político es el de las estrategias, el que marca el rumbo, se centra en el QUÉ; el ámbito técnico se refiere al CÓMO llevar a la práctica los objetivos, las estrategias que plantea quién ha sido elegido por la ciudadanía. Sin embargo, en el día a día surgen decenas de ocasiones en la que el límite no está claro. Mantente vigilante y evita que ambos territorios se confundan. Ten continuamente presente la pregunta ¿es este mi lugar como político?

3. Vinculada con el punto anterior está la tentación de asumir el papel de "no te preocupes, ya me encargo yo", cuando alguien se dirige a nosotros con una petición. Una tentación que nos hace sentir poderosos, que nos hace poner de manifiesto que ahora tenemos capacidad de influir. Sin embargo, cuando damos esa respuesta, estamos asumiendo un gran riesgo ya que puede que en realidad no te puedas encargar tú. Además, esa respuesta se da ante situaciones muy micro, muy concretas, situaciones que no corresponden al ámbito político, sino al técnico. En ese campo la pregunta clave es ¿para qué tengo que demostrar que yo puedo arreglarlo? ¿que necesidad hay detrás de ello?

4. ¿Te resulta fácil decir no? ¿Cuando tienes que decir no, sabes hacerlo de una manera adecuada? Reflexiona sobre como te enfrentas a estas situaciones porque si no sabes decir no vas a encontrarte con muchas complicaciones. Desde una agenda desbocada en la que tienes que afrontar una cantidad de asuntos inabarcables (por no haber sabido decir no), hasta la asunción de la responsabilidad de temas que están muy lejos de tus posibilidades reales. Y tu equipo se va a resentir y te va a responsabilizar de no saber defender "la frontera" ante la lluvia continuada de peticiones. Recuerda que como lider tienes que saber cumplir también tu función de paraguas.

5. La gran mayoría de los problemas que ha de afrontar un político son problemas adaptativos (sobre este tema ya escribí en otra ocasión), no técnicos. Esto es, no hay una respuesta conocida y comunmente aceptada, sino que son problemas que requieren de la implicación de muchas personas en su solución. Para afrontarlos es necesario ejercer un liderazgo que puede resultar incómodo. En momentos complicados como los que vivimos muchas personas esperan que alguien les diga que les va a solucionar sus problemas, pero no es así, no puede ser así. 

6. La política es una actividad de alto riesgo. Te encontrarás con críticas despiadadas, incluso en la faceta más personal. Piensa que no te critican a ti sino al rol que desempeñas. Aprende a tomar distancia, establece en tus rutinas unos momentos para alegarte, relajarte y mirar con perspectiva. La actividad política es una carrera de fondo y eso implica dosificación y recarga de fuerzas de manera periódica y continuada.

7. Preparate para gestionar la decepción. La decepción con algunos de "los tuyos", que no te responden como te esperabas; la decepción con las posibilidades reales de hacer muchas cosas que pensabas que iban a ser fáciles de acometer; la decepción por la forma en que te juzgan y te critican muchas personas; la decepción por no lograr hacer llegar a la ciudadanía el mensaje que te gustaría; la decepción por la incomprensión social de tu labor llena de entrega y sacrificio,...

8. Cuida la relación con tu entorno más cercano, con tu familia. Va a ser difícil, pero si no le prestas una atención continuada a ese objetivo, será imposible. Y resulta muy duro estar en política si se resquebraja el apoyo de aquellas personas a las que más quieres.

9. A pesar de la baja estima social que hoy en día tiene, ejercer una responsabilidad política me parece una de las funciones más importantes que alguien puede realizar en esta vida. Ten siempre presente que estás ahí para servir a la ciudadanía, a las personas que te han elegido y a las que no. Claro que lo harás desde la perspectiva política del partido al que perteneces o que te ha nombrado, pero representas mucho más que eso.

10. ¿Qué tal eres pidiendo ayuda? ¿Lo haces con frecuencia? ¿Esperas hasta que ya la situación es extrema o la pides cuando empiezas a notar las primeras dificultades? ¿Pides ayuda con igual facilidad para temas profesionales que para temas personales? Entras en una actividad compleja que impacta en profundidad en la persona. Una actividad que conlleva una importante dosis de sufrimiento, sobre todo si no te dotas de las herramientas personales necesarias. Desarrollar habilidades personales para afrontar esas situaciones puede ser la clave para que puedas seguir en la política sin dejar "la piel en el intento". Pide ayuda a personas cercanas o a profesionales que te puedan dar la oportunidad de hablar con tranquilidad de cosas que sientes que no puedes hablar con nadie.

lunes, 10 de diciembre de 2012

Coaching político en un cambio de gobierno (2): los que vienen



En el post anterior reflexionaba en clave de coaching político sobre los que se van, sobre la forma en que se despiden y cierran un ciclo las personas que han desempeñado cargos políticos. Ahora, en la misma semana en que toma posesión el nuevo Lehendakari, voy a dedicar un tiempo a quienes llegan. A las personas que acceden a cargos políticos.

Estas personas llegan con ilusión. Muchos, con conocimientos técnicos que les van a ser útiles pero mucho menos de lo que piensan. Algunos incluso han tenido algún proceso formativo en el que les han dado un barniz en aspectos legales del funcionamiento de la administración. Sin embargo, en muy pocos casos se hacen una idea de las dinámicas con las que se van a encontrar. De los desafíos personales que esa experiencia les va a suponer. Y eso lleva a generar sufrimiento personal, un sufrimiento personal que queda en el anonimato, que casi nadie reconocerá. Un sufrimiento que podría paliarse aumentado la capacidad de entender el sistema al que se incorporan y desarrollando algunas habilidades básicas para vivir en política. Esta es la gran aportación del coaching político. En esta clave van estas reflexiones.

1. Lo primero que me viene a la cabeza es una frase que escuché a alguien con recorrido en el mundo de la política: "hay que gobernar como si fueras a estar siempre pero con la maleta hecha en la puerta para recordar que estás para poco tiempo".  Resumía así la necesidad de gobernar con una mirada a largo plazo, mucho más allá de la legislatura, pero sabiendo que tus plazos van a ser siempre más cortos.

2. ¿Para qué estás en la política? ¿para qué has aceptado este cargo? ¿cuál sería para tí el éxito en esta etapa que comienzas? Son preguntas importantes para las personas que llegan a nuevas responsabilidades políticas. Sin apenas tiempo de tomar posesión van a experimentar en carne viva el concepto de "inercia". Van a sentir que suben a un tren de alta velocidad que viene lanzado. Van a llegar a su mesa temas a cuál más urgente, asuntos que no permiten dilación, ... y cuando quieran darse cuenta habrá pasado un año. Y se preguntarán (si no hay temas urgentes que se lo impidan) ¿en qué se ha notado mi presencia en el gobierno? Para contrarrestar esa inercia es clave tener claros los elementos esenciales que quieres aportar en tu gestión. Para ello te sugiero que, como primera tarea en esta nueva etapa, escribas el que te gustaría fuera tu discurso de despedida ¿de qué quisieras sentirte orgulloso? ¿qué destacarías en ese momento de despedida? Una vez hecho ponlo en un lugar visible y vuelve a él con frecuencia para preguntarte ¿qué he hecho hoy para contribuir a mis metas más profundas?

3. Cuando llegues al despacho que vas a ocupar para ejercer tus nuevas responsabilidades, recorre todos los puestos de trabajo que van a estar bajo tu responsabilidad y presentate a todas y cada una de las personas que van a colaborar contigo. Puede parecer una obviedad, pero mi experiencia me dice que es poco obvia. Siempre hay alguna excusa muy razonable para no hacerlo. Si son muchas, organiza reuniones para llegar a todas. Van a ser el equipo con el que tienes que trabajar para lograr tus metas, cuídalo desde el principio. No seas protocolario, date tu tiempo para tomar un primer pálpito a tu organización.

4. Claro que eso implica que superes el "sindrome del enemigo está dentro". Este síndrome es especialmente intenso cuando relevas a una persona de otra opción política. Consiste en mirar con recelo a todo el personal técnico que ha trabajado con el rival político, lo cuál hace que todo el mundo sea sospechoso. A muchas personas les cuesta entender que un empleado público pueda servir con la misma entrega y profesionalidad a personas de partidos políticos distintos. Sin embargo, la inmensa mayoría de las personas empleadas en la administración pública tienen muy claro que están al servicio de aquella política que ha obtenido el respaldo de la ciudadanía para gobernar el país. Si entras con recelo, encontrarás desconfianza. Una desconfianza que confirmará tu recelo.... y así hasta el infinito. Cuando quieras darte cuenta que esas personas resultan esenciales para el logro de tus objetivos puede que sea demasiado tarde.

Quizás en algún momento, nuestra madurez democrática y nuestro compromiso institucional nos lleve a plantearnos que puede haber personas en cargos políticos vinculadas al anterior gobierno que podrían seguir haciendo una gran contribución a su país desde esa responsabilidad. Hoy por hoy, esa posibilidad se me antoja muy remota. Pero no puedo dejar de plantear el capital político, el bagaje de experiencia y conocimiento que se tira por la borda en cada relevo de gobierno. Esa tendencia a destejer en una legislatura lo que se ha tejido en la otra, simplemente porque lo han hecho "los otros". 

5. Algo que cuesta digerir a muchas personas es que llega a un lugar en el que tiene que dirigir a personas que saben más que ella, incluso mucho más que ella, de los asuntos que van a ser su responsabilidad. La forma en que sepa gestionar esta situación será clave para el éxito de su paso por la acción política. Hay quién trata de escudar su ignorancia con lejanía y frialdad ("déjalo sobre la mesa, ya lo estudiaré", "lo consultaré con mis asesores",....). Otras personas tratan de disimularla huyendo hacia adelante y tomando decisiones como si supieran lo que se trae entre manos. En el otro extremo, mucho menos habitual (todo hay que decirlo) están quienes dicen sí a todo lo que el personal técnico les plantea. No hay recetas fáciles pero la humildad, la capacidad de escucha, la consideración de la opinión del personal técnico, el sentido común, junto con la asunción de la responsabilidad política de las decisiones y la coherencia con los valores y los objetivos estratégicos del gobierno, creo que son buenos ingredientes para afrontar con éxito esa tarea. 

Continuará....

miércoles, 5 de diciembre de 2012

Coaching político en un cambio de gobierno (1): los que se van

El momento del relevo es un momento muy significativo para las personas que han desempeñado responsabilidades públicas y que ahora han de ubicarse de nuevo. Es el final de una etapa y como todo final presenta características que conviene tener en cuenta para poder afrontarlo adecuadamente.

Cada uno de nosotros tenemos diferentes maneras de situarnos ante los finales ¿cuál ha sido tu forma de enfrentarte a los finales que has vivido: relaciones, trabajos, proyectos, responsabilidades, ...? ¿encuentras una pauta que se repite? ¿con qué asocias la idea de terminar algo? ¿qué ideas te vienen a la cabeza? Tomar consciencia de las pautas que se repiten en mí a la hora de vivir los finales, de las historias que me cuento respecto a esas situaciones, me puede ayudar a entender cómo estoy viviendo el final de esta etapa de ejercicio de responsabilidades políticas.

En general, a las personas no nos suelen gustar los finales. Los vivimos como un momento de pérdida que preferimos negar o pasar lo más rápido posible. Son pocos los que se dan un tiempo para realizar la transición entre lo que acaba y lo que empieza.

Así, nos podemos encontrar con personas que continúan trabajando hasta el último día como si no hubiera pasado nada y, de un día para otro, desaparecen. Otras, en cambio, en cuanto son conscientes de que algo se va a acabar, se colocan inmediatamente en otro lugar, en otro proyecto, y los días que se mantienen en el puesto anterior es como si no estuvieran. Puede que incluso físicamente dejen de estarlo.

Pero cuando no nos damos tiempo para despedirnos adecuadamente, para transitar por esa fase final, hay muchas posibilidades de que nos llevemos cosas sin cerrar que luego es más complicado cicatrizar. Además, en todo final, hay otras personas implicadas. En este caso, no solo los compañeros en las responsabilidades políticas, sino las personas que han trabajado en nuestro ámbito de responsabilidad y la red de ciudadanos y entidades con las que he establecido vínculos de uno u otro tipo.

Por otra parte, el desempeño de un cargo político conlleva también la necesidad de rendir cuentas de lo realizado y de contribuir a un relevo responsable con la sociedad a la que sirve tanto quién deja el cargo como quién va a asumirlo.

Desde la perspectiva personal, cerrar una etapa pasa por:

1. Agradecer a las personas con las que has trabajado y compartido lo que te han aportado, incluso a aquellas que han podido enfrentarse a tus propuestas. A veces son precisamente quienes más te han dificultado llevar adelante tus ideas quienes más te han hecho crecer como persona.
2. Pedir perdón por aquellas cosas que has hecho y han podido causar daño. Aunque no lo pretendieras, aunque sigas pensando que hay quién siente daño dónde no lo había, pedir perdón implica reconocer en el otro la legitimidad de sentir lo que siente y mostrarle que te haces cargo también de las consecuencias no deseadas de tus comportamientos o decisiones.
3. Reflexionar sobre el grado de cumplimiento de tus expectativas personales al llegar a ese cargo.
4. Identificar lo que has aprendido en este periodo y agradecer la oportunidad que has tenido.
5. Perdonarte lo que has hecho mal o aquello en que te has equivocado, en la medida que en cada momento tomaste la decisión que pensabas era la mejor con la información de que disponías en ese momento.
6. Prepararte para tu nueva situación. Ahora puede que mirés con deseo la tranquilidad que esperas encontrar después de la vorágine en la que has vivido. Sin embargo, es muy común echar en falta la adrenalina que la presión continuada genera. Empieza a prepararte para ese momento en que el móvil dejará de sonar continuamente, en que no te consultarán para tomar decisiones de manera continuada, en que el mundo se moverá a tu alrededor sin esperar tu opinión,...

Desde la perspectiva política, supone:

1. Rendir públicamente cuentas de lo hecho y de lo que no has podido lograr, asumiendo la responsabilidad que te corresponde.
2. Preparar el relevo, organizando la información significativa que pueda ayudar a la persona que va a asumir tu lugar a iniciar su etapa de la mejor manera posible. Ocupas un lugar de relevancia institucional. Ese puesto no era tuyo, sino que desde el servías a la sociedad como ahora servirá otra persona. Ayudarle a que pueda hacerlo con la mejor información disponible es un acto de responsabilidad democrática.


jueves, 22 de noviembre de 2012

El tópico de la resistencia al cambio


Si hay una frase repetida hasta la saciedad es que las personas se resisten al cambio. Sin embargo disiento de este tópico aparentemente irrefutable ¿conoces a alguna persona que haya obtenido un importante premio en una lotería y que lo haya rechazado por el miedo al cambio que eso implicaría en su vida? El cambio, como tal, no genera resistencia, son los elementos que lo acompañan los que provocan ese tipo de reacciones. Básicamente la incertidumbre sobre lo que el cambio me supondrá, lo que puedo ganar y lo que puedo perder.

Cuando nos situamos en el genérico de que todas las personas se resisten al cambio, nos colocamos en un terreno de impotencia ¡¡qué podemos hacer ante una ley casi divina!! Si llegamos a comprender qué mecanismos concretos acaban provocando esa resistencia abrimos la oportunidad de actuar para evitarla.

La resistencia al cambio se asienta en varios factores que cuando se presentan simultáneamente pueden convertir esa resistencia en una fuerza difícil de contrarrestar:

1. Falta de claridad respecto a los objetivos que el cambio pretende, con la consiguiente incertidumbre sobre sus consecuencias. Para quién propone los cambios estos pueden parecer claros y sus beneficios evidentes, sin embargo lo trascendente es si las demás personas que han de participar y hacer posible el cambio lo comprenden con claridad e identifican los beneficios propios que ese cambio les aporta.

2. Las personas sienten que les quieren cambiar. Lo que llamamos genéricamente como resistencia al cambio, es más bien la resistencia de otros al cambio que yo o que nosotros queremos ¿a quién de nosotros le gusta hacer un cambio que son otros quienes definen y plantean? En consecuencia, el grado de resistencia al cambio que encuentra una propuesta es una consecuencia de la forma en que ese cambio se ha definido y planteado. El compromiso de otros se logra más fácilmente cuando se sienten copartícipes, cocreadores de lo que se propone.

3. Percepción del objetivo de cambio como una amenaza. Puede que el objetivo sea claro, incluso pueden entenderse sus beneficios, pero si la persona percibe zonas oscuras en las que adivina que pueden surgir amenazas a sus intereses, manifestará conductas que interpretaremos como muestra de la resistencia al cambio.

4. Valoración de que el cambio implica perder cosas que uno valora. Frecuentemente quienes promueven los cambios concentran su atención exclusivamente en convencer de las ventajas que el cambio va a aportar. Olvidan, sin embargo, hacer explícito qué es lo que va a permanecer. En ese marco, hay personas que sienten que el cambio va a suponer la pérdida de cosas que ellos estiman esenciales.

5. Tener la percepción de que no cambiar apenas implica riesgos. ¿Para qué cambiar si siguiendo como estamos podemos seguir adelante? Todo cambio implica un esfuerzo que hemos de valorar necesario. Si el mantenerse sin cambiar no presenta consecuencias negativas aparentes, el cambio planteado encontrará mucha más resistencia que en un escenario en el que no cambiar sea vivido como una situación de consecuencias peligrosas.

En este video se presentan estas ideas de una manera sencilla y clara.


jueves, 15 de noviembre de 2012

Aprendiendo más sobre el cambio con Jim Collins

Hace unos días compartía en otra entrada aspectos del libro de Jim Collins "Empresas que sobresalen". Voy a dedicarle hoy otro espacio ya que me parece que aporta conclusiones interesantes surgidas de una investigación de las diferencias entre empresas que han dado un salto a la excelencia mantenida en el tiempo (quince años fue el criterio de selección) respecto a otras buenas pero que no atravesaron la frontera de la excelencia sostenible.

Las conclusiones principales del libro son 7 y el autor las va desgranando dedicando un capítulo a cada una de ellas. Las resumo aquí vinculándolas al aprendizaje que nos aportan en relación a cómo generar un cambio de éxito en las organizaciones:

1. Los líderes de las organizaciones que han dado el salto presentan una mezcla singular de humildad personal y de voluntad profesional. Collins vuelve a subrayar la importancia de un estilo determinado de liderazgo para generar cambios que lleven a la organización a resultados extraordinarios sostenidos en el tiempo. Para conocer más detalles de las características de este tipo de liderazgo que Collins bautiza como "liderazgo de nivel 5", os recomiendo esta entrada del blog Pensamiento Imaginactivo.

2. Primero quién... luego qué. Collins concluye que lo primero para lograr un cambio profundo es identificar a las personas adecuadas para llevarlo adelante. Una vez que éstas ya están en el autobús es el momento de concretar el qué, a dónde vamos. En su investigación descubre cómo las organizaciones que no llegan a dar el salto a la excelencia, se centran primero en el destino y luego pasan a buscar las personas para pilotar el proceso. Parece que ese camino tiene menos posibilidades de éxito.

3. Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe). Sin una fe clara en que se puede lograr es extraordinariamente difícil conseguirlo, pero eso no es suficiente. Hace falta también la disciplina necesaria para enfrentar a las adversidades que van a aparecer, sean las que sean. La convicción de que puedes ha de ir unida a la acción para enfrentar los obstáculos que surjan.

4. Lo importante no es saber en qué "quieres" ser la mejor empresa del mundo, sino saber aquello en lo que puede ser la mejor y, no menos importante, aquello en lo que no puede serlo. Collins lo llama "el concepto principal, la simplicidad de los tres círculos" (ver imagen tomada de este post de Daniel Vera). Los objetivos, las metas de un proceso de cambio han de basarse en el conocimiento y no en la pura especulación.

5. Un cultura de disciplina. Las empresas excelentes con un rendimiento sostenido en el tiempo no necesitan jerarquía, ni burocracia para controlar el rendimiento. Han generado una cultura en el que las personas se responsabilizan y actúan de forma disciplinada sin necesidad de que nada ni nadie se lo recuerden. Cuando el cambio trata de desarrollarse sobre la base de la obediencia, sus límites son estrechos, cuando lo planteamos desde el logro del compromiso, no hay fronteras.

6. La tecnología funciona como un  acelerador del cambio pero nunca es la causa principal ni del avance, ni del retroceso de una organización. Las empresas que han dado el salto nunca han usado la tecnología como medio para desencadenar esa transformación, aunque se apoyan en ella para lograrla.

7. Las transformaciones de compañías de buenas a excelentes nunca se produce de un solo golpe, es un proceso. Collins usa la metáfora de un disco gigante que queremos mover. Nunca se pone a girar de golpe, hay que ir empujando poco a poco. Pero a medida que lo movemos va cogiendo velocidad y, en un momento determinado, esta velocidad es tal que avanza a gran velocidad y produce un gran avance.

jueves, 8 de noviembre de 2012

Dias de radio, cine y coaching

Hace unas semanas comentaba el inicio de mi andadura en la radio y ahí sigo, comentando alguna película de estreno y reflexionando sobre los aprendizajes que nos muestra para la vida de las organizaciones. Disfruto mucho en el proceso de elegir película e ir a verla y me encanta la radio. La escucho habitualmente pero estar en el otro lado me parece algo mágico. Además, el ejercicio de reflexión al terminar la película, preguntándome qué me sugiere es estimulante ¡Tan estimulante que veo más películas de las que hay opción de comentar en el programa! Es una forma de mirar la película desde otro lugar, de permitirme conectar con sensaciones y pensamientos que la historia ha despertado y que de otro modo pasarían desapercibidas.

En la página de programa "En plan de negocio" se pueden escuchar los programas y los comentarios sobre las películas (en los quince minutos finales). Aquí incluyo una relación de las películas que he visto, bas y las ideas que me han sugerido en relación con las organizaciones.

Salvajes
La última película de Oliver Stone nos cuenta una historia en la que dos pequeños productores de droga se enfrentan a un cartel que quiere absorberlos. Hay varios hilos interesantes para el aprendizaje organizativo, el mas destacado para mi es la importancia de la conexión con los orígenes de un proyecto, con esa energía singular que hizo que surgiera lo que ahora la organización es.

Si de verdad quieres
Meryl Streep y Tommy Lee Jones protagonizan esta comedia romántica en la que aparece con crudeza las consecuencias de la rutina y que nos permite visualizar la importancia de una mirada externa para ayudarnos a salir de ella.

Mátalos suavemente
La última película de Brad Pitt nos cuenta la historia de un atraco a una partida de cartas organizada por la mafia y el ajuste de cuentas que esta organiza. La verdad es que la mafia es una fuente de aprendizajes organizativos. En la película subrayaría la importancia de mantener la credibilidad, las consecuencias de un liderazgo poco claro en la toma decisiones y la profesionalidad, aunque sea para asesinar.

Brave (Indomable)
Una película de animación de la factoria Disney / Pixar que nos cuenta la historia de una joven princesa que no le gusta nada el futuro que han escrito para ella. Es una película en la que surge con fuerza la idea del destino, en qué medida lo podemos cambiar con nuestros actos, con nuestras decisiones.

El fraude
Esta película, protagonizada Richard Gere y Susan Sarandon, nos cuenta la historia de un magnate de las finanzas que se enfrenta a una situación límite personal y profesional. Me sugirió una reflexión sobre los errores y las consecuencias de no reconocerlos y afrontarlos. También el papel del perdón surge con fuerza en algún momento de la película.

Lo imposible
El taquillazo español dirigido por Juan Antonio Bayona nos cuenta la historia, basada en hechos reales, de una familia que padeció el tsunami que asoló Indonesia hace unos años. Es una película desbordada de emociones y son las emociones y su papel en las organizaciones la principal reflexión que me provocó la película. Sin embargo, también hubo sitio para plantear la dificultad de la toma de decisiones y el ejercicio de liderazgo que supone posicionarse cuando hay fuertes emociones en juego. 

Looper
La última película protagonizada por Bruce Willis nos sitúa en el año 2042, donde unos singulares personajes llamadas "looper" ejecutan a personas que les son enviadas del futuro, de 30 años después. Y es precisamente el futuro lo que más me hizo pensar. Nuestras acciones de hoy construyen nuestro futuro. La película también me sugirió la dificultad de alinearse con un proyecto que te exige realizar acciones contrarias a tus propios intereses o a tus valores.

Skyfall
El último episodio de la longeva saga de James Bond me sugirió la importancia de saber qué mantener y qué cambiar para perdurar en el tiempo con una identidad clara pero adaptada a las nuevas circunstancias.


jueves, 1 de noviembre de 2012

El cambio de bueno a excelente: algunas claves.

Jim Collins y su equipo de investigadores dedicaron varios años a analizar lo que diferenciaba a las empresas que habían pasado de tener resultados buenos a lograr que estos fueran excelentes, manteniéndolos durante al menos 15 años. Estudiaron 1.435 organizaciones y acabaron seleccionando 11 que cumplían los criterios establecidos y las compararon con otras equivalentes pero que no habían dado ese salto hacia los resultados excelentes.

El libro se titula "Empresas que sobresalen" y me parece especialmente interesante que no presenta una hipótesis previa que el estudio corrobora en mayor o menor grado, sino que construyen sus conclusiones a partir de la información que la propia investigación aporta. Durante la investigación hubo varios aspectos que les llamaron especialmente la atención y a mi me resultan sugerentes para entender claves de los procesos de cambio en las organizaciones:

1. Diez de las once empresas que habían dado el salto lo habían hecho con directores que provenían de dentro de la propia compañía, mientras las que se habían quedado en buenos resultados pero sin alcanzar la excelencia había apostado mayoritariamente por fichajes externos. Para lograr esto, añado yo, es imprescindible plantear una estrategia para desarrollar el talento que tenemos en la organización ¿qué hacemos estructurada y sistemáticamente para desarrollar a las personas que pueden dar mañana ese salto en nuestra empresa?

2. No detectaron ninguna pauta sistemática que permitiera relacionar formas específicas de compensación ejecutiva con el proceso de pasar de buenas a excelentes. Los resultados no respaldan la idea de que la política de compensación de los directivos resulte clave para dar el salto en la rentabilidad de la empresa. Este aspecto viene a incidir en la idea de que las políticas de compensación son necesarias pero no suficientes. Sin una política de compensación adecuada y alineada con la estrategia será difícil lograr metas exigentes pero solo con ella tampoco lo lograremos. 

3. La existencia de una estrategia clara o el tiempo y esfuerzo dedicado a la planificación estratégica no diferencia a las empresas buenas de las excelentes. La clave no es la estrategia, añado, sino la capacidad de llevarla adelante de una manera efectiva. Y para ello necesitamos alinear a las personas de la organización, generara un cambio en su mentalidad que permita generar un alto nivel de implicación y compromiso y dotarles de las capacidades necesarias para llevar adelante las acciones que esa estrategia conlleva.

4. Las empresas que habían dado el salto a la excelencia no solo se preocupaban por lo que tenían que hacer sino que prestaban más atención que el grupo de contraste a lo que no tenían que hacer. Desde mi reflexión, en ocasiones hay formas de hacer en la organización que limitan y/o lastran el cambio que se necesita para avanzar hacia la excelencia y aunque añadamos nuevos ingredientes, si no somos capaces de cambiar esos elementos (procesos, estructuras, sistemas, formas de pensar... y personas) que frenan y restan no lograremos nuestros objetivos.

5. Fusiones y adquisiciones no se relacionaban con el logro de la excelencia. Dicho otra forma: dos mediocridades reunidas no generan una empresa extraordinaria. Una organización excelente, aporto, no es la suma de sus partes, aunque cada una de ellas pudiera ser excelente. De hecho, también hay evidencias de fusiones de compañías muy bien situadas cuya suma ha dado un resultado peor. 

6. El cambio fue un proceso, no un momento. Dieron un salto revolucionario pero el no fue a partir de un proceso revolucionario. No hay varitas mágicas, añado. Generar un cambio profundo implica un proceso que requiere tiempo, que exige de paciencia y de constancia. Un proceso en el que ningún cambio es pequeño.

7. El éxito no se relaciona con las circunstancias sino que dependió de una elección consciente. Añadiría, parafraseando una frase célebre, que la suerte existe pero te tiene que pillar trabajando.