jueves, 29 de diciembre de 2011

Formación en coaching de equipos


Uno de los proyectos que he iniciadocon más ilusión este año, y que tomará vida en febrero de 2012, es el curso deformación en Coaching de Equipos que impulsa la Fundación EDE Fundazioa. Milicenciatura en sociología ya es muestra de mi interés por lo colectivo, por loque las personas generamos cuando nos relacionamos. En los últimos años decarrera centré una gran parte de mi atención en la llamada “sociología de lavida cotidiana” (Erving Goffman) y en la construcción social de la realidad(Berger y Luckman y Rom Harré). Otra parte de mi interés se dirigía hacia laactividad política, en una sociedad tan efervescente como la España de latransición democrática, y puedo asegurar que es una escuela prácticaincomparable sobre dinámicas sociales y de grupos.

Mi primer trabajo “serio” supuso una deesas sorpresas que la vida nos depara. Sorpresas que, por otra parte, uno vaconstruyendo ladrillo a ladrillo. El caso es que obtuve una plaza comosociólogo en el primer centro de salud mental comunitaria del País Vasco. Misfunciones se orientaban, por una lado, a labores de tipo estadístico y deevaluación del servicio, por otro a las relaciones con agentes sociales ycomunitarios (profesores, médicos de atención primaria, entidades sociales,….).Pero lo más significativo para lo que ahora me ocupa es cómo el contacto con elmundo “psi” me hizo acercarme a otra mirada al mundo de los grupos: el grupoanálisis.

Unos años después opté al puesto deResponsable de Servicios Sociales del Ayuntamiento de Getxo. Tras obtener laplaza tuve que asumir la dirección de un equipo de profesionales que se fueampliando progresivamente. Desde esa responsabilidad viví intensamente lasdificultades de construir equipo y de liderarlo. Esas dificultades me llevarona la formación en coaching, en concreto, coaching ontológico, aunque no soy muyamigo de este tipo de etiquetas.

Una vez que decidí explorar otrosterrenos profesionales fuera de la administración pública he visto, de nuevo,lo trascendental que son los equipos para el buen funcionamiento de lasorganizaciones y para que éstas, ya sean públicas o privadas obtengan el máximopotencial de las personas que las componen. Por ello he profundizado en lametodología Belbin de roles de equipo.

A pesar de la enorme trascendencia quetienen un trabajo eficaz en equipo, me llamó la atención la escasa ofertaformativa en este campo. El coaching individual es un instrumento muy poderosopara transformar a las personas y, estoy convencido, el cambio en las personascambia las organizaciones. Pero los equipos tienen particularidades, dinámicasespecíficas, que es necesario conocer para potenciarlos, ya sea desde unafunción de liderazgo o desde una función de coach.

Una conversación informal con AsierGallastegi, a la que se sumó con prontitud María Carrascal llevo estasinquietudes a un proyecto muy concreto: poner en marcha un curso de coaching deequipo que ayude a coaches y a organizaciones a mejorar el funcionamiento y elrendimiento de sus equipos. A la hora de pensar en quienes podían participar eneste proyecto fueron surgiendo nombres que parecía difícil poder hacerconverger en este proyecto. Craso error, todas las personas a las que les planteamoscolaborar de una u otra manera aceptaron con entusiasmo y generosidad. Así seformó un equipo docente de una talla humana y profesional difícil de igualar.Compartir con ellas y ellos este proceso está suponiendo una experiencia extraordinaria:Ane Agirre (VESPER), Christine Blumenstein-Essen, Isabel Fernández Hidalgo,Jose Ramón Mandiola o Asier López de Gereño. La dedicación, esfuerzo y elcariño que le estamos poniendo todos a este proyecto no puede dejar de notarseen el curso.

La información más completa del cursose puede ver en este enlace, aquí simplemente me gustaría destacar que el planteamientoglobal pivota en torno a tres grandes ejes. Por una parte, COMPRENDER. Desde elrepasamos los elementos que es necesario entender para comprender un equipo ylo que éste necesita para sacar su máxima potencialidad. VIVENCIAR, dando unpeso muy importante a la realización de experiencias en clase y de prácticasfuera de ella que permitan vivenciar lo que se va planteando. INTERVENIR, aportandoinstrumentos y metodologías que ayuden a intervenir en los equipos desde unaperspectiva de coaching.

El curso está estructurado en 5 módulos de dos díascada uno de ellos (viernes y sábado) que tendrán lugar entre febrero y junio de2012. En total supone 120 horas, 80 de ellas de formación presencial, 20 de prácticas y una estimación de otras 20 de trabajo personal. Será estupendo poder compartir contigo este proceso.

lunes, 5 de diciembre de 2011

Liderazgo, seguidores y contexto


La Kennedy School de la Universidad de Harvard tiene en su plantilla de profesores a tres referentes a la hora de profundizar en las singularidades del liderazgo en entornos políticos. De un lado podemos destacar a Ronald A. Heifetz y Marty Linsky. Heifetz es autor “Liderazgo sin respuestas fáciles” y, junto con Linsky, coautor de “Liderazgo sin límites”. Joseph S. Nye Jr. Es profesor de Gobierno en esta misma Escuela y ha publicado recientemente en castellano “Las cualidades del líder”, otro magnífico libro sobre liderazgo, en general, y especialmente útil para comprender el liderazgo político.

Nye comienza su libro subrayando que “el liderazgo supone poder, pero no todas las relaciones de poder suponen liderazgo”. Define  a los líderes como personas que ayudan a un grupo a establecer y a lograr unos objetivos comunes”. Con ese punto de partida concluye que el liderazgo “es una relación social con tres componentes básicos”: LÍDERES, SEGUIDORES Y CONTEXTOS en los que interactúan. De esta forma, el resto del libro se centra en analizar cada uno de estos componentes.

No se si influido por la cultura de las redes sociales, Nye cierra el libro con un apéndice en el que plantea doce apuntes breves en torno al liderazgo que vienen a resumir lo esencial de la publicación. Aquí van:

1.     El buen liderazgo es importante. Bueno = eficaz y ético. La suerte influye en el éxito, pero el buen líder es el que sabe buscarse esa suerte.
2.     Prácticamente todo el mundo puede llegar a ser un líder. El liderazgo se puede aprender. Depende tanto de lo innato como de lo adquirido. Puede haber liderazgo en cualquier nivel, con o sin autoridad formal. La mayoría de nosotros somos líderes y seguidores al mismo tiempo. Dirigimos “desde el medio”.
3.     Los líderes ayudan a establecer y lograr objetivos para el grupo. Por lo tanto, la eficacia exige tener visión y aptitudes interpersonales y organizativas.
4.     Los líderes inteligentes deben tener aptitudes de poder blando y de poder duro: estilos de influencia y de mando. Los objetivos y los estilos transformacionales y transaccionales pueden ser igualmente útiles. Unos no son necesariamente mejores que los otros.
5.     Los líderes dependen de los seguidores y, en parte, son creados por ellos. Hace falta cierta medida de poder blando. La presencia y el magnetismo son más inherentes a unas personalidades que a otras, pero el “carisma” lo otorgan en gran medida los seguidores.
6.     El estilo más adecuado depende de cada contexto. Hay “situaciones autocráticas” y “situaciones democráticas”, condiciones normales y condiciones de crisis, y crisis rutinarias y nuevas. Para la inteligencia contextual es esencial la capacidad de saber diagnosticar la necesidad (o no) de cambio.
7.     Un estilo consultivo o pedagógico es más costoso en cuanto a tiempo, pero ofrece más información, genera convicción y otorga poder a los seguidores.
8.     No todos los gestores son líderes, pero, para ser eficaz, un líder necesita capacidad de gestión y de organización con el fin de crear y mantener sistemas e instituciones. Los líderes no son meros “decididores”; ayudan al grupo a decidir cómo decidir.
9.     El liderazgo en situaciones de crisis exige preparación de antemano, madurez emocional y capacidad para distinguir las tareas de carácter operacional, analítico y político. La combinación más adecuada de estilos y aptitudes varía en función de la etapa de la crisis. La experiencia crea conocimiento tácito, pero el análisis también cuenta. “El gato escaldado, del agua fría huye”.
10.  La democratización y la revolución de la información están dando origen a un cambio secular a largo plazo en el contexto de las organizaciones postmodernas, un cambio a lo largo del continuo que va del estilo basado en el mando al basado en la influencia. Las organizaciones en red exigen un estilo más pedagógico. (…) Los seguidores a quienes se les ha otorgado poder otorgan poder a los líderes.
11.  El análisis de la realidad, la búsqueda constante de información y la adaptación al cambio son esenciales para que las consecuencias sean positivas, pero el buen criterio se sustenta más en la inteligencia emocional y en el conocimiento práctico que en el cociente intelectual.
12.  El líder ético equilibra lo que le dicta la conciencia, las reglas morales comunes y sus normas profesionales, pero los conflictos entre valores pueden llevarle a “ensuciarse las manos”. El juicio ético tridimensional se basa en prestar atención a los fines, los medios y las consecuencias para quienes están dentro y fuera del grupo. Para liderar grupos diferentes, la creación de una identidad común es difícil, pero esencial.

viernes, 18 de noviembre de 2011

Cultura organizativa municipal, participación ciudadana y calidad democrática

Hoy participo en unas jornadas organizadas por la FEMP bajo el título genérico de "DESMITIFICANDO LA PARTICPACIÓN CIUDADANA". Este es el texto que he elaborado y sobre el que voy a desgranar mi intervención:

     1.   La participación ciudadana ocupa diversos lugares en la cultura organizativa municipal. Veamos algunos de ellos:
·      Siguen existiendo ayuntamiento para quienes la participación ciudadana supone la negación de la representación política derivada de las urnas. Son culturas organizativas sin matices, o lo uno o lo otro. Y puestos a escoger mejor siempre lo conocido.
·      Hay quien la ve como el “caballo de Troya”, dentro está el enemigo dispuesto a aprovecharse de nuestra ingenuidad. Si entra nos destruirá.
·      En algunos casos es vista como “un oscuro objeto de deseo”, algo que gustaría tener pero que implica demasiados riesgos.
·      En otros, se ha incorporado a la actividad municipal en una “reserva india”. Está bien vigilada y controlada para que no ocupe el lugar que no le corresponde.
·      Hay quienes la han “implantado” y se encuentran ahora con una parte nueva en su organismo con la que no saben muy bien que hacer. En estos casos el riesgo de rechazo del implante es elevado y hay quién hay generado fuertes anticuerpos.

2.    Es la hora de dar un cambio cualitativo profundo. La participación ciudadana ha de ser sustituida por una política participada (Antoni Gutierrez-Rubí). No se trata de implantar nada, no consiste en romperse la cabeza para ver en qué momentos tiene sentido desarrollar dinámicas participativas. La política o será participada o no será, o caerá en un vacío de deslegitimación de tal calibre que resulta difícil imaginar de que manera la sociedad lo cubrirá.

En este marco, se acabó el sentido de los Departamentos, Áreas, Servicios de Participación Ciudadana. La transversalidad deja paso a la integralidad, la participación ha de abandonar la pelea transversal para integrarse en las políticas, en la política municipal.

3.    Esto supone una transformación profunda. El reto, el desafío es apasionante e inmenso. Necesitamos cambiar la cultura política y organizativa. Y para ello necesitamos olvidar lo aprendido. Formamos parte de lo que hoy es, hemos contribuido a ello. Desde el impulso de la participación hemos sido sus principales enemigos. Hemos generado dinámicas que hoy hemos de sustituir:
·      Queríamos la transversalidad pero nos convertimos en otro jugador más.
·      Queríamos que las cosas fueran más rápido y asumimos hacer lo que otros deberían haber hecho.
·      Queríamos convencer pero fuimos creando enemigos.
·      Queríamos influir y entramos en dinámicas que nos marginaron.

4.    No se trata de mejorar, se trata de mirar desde otro lugar y actuar en consecuencia y para ello tenemos que desaprender lo aprendido, adentrarnos por el camino de la inseguridad, de la incertidumbre en el cómo. Desde el trampolín de la convicción hemos de saltar a un vacío que hemos de construir. Y para transitar por esos nuevos territorios no nos sirven los mapas que teníamos. Tenemos que abandonar la falsa seguridad de mi territorio, de mi presupuesto, mi Departamento, del Plan, del Reglamento de Participación. El terreno de juego es otro, es la política municipal.

5.    El elemento clave de la participación de la ciudadanía no tiene respuestas en la aplicación de las soluciones técnicas que ya conocemos, requiere de un aprendizaje colectivo. Es un problema adaptativo (Ronald A. Heifetz) y eso supone que requiere una exploración colectiva, necesita de la experimentación y de una transformación colectiva, de los diferentes agentes que forman parte de nuestra realidad. Todo esto supone que no podemos dar respuestas, tenemos que hacer preguntas. Y eso incomoda pero, sobre todo, nos incomoda. Nos lleva a movernos en un terreno en el que hemos de aceptar que no tenemos la solución, que no somos la solución. Necesitamos innovar colectivamente, hemos de hacer de la innovación abierta (Henry Chesbrough)una clave de nuestro funcionamiento. Una innovación en la que el protagonismo es colectivo por parte de múltiples agentes de dentro y de fuera de nuestra organización.

6.    Tenemos que ser consciente que el mensaje adaptativo incomoda. Nos piden soluciones técnicas, respuestas sencillas y nuestras respuestas son preguntas (para qué, con qué límites, en qué marco, hasta dónde estas dispuesto a escuchar, …), son desafíos que incomodan y hemos de estar preparados para ello. Tenemos que provocar la renuncia a planteamientos y expectativas poco realistas en relación con la participación, en lugar de tratar de satisfacerlas como si el tema planteado pudiera solventarse desde una perspectiva exclusivamente técnica, metodologías participativas de uno u otro tipo. Y eso incomoda, y eso nos incomoda, nos hace salir del lugar de quién tiene respuestas, de quién sabe de qué va esto. Y nos falta entrenamiento.

7.    Tenemos muchas respuestas, pero nos faltan las preguntas. Más aún nos falta que se hagan esas preguntas quienes tienen que hacérselas. Tenemos propuestas sobre los “cómos”, nos faltan los “para qué”. Y para llegar ahí hemos de movernos por otros territorios, hemos de desarrollar una inteligencia contextual, la capacidad de entender un entorno que evoluciona y aprovechar las tendencias (Anthony Mayo y Nitin Nohria, Harvard). Y para ello necesitamos:

ü  Escuchar con efectividad, no para responder mejor o contra-argumentar con éxito, sino para entender lo que le preocupa al otro, lo que espera y necesita. Solo desde ahí podremos encontrar la puerta para influir.
ü  Ser capaces de identificar las claves de la cultura organizativa en la que nos desenvolvemos. Es el paisaje y pelearse con el paisaje no tiene mucho sentido, deberemos adaptar nuestra estrategia a ese paisaje y, con ello, tendremos muchas más posibilidades de que el paisaje vaya variando.
ü  Desarrollar la capacidad intuir y evaluar adecuadamente la distribución del poder en la organización y la forma en que se equilibran.
ü  Visualizar la organización como un sistema y comprender sus dinámicas: rutinas defensivas, comportamientos personales como síntomas del sistema, huellas de conflictos pasados mal resueltos,…

8.    Y en este desafío hemos de adentrarnos por estrategias que nos permitan gestionar el cambio que estamos planteando:

v Cualquier cambio se empieza con unas pocas personas pero, desde el principio, es necesario generar redes para la colaboración y para el acceso fluido a la información.
v Cuando nuestro empuje encuentra resistencias, es muy probable que esas resistencias sean mayores cuanto más empujemos.
v Miremos las resistencias como un motor del cambio, como aquello que hace que el cambio tome un camino, en lugar de una manera de identificar enemigos.
v Si lo que hacemos no da los resultados esperados, cambiemos lo que hacemos en lugar de esperar a que cambien los demás.
v Los cambios pequeños pueden producir grandes transformaciones. Busquemos el efecto palanca.
v Si el ritmo de cambio que hemos planteado es superior al que la organización como sistema puede digerir, el sistema buscara la manera de neutralizarnos. Lo confundiremos con ataques personales pero hemos de verlo como un síntoma de la reacción del sistema.
v En un sistema las causas no suelen estar cerca de los efectos. Hemos de tener paciencia para ver los resultados de lo que hacemos y hemos de saber entender que reacciones que percibimos ahora pueden estar motivadas por situaciones que ocurrieron en un momento distanciado en el tiempo.
v Frecuentemente se nos plantean los problemas como dilemas, o lo uno o lo otro. Preguntemos por la manera en que podrían darse ambos simultáneamente.

9.    Todo cambio requiere tanto del lado racional como del lado emocional. Siguiendo la metáfora de Jonathan Haidt, hemos de atender tanto al jinete (la razón) como al elefante (la emoción). A veces el problema que hace difícil el cambio viene de que solo hemos apelado a uno de ellos o no lo hemos hecho con efectividad. A veces clasificamos como resistencia lo que es falta de claridad (el jinete no lo tiene claro), otras veces concluimos que no se quiere hacer el esfuerzo cuando lo que hay es agotamiento (el elefante necesita de cuidados).

10. Tanto en la participación como en los procesos de cambio hay un aspecto clave compartido: las personas cambian… si quieren, las personas participan…. si quieren (Eugenio Moliní). No podemos hacer que alguien cambie o que alguien participe. Nuestro territorio, nuestro campo de juego es el de crear el contexto, las condiciones que lleven a que alguien cambie o participe… si quiere.

miércoles, 16 de noviembre de 2011

El coaching sistémico de Jan Jacob Stam (2)


Continúo con mi crónica personal sobre los tres días de talleres que Jan Jacob Stam desarrolló en Bilbao (el primero esta aquí). Las notas proceden de mis apuntes en las jornadas, pero como bien sabéis, de lo que uno dice a lo que otro escucha siempre hay un salto. Otra aportación a partir de este mismo evento la ha realizado Ricardo J. Sanchez Cano en su blog “Como pez en el agua”.

Hubo varios momentos en que J.J. Stam aportó su forma de entender el papel del facilitador en un proceso sistémico, sea o no una constelación. Así, desde su planteamiento, una organización es una dinámica en la que interactúan múltiples sistemas. Buscar la mejor solución para un sistema puede no ser lo mejor para otro. Pero no es la responsabilidad del facilitador encontrar la mejor solución, esa es la responsabilidad del cliente. La función del facilitador es darle al cliente una oportunidad de mirar a su organización como un sistema.

Otra aportación en relación al papel del facilitador se refiere que no solo ha de conectar con “lo que está”, sino también con lo que “no está”. Así cuando un cliente habla de “territorio hostil”, es porque ha de haber otro “no hostil”. Cada cosa tiene su contrario y es labor del facilitador integrarlo.

Y otra reflexión más: El trabajo sistémico es como colocar una moneda de canto. Puede caer de un lado o del otro, pero no es trabajo del facilitador decidir a que lado ha de caer. Esa es la responsabilidad del cliente.

También subrayaría la idea que nos expuso Jan Jacob Stam de cómo, desde una perspectiva sistémica, las resistencias en las organizaciones (al cambio, a una nueva propuestas,…) es el equivalente a la lealtad. Quién se resiste manifiesta lealtad a algo o a alguien. Por eso una pregunta importante en una entrevista con orientación sistémica es preguntar a quién quiere cambiar algo y no lo consigue “¿a qué o a quién estás siendo leal cuando sigues en el mismo sitio?”.

Compartió con nosotros su interés en explorar el peso de la persona en la función que desempeña en la organización ¿qué pasa si la persona toma más fuerza que la función? ¿y si ocurre lo contrario? Una de las constelaciones que se realizaron con cliente externo permitió visualizar muy bien este tema. Se trataba de una empresa familiar en la que persona y función estaban solapadas casi de manera absoluta.

De manera sintética recojo algunas otras ideas que me resultaron sugerentes:

·      El cambio comienza cuando aceptas al mundo como está.

·      Las organizaciones más conectadas con sus raíces y sus orígenes son más fuertes para afrontar las crisis y las situaciones potencialmente traumáticas.

·      Los valores, la visión, no sólo deben conectar con los ideales, con nuestros sueños de algo que aún no existe. Es esencial que vayan en sintonía con los valores reales que vivimos en el presente.

·      Cuando haces tu trabajo sabes cuando has acabado, cuando haces el trabajo de otro nunca sabes cuando se ha finalizado hasta que el cuerpo te manda un claro mensaje a través de una reacción física. Esta es la base del “síndrome del quemado”, de la somatización del estrés.

·      Los celos en las organizaciones surgen cuando los “lugares” que hay en ellas, están claramente ocupados, están “abiertos” o medio abiertos.

·      Hay que tener cuidado para que el trabajo en equipo no genere parálisis, siempre hay una persona que tiene que pasar a la acción, que tiene que actuar. Cuando se espera a que esa acción se haga colectivamente el equipo no avanza.

Termino este segundo post con una idea que me pareció muy sugerente: Lo opuesto a claridad es la precisión. Cuanto más busco detalle más pierdo la claridad sobre el sistema como dinámica global, menos claras resultan esas dinámicas.

viernes, 11 de noviembre de 2011

La mirada sistémica de Jan Jacob Stam (1)

Jan Jacob Stam es holandés. Fue profesor, directivo de la Dutch Telekom y consultor. Hace más de diez años se encontró con la constelaciones organizacionales y desde entonces dedica toda su actividad profesional a esta aproximación sistémica a las organizaciones. Desarrolla su actividad profesional a través del Bert Hellinger Instituut Nederland que fundó junto con su mujer, Bibi Schreuder.

Traído por la Fundación EDE, hemos podido escucharle y verle en acción durante tres largas jornadas de ocho horas. En ese tiempo uno tiene tiempo de sentir el conocimiento que atesora, pero, muy especialmente, su humildad, su respeto hacia las personas con quienes trabaja. En su forma de trabajar me ha llamado la atención y me ha servido enormemente, su ritmo pausado, lento incluso, de llevar la entrevista, de facilitar la constelación. Un ritmo en el que se permitía estar el tiempo que necesitaba esperando a encontrar el camino a seguir. Un camino que no venía de un ejercicio exclusivamente intelectual, sino que surgía del espacio que creaba para conectarse con sus sensaciones más profundas.

Quizá un buen ejemplo de lo que quiero decir podría ser la entrevista que mantenía con un “cliente” en torno a los problemas de una empresa. Iba haciendo preguntas, escuchando las respuestas, pidiendo pausas. En un determinado momento, muy al comienzo aún de la entrevista, el cliente le explica que la empresa ha tenido treinta años de éxito continuado. Aunque el cliente quería seguir hablando, Jan Jacob, de una manera extraordinariamente delicada, le pide tiempo, “espera, espera”. Algo se mueve en su interior, algo ha sentido que le dice que ahí hay algo importante. Unos cuantos segundos después, le pregunta al cliente “¿Treinta años de éxito o de victoria?”. Y esa fue la clave del asunto. En el espacio posterior para comentar la práctica, una de las personas participantes le pregunta cómo había llegado a darse cuenta que la clave era esa, “no lo sé”, responde, “no sé de dónde me ha venido, nunca había hecho una pregunta así, pero esa fue la pregunta que me vino a la cabeza”.

Otro gran experto en constelaciones organizacionales, Cecilio Regojo, suele decir que el no creía en la intuición, hasta que se dio cuenta que la intuición son esas ideas que le venían a la cabeza (esas y no el otro millón que podrían venirle). Todos tenemos esa intuición, la diferencia es que hay quién no confía en ella. Jan Jacob, la tiene y le da un espacio claro en el propio proceso de facilitación.

Claro que en los talleres que impartió aportó otras perspectivas para entender eso que he llamado intuición. Así, planteó las diferencias que implica invitar a alguien (en el proceso de una constelación) a que se mueva de una u otra manera. En concreto presentó cuatro formas de hacerlo:

1.   “Vete a dónde quieres ir”. Es una invitación más racional, que se conecta con la conciencia personal. Se mueve en el mismo plano que la definición de objetivos, la elaboración de la Misión, Visión y Valores de la organización que habitualmente hacemos,…
2.   “Si desde este sistema fluyera un movimiento a través de ti ¿cuál sería? Síguelo”. Aquí provocamos una conexión menos cerebral, más vinculada con las dinámicas del propio sistema. Jan Jacob la sitúo en el marco de la consciencia colectiva.
3.   “Espera hasta que sientas una fuerza mayor, puede ser que sea una fuera de dentro o de fuera del sistema. Déjate llevar por esa fuerza”. De esta forma se lleva a la persona a buscar una sensación más profunda que Jan Jacob definió como “mente espiritual”.
4.   “Eres libre, realmente libre, de hacer todo lo necesario para encontrar un buen sitio para ti y para todos en este sistema”. Esta pregunta se mueve en un plano diferente de los anteriores, subrayando la presencia de necesidades diferentes en uno mismo y en el sistema y la posibilidad de encontrar un lugar que responda suficientemente a ambos.

Fue interesante sentir, en el ejercicio que realizamos en pequeños grupos, cómo se es capaz de sentir la inclinación a moverte en direcciones diferentes según la pregunta que escuchas. Comprendo que para quienes estáis menos conectados con estos planteamientos, lo que cuento pueda resultaros un tanto raro.

En una lectura algo más convencional, subrayaría la idea de que en cualquier sistema (ya sea familia, grupo, organización,…) existen dinámicas generadas por la interacción entre los diferentes elementos del sistema que no son observables “a simple vista”. Esas dinámicas generan unas tendencias, unas fuerzas, que se manifiestan de maneras menos evidentes. Su menor evidencia puede hacer que estemos tratando de solventar un conflicto, un problema, en lo que es un síntoma periférico y no la clave de la cuestión.

J.J. Stam subrayo que los cuatro movimientos están en la vida de cada uno, como fuerzas presentes que nos impulsan en diferentes direcciones. Las propias organizaciones, como sistema también pueden ser vistas desde esas cuatro perspectivas. La primera cuando está centrada, por ejemplo, en sacar un nuevo producto; la segunda cuando se plantea a quién o qué sirve en su comunidad; la tercera en los momentos en que se centra en pensar cuál es su destino y qué tiene que hacer para seguirlo; la cuarta se manifiesta cuando la organización busca un lugar adecuado para ella y para el conjunto del mercado.

En varias ocasiones tuvimos la oportunidad de realizar pequeñas prácticas de constelaciones en las que no existía facilitador. Fue muy interesante observar cómo, una vez situado el encuadre del proceso, la figura del facilitador no se echaba en falta en absoluto. Los propios componentes de la constelación sentían, compartían y servían al cliente para ver el asunto que había traído desde otro lugar. Al compartir esta observación, Jan Jacobs reflexionó en voz alta sobre lo que supondría desarrollar en las organizaciones, incluso en la sociedad, una situación equivalente: establecer un marco y que fueran los propios grupos de personas, sin la presencia de un facilitador, los que se ayudaran mutuamente a ver las situaciones desde una perspectiva diferente. J.J. Stam las denomina “Co-creación de constelaciones” o constelaciones “autogestionadas”.

Continuará....

domingo, 6 de noviembre de 2011

¿Innovación o mejora? Lo importante es que cace ratones

En las últimas semanas me han planteado un par de veces en qué se diferencia una innovación de una mejora. De entrada, nos movemos en terrenos ambiguos, en los que no veo que exista una frontera inequívoca. De un lado, parece razonable convenir en que cualquier innovación será una mejora. Si innovar es llevar a la práctica una idea nueva que aporta valor, necesariamente ha de implicar mejorar en algún aspecto. Pensar en una innovación que empeora se me antoja un contrasentido. Sólo desde una perspectiva de intereses contrapuestos (lo que no es tan inusual en la gestión pública) podríamos pensar que una innovación (por ejemplo en la sistemática con la que se multa las infracciones de tráfico, incorporando un vehículo que fotografía la infracción y remite automáticamente a un ordenador la sanción para su tramitación) pudiera ser considera un empeoramiento por parte de alguno de los agentes sociales en conflicto (en el caso del ejemplo, los conductores infractores). Salvando esta situación singular, me parece que podemos aceptar que innovación implica mejora.

Sin embargo, una mejora no supone necesariamente una innovación. Por ejemplo, podemos mejorar la forma en que se realiza un determinado procedimiento sin que pueda hablarse de innovación. Pero ¿cuándo podríamos considerar que una innovación es una mejora? Me temo que depende mucho del  contexto en que se genera y del criterio de quién evalúa su carácter. Así, alguien puede considerar que suprimir las presentación de solicitudes en papel por la tramitación electrónica es una mejora que no puede ser considerada una innovación, mientras que otra persona, probablemente con una solidez argumental parecida, podría aducir que es claramente una innovación. Si bajamos el "umbral" del ejemplo el consenso probablemente será mayor. Así, si lo que hacemos es realizar algunos cambios en el impreso de solicitud, es más fácil que convengamos que eso es solo una mejora, no una innovación.

Así pues, no creo en la existencia de una medida objetiva de qué es "simplemente" mejora y qué es innovación. Pienso que la diferencia de fondo es más fácil percibirla en el planteamiento que nos hacemos ante el problema. Cuando nos preguntamos ¿cómo podemos hacerlo mejor? es probable que acabemos generando alguna mejora. Cuando nos preguntamos ¿cómo podemos hacerlo de otra manera? Se abre la vía de la innovación. Pero no deja de ser un ejercicio teórico, que lleguemos a un punto u otro dependerá del resultado y, tal y como planteaba, del punto de vista desde el que realicemos la valoración.

Lo que más me preocupa de este debate es sus consecuencias para las organizaciones. El planteamiento es un dilema, o es una mejora o es una innovación,  que conlleva un mensaje adjunto: lo bueno es la innovación, no la mejora. Y cuando se coloca el asunto en este punto surgen dinámicas de efectos negativos para el sistema organizativo. En lugar de concentrar el esfuerzo y la atención en buscar la manera de mejorar / innovar, se centra en si lo que yo hago es lo suficientemente bueno. En si mi mejora es lo suficientemente innovadora o no.  En porqué lo que ha hecho el equipo de al lado se ha considerado una innovación y lo nuestro no. Y de esta manera se puede lograr que el debate acabe con el contenido, desviando la atención de la verdadera tarea de la organización.

Para mi el tema clave, es más que la mejora o la innovación, la generación de una cultura, de una dinámica de trabajo, de una forma de estar en la organización que incorpore de manera sistemática la no resignación. El no resignarse a que no haya otra manera de hacer las cosas mejor, que no haya otra manera de hacerlas diferentes. Si logramos que nuestra organización se coloque en esa actitud exploradora, dará lo mismo si los llamamos mejora o innovación, habremos logrado una organización con la capacidad de aprendizaje suficiente para afrontar cualquier desafío.

domingo, 30 de octubre de 2011

Una mirada diferente a la política: coaching político

A raíz del taller sobre liderazgo y coaching político me han planteado varias veces la pregunta "¿qué es el coaching político?".  Para mi, de un lado, es otra manera de mirar la política y, muy especialmente a las personas que están en política. Una mirada que parte de tomar conciencia de la forma en que ahora me sitúo ante la política. De mis propios estereotipos, de mis prejuicios ¿qué es lo primero que me viene a la cabeza cuando pienso en la política o en los políticos? La respuesta dice más de cada uno de nosotros que de la realidad que pretende describir. Una realidad que, por principio, es mucho más plural y compleja que cualquier adjetivación genérica. Probablemente cada uno de nosotros conocemos a varias personas que se dedican, de una forma u otra, a la actividad política. Concejales, cargos públicos, militantes de algún partido con alguna responsabilidad en él,.... ¿cuantas de esas personas de las que conocemos personalmente cumplen nuestro estereotipos? No dudo que alguna habrá, pero cuando conocemos a la persona surgen con facilidad los matices y la riqueza que nos aporta el ser humano.

En el taller, uno de los aspectos que más huella deja es la revisión de esa manera que cada uno tenemos de ver la política y los políticos, una revisión que alcanza su punto culminante cuando se escucha a un político hablar de su vida, de sus sueños, de sus decepciones, de sus sacrificios,... Pero lo realmente trascendente no es tanto esa nueva comprensión de las personas que están en política, sino que el surgimiento de esta nueva mirada nos abre nuevas posibilidades de relacionarnos con la política y los políticos. Nuevas posibilidades de contribuir a la generación de una nueva manera de hacer política.

Para las personas que están en política, esta nueva mirada se convierte en una nueva mirada hacia sí mismos. Una mirada que les ayuda a entender que, más allá de sus características personales,  estar en política implica una serie de desafíos, de riesgos, de problemas, de situaciones complejas que han de saber afrontar. Cuando no se disponde de las habilidades para hacerlo aparecen dos formas básicas de respuesta: abandonar la política o cobijarse bajo un caparazón que, frecuentemente adquiere la forma del cinismo. La presencia simultanea de ambas genera un panorama desolador: la tendencia a que quienes queden en política sean personas refugiadas en el cinismo.  Quienes logran moverse en un terreno diferente muestran una enorme fortaleza personal, una fortaleza necesaria para soportar las descalificaciones generalizadas a la política y los políticos.

Contribuir a que quien se sumerge en las aguas de la política encuentre las capacidades necesarias para mantenerse en ella sin insensibilizarse; dar  apoyo a quién estando en ella vive el desgaste que eso supone; ayudar a mantenerse en ella sin caer en el cinismo son otras de las aportaciones del coaching político.

Todo esto hace que cuando trabajo en el marco del coaching político siento que mi actividad tiene un sentido profundo. La vivo como una contribución singular para engrandecer la política y, con ella, nuestra sociedad. Ayudar a que todos podamos mirar la política y los políticos desde otro lugar y contribuir a que quién está en política pueda seguir en ella desde la coherencia con sus valores, son aportaciones esenciales del coaching político.

martes, 11 de octubre de 2011

Explorar y compartir

Hay muchas actividades profesionales en las que es imprescindible mirar primero hacia uno mismo antes de mirar a los demás. En cualquier versión del coaching es un requisito fundamental. En general, cualquier intervención psicológica o psicosocial lo exige. Pero este requisito no se queda ahí, cuando se trabaja como facilitador, ya sea de procesos de aprendizaje, procesos participativos o de otro tipo, el saber identificar lo que hay de uno en las dinámicas que se generan, tiene una importancia clave en la calidad del servicio que se presta.

Aunque los años van cayendo inmisericordes sobre mi biografía, sigo sintiéndome un aprendiz y, como tal, cada año participo en varias acciones formativas para mantenerme activo, engrasado y ¡¡¡¡vivo!!!!
Y claro, en coherencia con lo comentaba al principio, son ya muchas las ocasiones en que he tenido que “mirar hacia dentro”. Es curioso que por muchas veces que lo hagas siempre encuentras algún matiz que se te había escapado.

Una de las últimas ocasiones en que se planteó esa “mirada interior”, la pregunta era ¿qué te apasiona?. No se si producto del destilado de otras miradas o una especial conexión producida en ese momento, el caso es que la respuesta me salió del alma. Me apasiona explorar. Disfruto una barbaridad adentrándome en territorios nuevos, en nuevos conceptos, en nuevas metodologías, en nuevas formas de hacer las cosas. También me encanta viajar a lugares que hablan otros idiomas, visitar lugares que nunca he visto. Sin embargo, es explorar con el que me conecté tiene más que ver con la exploración intelectual.

En el proceso de acreditación con la Metodología Belbin de roles de equipos, al aplicar en mi mismos esa metodología (otra vez “mirando hacia uno mismo”) me sorprendió una barbaridad que los demás me vieran como un “explorar de recursos”. Mi primera interpretación de ese rol había sido que correspondía con personas a las que les gustaba ir buscando recursos para el equipo y no me veía en ese papel de ir pidiendo presupuesto, medios, …. Tras esa sorpresa inicial, profundicé más en ese rol y entendí que tenía una vertiente que yo no había identificado. Una vertiente que subraya el papel en un equipo de quién está alerta ante nuevas metodologías, nuevas formas de hacer las cosas, esa persona que trae al equipo novedades e innovaciones…. y ahí sí me sentí identificado. Explorador, me gusta.

Cuando exploro “fluyo”, es como si el tiempo se detuviera. Pero ese explorar adquiere pleno sentido cuando comparto lo explorado. Así que, el compartir surge tremendamente unido al explorar. Este blog es una forma de canalizar ese compartir. La facilitación de talleres y cursos de uno u otro tipo también son otra forma de compartir lo que exploro. El proceso de acompañar a una organización a hacer frente a algún tema que le preocupa también adquiere para mi esa doble vertiente de explorar (en este caso un problema diferente, una organización distinta, una nueva forma de encontrar el camino,…) y compartir (lo aprendido en otros procesos, lo indagado a través de lecturas, lo escuchado a otros,…).

Sí, explorar y compartir me apasionan.

miércoles, 28 de septiembre de 2011

La fórmula del cambio

Richard Beckhard (1918-1999) fue un experto en el desarrollo de las organizaciones y profesor adjunto en MIT Sloan School of Management de 1963 a 1984. Partiendo de la formulación que inicialmente realizó David Gleicher planteó una fórmula para analizar los procesos de cambio. Lógicamente es una fórmula que podríamos llamar metafórica, ya que se me antoja imposible de darle valores numéricos reales. Sin embargo, ese poder metafórico de esta "fórmula" me parece importante. Pero vayamos al grano. Esta es la formula del cambio:

I x V x PP > R

I es el insatisfacción existente, las ganas de que las cosas sean de otra manera, por decirlo en positivo.
V es la visión, esto es, la existencia en mayor o menor medida de un horizonte claro que se pretende alcanzar con el cambio.
PP es el "primer paso", en otras palabras, en qué medida están claros los primeros pasos que ese cambio conlleva.
R es la resistencia al cambio, la intensidad con que se presenta esa resistencia a cambiar propia de cualquier persona u organización.

Así pues, la fórmula nos indica que el producto de la insatisfacción por la visión por el primer paso ha de ser superior a la resistencia al cambio. La distancia que exista entre el resultado de la multiplicación de esas tres variables con el valor de la intensidad de la resistencia al cambio nos mostrará la "ventana de oportunidad" existente para el cambio. En otras palabras, las posibilidades de que ese proyecto de cambio logre salvar los obstáculos que se le puedan presentar.

Sin que nadie se sienta minusvalorado, permitirme que continúe recordando que si cualquiera de las tres variables que se multiplican es igual a cero, el resultante de la operación es cero. Es decir, aunque se disponga de una clara visión y esté muy bien planteado el primer paso, si la insatisfacción con las situación actual es cero, el resultado de la multiplicación es cero y, en consecuencia, las posibilidades de que el proceso de cambio supere a las resistencias serían nulas. Lo mismo ocurriría si lo que si fueran cero la variable "visión" o la variable "primer paso".

Leído en positivo, un proceso de cambio requiere de un mínimo de "insatisfacción" con la realidad, actual, una visión de lo que se quiere conseguir que permita generar el entusiasmo necesario para lograrla y claridad respecto al primer paso a dar para hacer efectivo ese cambio. Solo así habrá una energía, una fuerza suficiente en el proyecto como para superar las resistencias que han de surgir.

Como decía al principio, el valor numérico de esta fórmula me parece imposible de establecer, pero creo que es una manera muy gráfica de expresar algunos de los elementos esenciales ha considerar en cualquier proceso de cambio.

Esta fórmula la he conocido gracias a Eugenio Moliní, a cuyo curso "Participación genuina" estoy asistiendo.

martes, 20 de septiembre de 2011

Los dinosaurios, el cambio y la administración

Hace unos días visitaba un ayuntamiento con el que estoy colaborando. Su objetivo es transformar su sistema de atención a la ciudadanía. El proyecto lo lanzó la anterior corporación y, a pesar de haberse producido un cambio en el partido gobernante, el nuevo equipo de gobierno ha hecho suya la iniciativa. Resulta gratificante comprobar cómo han sido capaces de diferenciar el cambio de rumbo político con el sentido de un proyecto que puede catalogarse de políticamente transversal.

En ese contexto retomábamos el proyecto con una reunión centrada en alguna de las dificultades que van surgiendo en el proceso. En un momento de la reunión, como si de un viaje en el tiempo se tratara, uno de los asistentes soltó un par de perlas. Para empezar, nos dejó claro que su función es velar por la legalidad del procedimiento, "si es lento o rápido me resulta igual". Por si no había quedado claro, un poco más adelante matizó, "en la administración es mejor que las cosas sean lentas". A lo largo de mi vida profesional ya he escuchado cosas similares pero pensaba que habían quedado recogidas en un museo de historia. Pero no, ahí están, y cuando alguien las sostiene no se abordables desde lo racional. De nada sirve tratar de explicar que la velocidad y la legalidad se mueven en dos planos diferentes que no se contraponen. Se puede ser legal y rápido, lo mismo que lento e ilegal ¿por qué no buscar la manera de ser lo más rápido posible dentro de la legalidad? En ese empeño están miles de funcionarios y funcionarias.

Sorpresa, lo que se dice una sorpresa, no era. Este funcionario es el que había manifestado más claramente sus reservas ante este proyecto de cambio. Durante unos meses traté de encontrar un punto de encuentro, resalté la aportación que supone que haya alguien que portavocea las inquietudes de la organización. El proceso avanzaba, sin su entusiasmo, pero avanzaba. Sin embargo, el inicio de una nueva legislatura, con un equipo de gobierno nuevo y joven, ha generado nuevas reacciones. Cada parte del sistema que configura la organizacón municipal se tiene que "recolocar", buscar su sitio en esta nueva situación. En este contexto, esta intervención la vi como una manera de "marcar territorio". La respuesta de la nueva concejala fue clara y nítida: la corporación ha decidido apoyar este proyecto y lo vamos a llevar adelante.

Es interesante ver como personas nuevas introducen dinámicas nuevas y aportan formas de estar en la organización frescas y claras. A veces se escuchan voces que subrayan los efectos negativos que puede tener el cambio derivado de un vuelco electoral. Sin embargo, más allá de que la ciudadanía es soberana para decidir quien desea que gobierne, el cambio aporta oportunidades que si se saben aprovechar pueden suponer un impulso muy saludable para la organización municipal.

miércoles, 7 de septiembre de 2011

Nuevos proyectos: UDALBARRIA. Liderazgo y coaching político.

Cuando trabajas como profesional independiente resulta muy evidente que no puedes responder a todas las necesidades que puedan plantearte. La omnipotencia se lleva mal con esta forma de ejercicio profesional. Quizás por eso, cada vez que me encuentro con otra persona u organización que me resulta interesante veo la posibilidad de coorperar, de colaborar, de cocrear. Esto me pasó con Roberto Otxandio cuando coincidimos en EUDEL facilitando Agendas Locales de Innovación.

Ese espacio compartido nos hizo ver que compartimos un profundo conocimiento de la administración local, producto de nuestro respectivos recorridos personales, además de una manera similar de afrontar los procesos de apoyo y consultoría. Básicamente para ambos es clave la cercanía, la personalización de los proyectos y la búsqueda de la máxima utilidad para quienes confían en nosotros. Por si fuera poco, también comprobamos que compartíamos una visión similar sobre la necesidad imperiosa de transformación de nuestra administración.

Sobre esas bases hemos decidido lanzar un proyecto conjunto, en el que mantenemos nuestra independencia pero buscamos potenciar las sinergias de nuestro bagaje profesional. Lo hemos bautizado como "UDALBARRIA. Liderazgo y coaching político" y pretendemos facilitar, a Alcaldes y Alcaldesas y los gobiernos locales, el acompañamiento necesario para culminar con éxito los procesos de transformación y modernización que desean liderar en las Instituciones que dirigen.

Como  punto de inicio, el próximo día 27 de septiembre, martes,  entre las 16:30 y 18:30 realizaremos un taller (de carácter gratuito) dirigido a alcaldes y alcaldes y otros miembros de los gobiernos locales. Tendrá lugar en el Parque Empresarial Bora, nº 19 (Amorebieta). Si te interesa puedes pinchar aquí.

Hemos diseñado el taller de una forma muy dinámica y generadora de debate. Los principales ejes que pretendemos a abordar (con la lógica limitación del tiempo que hemos establecido) son:
  • El liderazgo político en nuestros ayuntamientos.
  • La toma de decisiones, proceso clave del liderazgo político.
  • El desarrollo de equipos de trabajo efectivos.
  • La generación de confianza como base del compromiso y la implicación