viernes, 18 de noviembre de 2011

Cultura organizativa municipal, participación ciudadana y calidad democrática

Hoy participo en unas jornadas organizadas por la FEMP bajo el título genérico de "DESMITIFICANDO LA PARTICPACIÓN CIUDADANA". Este es el texto que he elaborado y sobre el que voy a desgranar mi intervención:

     1.   La participación ciudadana ocupa diversos lugares en la cultura organizativa municipal. Veamos algunos de ellos:
·      Siguen existiendo ayuntamiento para quienes la participación ciudadana supone la negación de la representación política derivada de las urnas. Son culturas organizativas sin matices, o lo uno o lo otro. Y puestos a escoger mejor siempre lo conocido.
·      Hay quien la ve como el “caballo de Troya”, dentro está el enemigo dispuesto a aprovecharse de nuestra ingenuidad. Si entra nos destruirá.
·      En algunos casos es vista como “un oscuro objeto de deseo”, algo que gustaría tener pero que implica demasiados riesgos.
·      En otros, se ha incorporado a la actividad municipal en una “reserva india”. Está bien vigilada y controlada para que no ocupe el lugar que no le corresponde.
·      Hay quienes la han “implantado” y se encuentran ahora con una parte nueva en su organismo con la que no saben muy bien que hacer. En estos casos el riesgo de rechazo del implante es elevado y hay quién hay generado fuertes anticuerpos.

2.    Es la hora de dar un cambio cualitativo profundo. La participación ciudadana ha de ser sustituida por una política participada (Antoni Gutierrez-Rubí). No se trata de implantar nada, no consiste en romperse la cabeza para ver en qué momentos tiene sentido desarrollar dinámicas participativas. La política o será participada o no será, o caerá en un vacío de deslegitimación de tal calibre que resulta difícil imaginar de que manera la sociedad lo cubrirá.

En este marco, se acabó el sentido de los Departamentos, Áreas, Servicios de Participación Ciudadana. La transversalidad deja paso a la integralidad, la participación ha de abandonar la pelea transversal para integrarse en las políticas, en la política municipal.

3.    Esto supone una transformación profunda. El reto, el desafío es apasionante e inmenso. Necesitamos cambiar la cultura política y organizativa. Y para ello necesitamos olvidar lo aprendido. Formamos parte de lo que hoy es, hemos contribuido a ello. Desde el impulso de la participación hemos sido sus principales enemigos. Hemos generado dinámicas que hoy hemos de sustituir:
·      Queríamos la transversalidad pero nos convertimos en otro jugador más.
·      Queríamos que las cosas fueran más rápido y asumimos hacer lo que otros deberían haber hecho.
·      Queríamos convencer pero fuimos creando enemigos.
·      Queríamos influir y entramos en dinámicas que nos marginaron.

4.    No se trata de mejorar, se trata de mirar desde otro lugar y actuar en consecuencia y para ello tenemos que desaprender lo aprendido, adentrarnos por el camino de la inseguridad, de la incertidumbre en el cómo. Desde el trampolín de la convicción hemos de saltar a un vacío que hemos de construir. Y para transitar por esos nuevos territorios no nos sirven los mapas que teníamos. Tenemos que abandonar la falsa seguridad de mi territorio, de mi presupuesto, mi Departamento, del Plan, del Reglamento de Participación. El terreno de juego es otro, es la política municipal.

5.    El elemento clave de la participación de la ciudadanía no tiene respuestas en la aplicación de las soluciones técnicas que ya conocemos, requiere de un aprendizaje colectivo. Es un problema adaptativo (Ronald A. Heifetz) y eso supone que requiere una exploración colectiva, necesita de la experimentación y de una transformación colectiva, de los diferentes agentes que forman parte de nuestra realidad. Todo esto supone que no podemos dar respuestas, tenemos que hacer preguntas. Y eso incomoda pero, sobre todo, nos incomoda. Nos lleva a movernos en un terreno en el que hemos de aceptar que no tenemos la solución, que no somos la solución. Necesitamos innovar colectivamente, hemos de hacer de la innovación abierta (Henry Chesbrough)una clave de nuestro funcionamiento. Una innovación en la que el protagonismo es colectivo por parte de múltiples agentes de dentro y de fuera de nuestra organización.

6.    Tenemos que ser consciente que el mensaje adaptativo incomoda. Nos piden soluciones técnicas, respuestas sencillas y nuestras respuestas son preguntas (para qué, con qué límites, en qué marco, hasta dónde estas dispuesto a escuchar, …), son desafíos que incomodan y hemos de estar preparados para ello. Tenemos que provocar la renuncia a planteamientos y expectativas poco realistas en relación con la participación, en lugar de tratar de satisfacerlas como si el tema planteado pudiera solventarse desde una perspectiva exclusivamente técnica, metodologías participativas de uno u otro tipo. Y eso incomoda, y eso nos incomoda, nos hace salir del lugar de quién tiene respuestas, de quién sabe de qué va esto. Y nos falta entrenamiento.

7.    Tenemos muchas respuestas, pero nos faltan las preguntas. Más aún nos falta que se hagan esas preguntas quienes tienen que hacérselas. Tenemos propuestas sobre los “cómos”, nos faltan los “para qué”. Y para llegar ahí hemos de movernos por otros territorios, hemos de desarrollar una inteligencia contextual, la capacidad de entender un entorno que evoluciona y aprovechar las tendencias (Anthony Mayo y Nitin Nohria, Harvard). Y para ello necesitamos:

ü  Escuchar con efectividad, no para responder mejor o contra-argumentar con éxito, sino para entender lo que le preocupa al otro, lo que espera y necesita. Solo desde ahí podremos encontrar la puerta para influir.
ü  Ser capaces de identificar las claves de la cultura organizativa en la que nos desenvolvemos. Es el paisaje y pelearse con el paisaje no tiene mucho sentido, deberemos adaptar nuestra estrategia a ese paisaje y, con ello, tendremos muchas más posibilidades de que el paisaje vaya variando.
ü  Desarrollar la capacidad intuir y evaluar adecuadamente la distribución del poder en la organización y la forma en que se equilibran.
ü  Visualizar la organización como un sistema y comprender sus dinámicas: rutinas defensivas, comportamientos personales como síntomas del sistema, huellas de conflictos pasados mal resueltos,…

8.    Y en este desafío hemos de adentrarnos por estrategias que nos permitan gestionar el cambio que estamos planteando:

v Cualquier cambio se empieza con unas pocas personas pero, desde el principio, es necesario generar redes para la colaboración y para el acceso fluido a la información.
v Cuando nuestro empuje encuentra resistencias, es muy probable que esas resistencias sean mayores cuanto más empujemos.
v Miremos las resistencias como un motor del cambio, como aquello que hace que el cambio tome un camino, en lugar de una manera de identificar enemigos.
v Si lo que hacemos no da los resultados esperados, cambiemos lo que hacemos en lugar de esperar a que cambien los demás.
v Los cambios pequeños pueden producir grandes transformaciones. Busquemos el efecto palanca.
v Si el ritmo de cambio que hemos planteado es superior al que la organización como sistema puede digerir, el sistema buscara la manera de neutralizarnos. Lo confundiremos con ataques personales pero hemos de verlo como un síntoma de la reacción del sistema.
v En un sistema las causas no suelen estar cerca de los efectos. Hemos de tener paciencia para ver los resultados de lo que hacemos y hemos de saber entender que reacciones que percibimos ahora pueden estar motivadas por situaciones que ocurrieron en un momento distanciado en el tiempo.
v Frecuentemente se nos plantean los problemas como dilemas, o lo uno o lo otro. Preguntemos por la manera en que podrían darse ambos simultáneamente.

9.    Todo cambio requiere tanto del lado racional como del lado emocional. Siguiendo la metáfora de Jonathan Haidt, hemos de atender tanto al jinete (la razón) como al elefante (la emoción). A veces el problema que hace difícil el cambio viene de que solo hemos apelado a uno de ellos o no lo hemos hecho con efectividad. A veces clasificamos como resistencia lo que es falta de claridad (el jinete no lo tiene claro), otras veces concluimos que no se quiere hacer el esfuerzo cuando lo que hay es agotamiento (el elefante necesita de cuidados).

10. Tanto en la participación como en los procesos de cambio hay un aspecto clave compartido: las personas cambian… si quieren, las personas participan…. si quieren (Eugenio Moliní). No podemos hacer que alguien cambie o que alguien participe. Nuestro territorio, nuestro campo de juego es el de crear el contexto, las condiciones que lleven a que alguien cambie o participe… si quiere.