tag:blogger.com,1999:blog-85649349225452049382024-03-16T10:13:25.025+01:00La danza del cambio"El aprendizaje es el único recurso infinitamente renovable"
Peter Senge. Reflexiones sobre los procesos de cambio profundo y sostenible que transforman las organizaciones y a quienes las componen.Unknownnoreply@blogger.comBlogger325125tag:blogger.com,1999:blog-8564934922545204938.post-35635389580628407222018-02-16T17:32:00.000+01:002018-02-16T17:32:02.251+01:00Nueva web y nueva ubicación del blog<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg6yEQd0kDV49w7RhlblgtPprBRWItV7yo2oDpxG7A0qVNOqSMs4f_QDgwmP6KLyA7sJJhNnkylufpBldP574C9yAf-0Cqxr3cYpNYbjjRxttgFIh59_BijItyZFePxr3BZIJ0P2PxOH1xW/s1600/Logo+nuevo+pequen%25CC%2583o.png" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="214" data-original-width="239" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg6yEQd0kDV49w7RhlblgtPprBRWItV7yo2oDpxG7A0qVNOqSMs4f_QDgwmP6KLyA7sJJhNnkylufpBldP574C9yAf-0Cqxr3cYpNYbjjRxttgFIh59_BijItyZFePxr3BZIJ0P2PxOH1xW/s1600/Logo+nuevo+pequen%25CC%2583o.png" /></a></div>
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<span style="font-size: large;">En mayo hará diez años que empecé a escribir en este blog. No mucho después inauguré mi página web. Ya tocaba una actualización de ambas y con ella también una nueva "imagen".</span></div>
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<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
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<span style="font-size: large;">La web sigue en la misma dirección <a href="http://www.sacanell.net/">www.sacanell.net</a>.</span></div>
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<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">A las nuevas entradas del blog "La danza del cambio" puedes acceder a través de la misma página web o bien <a href="http://www.sacanell.net/blog/">en esta dirección http://www.sacanell.net/blog/</a><attachment style="text-align: left;" webkitattachmentpath="/var/folders/1p/d0gq3dvd6cldc6_bbjjbklnh0000gn/T/VoilaCopiedFiles1/Capto_Capture 2018-02-16_05-22-27_p. m..png"></attachment><attachment style="text-align: left;" webkitattachmentpath="/var/folders/1p/d0gq3dvd6cldc6_bbjjbklnh0000gn/T/VoilaCopiedFiles1/Capto_Capture 2018-02-16_05-22-27_p. m..png"></attachment></span></div>
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<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">Espero que sigamos en contacto a través de la nueva ubicación del blog "La danza del cambio"</span></div>
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Unknownnoreply@blogger.com62tag:blogger.com,1999:blog-8564934922545204938.post-30359268075041767182017-12-11T08:00:00.000+01:002017-12-11T08:00:37.451+01:00¿Qué le pasa a mi equipo? 10 líneas de reflexión<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh91V_Bcglo4E88dRyjKo1au7Usma5UbJx2uNHWcChxwdN5JpnEu5FWC2wghjCxKcujQtXxY09zjWl29alzweW5Ri7km_Xi7otHvVJZJbKQuKLSKeBAYqlqXcEk5tKO9Gh8xRyhFirdoaFS/s1600/pexels-photo-416405.jpeg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1000" data-original-width="1600" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh91V_Bcglo4E88dRyjKo1au7Usma5UbJx2uNHWcChxwdN5JpnEu5FWC2wghjCxKcujQtXxY09zjWl29alzweW5Ri7km_Xi7otHvVJZJbKQuKLSKeBAYqlqXcEk5tKO9Gh8xRyhFirdoaFS/s320/pexels-photo-416405.jpeg" width="320" /></a></div>
"Siento que nuestro equipo no funciona todo lo bien que podría"; "Parece que no hay energía en el equipo"; "El equipo no es el que era" ... Estas y otras preguntas similares surgen cuando conversas con personas responsables de un equipo o simplemente pertenecientes a él.</div>
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<br /></div>
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De una forma u otra, muchas personas se preguntan ¿qué le pasa a mi equipo? Buscando encontrar líneas de acción que les permita ser un mejor equipo. A lo largo de mi experiencia, de las múltiples lecturas y de lo que me ha aportado participar en el equipo docente del <a href="http://emana.net/coaching-de-equipos-desde-la-practica/">programa de Coaching de Equipos</a> que organiza <a href="http://emana.net/">Emana</a> (en enero empezamos la 7ª edición en Bilbao, si te interesa sigue <a href="http://emana.net/curso/programa-de-certificacion-en-coaching-de-equipos-edicion-2018/">este link</a>) he identificado algunos aspectos clave sobre los que orientar la investigación que pueda llevar a entender qué le pasa a un equipo para que no logre desarrollar su máximo potencial. Sin pretender ser exhaustivo aquí van 10 líneas de reflexión:</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
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<b>1. ¿Tiene claro su sentido como equipo, para qué está?</b> En los equipos de proyecto puede ser más evidente la respuesta, sin embargo, cuando el equipo perdura en el tiempo o es un equipo de carácter estructural, la respuesta no es tan obvia. Para testar si hay claridad al respecto o no se puede realizar un sencillo ejercicio. Cada persona participante escribe en una hoja su respuesta a la pregunta. Luego se pone en común y se analiza el grado de alineamiento. Cuando el sentido, el para qué, no está claro el equipo se resiente, pierde rumbo y energía en su actividad.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<b>2. ¿Cómo evalúa el equipo su avance en el logro de sus objetivos?</b> Un equipo que no evalúa lo que hace pierde capacidad de mejora, de aprendizaje y oportunidades de reconocimiento y celebración cuando es el caso. La falta de evaluación impide la retroalimentación del equipo y con ella la capacidad de desarrollar su potencial.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<b>3. ¿La forma en que se gestionan los encuentros del equipo es eficiente?</b> En otras palabras ¿cómo de bien se organizan y realizan las reuniones del equipo? ¿son efectivas? ¿se toman decisiones claras con responsables y plazos específicos? Por otra parte, cada vez hay más equipos que trabajan en la distancia, añadiendo una dificultad adicional a la gestión de las relaciones técnicas en el equipo ¿cómo lo hacemos? ¿es satisfactorio para todas las personas?</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<b>4. ¿Cómo conversa el equipo?</b> ¿Se hablan las cosas aunque suponga contradecir lo que otra persona ha aportado o predomina lo "políticamente correcto", la evitación del conflicto? ¿Cuando se opina de forma crítica se hace de una forma que aporta y construye? ¿Hay temas de los que no se habla y se debiera hablar? ¿Se habla desde la exposición y defensa de lo expuesto o desde la indagación, el deseo de entender los otros puntos de vista?</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<b>5. ¿Cómo se manejan las emociones en el equipo?</b> ¿Hay espacio para poder hablar de ellas? ¿Nos preguntamos y preguntamos a los demás con qué ánimo se encuentran? ¿Como competentes manejando nuestras emociones? ¿Las sabemos identificar? ¿Sabemos cómo fluir de una emoción que nos hace daño a otra más constructiva?</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
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<b>6. ¿El equipo gestiona adecuadamente los conflictos?</b> ¿Los callamos? ¿Los hablamos? ¿Cómo los hablamos? ¿Los vemos como una amenaza o como una oportunidad? ¿Sabemos ponernos en el lugar del otro para entender su punto de vista y buscar un camino que recoja las inquietudes de todos?</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
7. <b>¿En qué medida hay confianza dentro del equipo? </b>La confianza tiene diversas caras y cada una de ellas es clave para dar fortaleza y eficacia a un equipo. La confianza en la competencia técnica de mis compañeros y compañeras, "saben lo que se hacen". La confianza en que cuando alguien se compromete a algo lo hace, y si algo se lo impide se hace cargo rápidamente de la situación, la comunica y buscamos la mejor forma de hacer frente a esa situación. Confianza en que en caso de conflicto siempre se velará por el interés del equipo por encima de interés particulares. La confianza en que las personas del equipo hablan claro y de frente, no van por la espalda u ocultan cosas para beneficio propio aunque dañen a otros. Confianza en que en el equipo se puede decir lo que uno quiera sin que sea utilizado en su contra. ¿Cómo está mi equipo en estas dimensiones?</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<b>8. ¿Qué tipo de liderazgo hay en el equipo?</b> La forma en que se lidera un equipo influye de manera determinante en el rendimiento del equipo ¿el liderazgo es claro? ¿está reconocido por los miembros del equipo? ¿tiene claro quien ejerce el liderazgo lo que su equipo espera de él o de ella? ¿y ha compartido con su equipo lo que, como líder, necesita de quienes lo componen? ¿distribuye responsabilidad y autonomía o lo concentra en su persona? ¿controla o confía? ¿da feedback continuado y de calidad, tanto para reconocer como para corregir? </div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<b>9. ¿En qué medida se aprovecha el talento de cada persona del equipo?</b> ¿Hemos puesto en común y de manera explícita el talento existente? ¿Nos hemos preguntado y hemos preguntado en que medida sienten que el equipo aprovecha sus talentos? ¿Conocemos que talentos le gustaría desarrollar más a cada componente del equipo?</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<b>10. ¿En qué momento de desarrollo se encuentra el equipo?</b> Un equipo pasa por diferentes fases. No es lo mismo las expectativas, la energía, las emociones de un equipo que se crea nuevo que uno que lleva siete años con las mismas personas y las mismas tareas. Hay momentos de crisis que se corresponden con momentos de crecimiento del equipo. Igualmente hay equipos se parecen a "equipos zombies", son muertos vivientes. Hacen su trabajo pero no hay vida ni energía. Son equipos es una fase terminal que necesitan ser reanimados. ¿En qué momento está mi equipo?</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Como decía anteriormente, si te interesan estos temas y quieres profundizar en ellos para ayudar a tu equipo o a otros equipos a sacar su máximo potencial, te animo a realizar la formación que sobre coaching de equipos organiza EMANA y en la que participo <a href="http://emana.net/curso/programa-de-certificacion-en-coaching-de-equipos-edicion-2018/">"<b>El arte de trabajar en y con equipos</b>". Puedes informarte aquí.</a></div>
<div style="text-align: justify;">
<br />
<i>Este post ha sido publicado originalmente en el <a href="http://emana.net/blog/">blog de EMANA</a>.</i></div>
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<br /></div>
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<br /></div>
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<br /></div>
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<br /></div>
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<br /></div>
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<br /></div>
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Unknownnoreply@blogger.com10tag:blogger.com,1999:blog-8564934922545204938.post-15259626386248609572017-11-09T08:00:00.000+01:002017-11-09T08:00:41.658+01:00Bajo una nueva gestión: prácticas innovadoras que están cambiando las organizaciones<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhwQakhtLTeLp4Q74dPj4dK3niNOhuXQgxmQz4ULk1hD-cA9iSVnzcXwxJiukw-mshKBa6msMZ4A1uFjBkmy6cV_x0WbAWQleyrWDDGyFcSREpOQ6Q1qJ3-p2zjcaCbjMQOwEM8v7-zW0lg/s1600/Bajo+una+nueva+gestion.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="627" data-original-width="400" height="400" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhwQakhtLTeLp4Q74dPj4dK3niNOhuXQgxmQz4ULk1hD-cA9iSVnzcXwxJiukw-mshKBa6msMZ4A1uFjBkmy6cV_x0WbAWQleyrWDDGyFcSREpOQ6Q1qJ3-p2zjcaCbjMQOwEM8v7-zW0lg/s400/Bajo+una+nueva+gestion.jpg" width="255" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
Hace un par de años, el belga <a href="https://www.linkedin.com/in/frederic-laloux-108174/">Frederic Laloux</a> publicó el libro <a href="http://www.reinventingorganizations.com/es.html">"Reinventar las organizaciones"</a>. Creo que a todas las personas interesadas por hacer de las empresas y las organizaciones un terreno menos inhóspito, más potenciador de las capacidades de las personas, nos impactó. Después de <a href="http://manuelgross.bligoo.com/content/view/654212/Gary-Hamel-Entonces-Cual-es-el-futuro-del-Management.html#.WfdWCoZrxSw">"El futuro del management"</a>, de <a href="http://www.garyhamel.com/">Gary Hamel</a>, es uno de los libros más significativos sobre gestión de las organizaciones que he leido.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
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También es cierto que del libro de Laloux me rechinó su enfoque de "determinismo histórico". Esa idea de que la humanidad evoluciona hacia un nuevo horizonte de organizaciones TEAL, una especie de "era de acuario", en la que la felicidad reinará en nuestras organizaciones. No soy tan optimista. De hecho también me llamó la atención el poco espacio que deja en el libro para analizar las disficultades, los obstáculos, lo que no funcionó en los casos que menciona. Demasiado positivismo para lo que uno ve día a día, lo que no quita interés al libro.</div>
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<br /></div>
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Sin embargo, hoy no vengo a hablar del libro de Laloux. Ya hay mucha tinta escrita dobre él. Si no del elaborado por <a href="https://davidburkus.com/">David Burkus</a> titulado <a href="http://www.empresaactiva.com/es-es/catalogo/catalogos/ficha-tecnica.html?id=039000373">"Bajo una nueva gestión"</a>. No tiene la profundidad conceptual de ninguno de los otros dos. Apenas 12 páginas para enmarcar el agotamiento de los sistemas de gestión surgidos con la industrialización.</div>
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<br /></div>
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Sin embargo, esa brevedad conceptual la compensa con creces al ofrecernos 13 prácticas innovadoras que empresas líderes están incorporando. Las resumo aquí con sus propias palabras.</div>
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<br /></div>
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1. <b>Prohibid el correo electrónico</b>. Prohibir o limitar el acceso al correo electrónico de los empleados aumenta su productividad en lugar de reducirla. Y no se refieren a correos personales sino a correos electrónicos de trabajo. Empresas líderes están buscando y desarrollando otras alternativas de comunicación que permitan el objetivo "cero correos electrónicos".</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
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2. <b>El empleado siempre tiene la razón</b>. Para servir mejor a los clientes lo esencial es pensar primero en los empleados.</div>
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<br /></div>
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3. <b>Adiós a la política de vacaciones extandar</b>. Empresas que han cambiado a una política de vacaciones ilimitadas han descubierto que sus antiguos planteamientos limitaban a menudo el compromiso y el rendimiento de los empleados.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
4. <b>Despide y paga una indemnización</b>. Ayuda a que los empleados se vayan. Ofréceles la posibilidad de dejar la empresa con una indemnización sugerente para ello al año, a los dos años,... Que elijan si prefieren el dinero o continuar en la empresa.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
5. <b>Transparencia de salarios</b>. El secretismo en los salarios disminuye el rendimiento global de la plantilla y produce más tensiones y desencuentros que la transparencia.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
6. <b>No al pacto de concurrencia</b>. Perjudica tanto al empleado saliente como a la propia empresa y a los empleados que se quedan. Resulta más útil generar entornos de colaboración en los que se comparta información incluso con personas ajenas a la empresa.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
7. <b>Acaba con las evaluaciones de rendimiento</b>. Sobre este apartado ya he hablado más extensamente <a href="http://enriquesacanell.blogspot.com.es/2017/10/evaluaciones-del-desempeno-cuando-tu.html">en este post en mi blog</a>, publicado inicialmente <a href="http://emana.net/evaluaciones-del-desempeno-cuando-tu-vas-yo-vengo-de-alli/">en el blog de EMANA</a>.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
8. <b>Contrata en equipo</b>. Haz que todo el equipo contribuya en el proceso de selección de nuevas personas y ayuden a tomar una mejor decisión.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
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9. <b>Escribe el organigrama a lápiz</b>. Las jerarquías y las estructuras rígidas no son eficientes en el mundo cambiante actual. Los organigramas han de ser flexibles y adaptables al cambio.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
10. <b>Cierra las oficinas de planta abierta</b>. Los estudios y la experiencia muestran que los beneficios de las oficinas diáfanas, de planta abierta, no suelen compensar la multitud fr distracciones que genera. Los mejores líderes tienen una respuesta diferente a la dicotomía entre oficinas cerradas y abiertas.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
11. <b>Tómate un periódo sabático</b>. La mejor forma de mantener la productividad es pasar una buena parte del tiempo siendo deliberadamente improductivos.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
12. <b>Despide a los jefes</b>. Los empleados son más productivos y muestran una mayor implicación cuando son ellos, y no sus jefes, los que controlan su destino.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
13. <b>Celebra las despedidas</b>. La forma en que una organización se despide de las personas que la dejan afecta tanto a los que se van como a las personas que se quedan, así como al rendimiento de la organización de origen y a la de destino.</div>
</div>
Unknownnoreply@blogger.com7tag:blogger.com,1999:blog-8564934922545204938.post-89831925984332007922017-10-24T21:33:00.000+02:002017-10-30T17:31:00.954+01:00Evaluaciones del desempeño: cuando tú vas yo vengo de alli<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
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</style></div>
--><div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEharhZeynpgy_CEUGCaTp7yaadEoGUyg905So0sif6FcVqsSO6fr7rGIyvj1KcP5e6yUeyMmbVypyZaZ4pnLBm61XlbvHPr9UWakR359c6b5zkkxAImW4II6VKkpctXd1owkkzpn-sA3Wf8/s1600/Evaluacion+del+desempen%25CC%2583o.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="822" data-original-width="750" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEharhZeynpgy_CEUGCaTp7yaadEoGUyg905So0sif6FcVqsSO6fr7rGIyvj1KcP5e6yUeyMmbVypyZaZ4pnLBm61XlbvHPr9UWakR359c6b5zkkxAImW4II6VKkpctXd1owkkzpn-sA3Wf8/s320/Evaluacion+del+desempen%25CC%2583o.jpg" width="291" /></a><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman";">Me encuentro con frecuencia con empresas de diverso tipo
interesadas en poner en marcha un sistema de evaluación del desempeño. Sin
embargo, mi experiencia me venía diciendo que la forma en que se plantean <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">esas evaluaciones no contribuye al que es
su objetivo: mejorar el desempeño de las personas</b>.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<a href="https://davidburkus.com/"><span style="color: blue; mso-bidi-font-family: "Times New Roman";">David Burkus</span></a><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman";">
ha publicado recientemente un libro titulado </span><a href="http://www.empresaactiva.com/es-es/catalogo/catalogos/ficha-tecnica.html?id=039000373"><span style="color: blue; mso-bidi-font-family: "Times New Roman";">Bajo una nueva
gestión</span></a><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman";">, con un
capítulo de título contundente: "<i style="mso-bidi-font-style: normal;">Acaba
con las evaluaciones de desmpeño</i>" </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">(hablaré más de él en
otro post)</span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman";">. En el
nos plantea como empresas como Adobe, Microsoft, Expedia, Donna Morris, Lear
Corporation y Motorola se han replanteado totalmente el enfoque de la
evaluación del desempeño. Algunas incluso lo han desterrado de su gestión, la
mayoría lo han reorientado.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman";">El denominador común de <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">la
línea alternativa para trabajar sobre el desempeño de las personas pasa por
promover conversaciones frecuentes</b> entre jefes y empleados. No, no hemos
descubierto el oceáno. Muchos pensarán que es una obviedad. Sin embargo, <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">no basta con descubrir el oceáno, hay que
bañarse en él</b> ¿cuántas empresas conoces, públicas o privadas, S.A. o
cooperativas, en los que sea habitual, sistemático y promovido por la
organización que los jefes y jefas se reúnan con los empleados con más
frecuencia de una vez al año y lo hagan para hablar, para conversar entorno al
desempeño y no para decirle el resultado de su evaluación? </span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman";">En los ejemplos que Burke plantea se realizan conversaciones
más informales en cualquier momento y formales al menos una vez al trimestre.
Estas conversaciones más planificadas se centran en:</span></div>
<ul type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; tab-stops: list 36.0pt;"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Concretar y
clarificar las expectativas del desempeño, fijando objetivos claros,
siguiendo su desarrollo y revisándolos si es necesario.</span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; tab-stops: list 36.0pt;"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Recoger
opiniones, sugerencias, impresiones de los colaboradores sobre su
desempeño, cómo se encuentran en el equipo,...</span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; tab-stops: list 36.0pt;"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Recibir el
feedback del trabajador sobre el desempeño de su jefe.</span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; tab-stops: list 36.0pt;"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Comentar las
perspectivas de crecimiento y desarrollo para la persona.</span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman";">Por otra parte, las conversaciones informales se orientan a
dar un feedback continuado y frecuente, respondiendo a una demanda por parte de
las personas empleadas reiterada en todas las investigaciones (</span><a href="https://hbr.org/2014/01/your-employees-want-the-negative-feedback-you-hate-to-give"><span style="color: blue; mso-bidi-font-family: "Times New Roman";">ver por ejemplo este
artículo</span></a><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman";">).</span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman";">Para todo ello, <b>resulta también necesario desarrollar
acciones de capacitación y desarrollo de habilidades para conversar de esta
manera</b>. Incluso en las evaluaciones de desempeño al uso, la incapacidad o las
carencias a la hora de conversar sobre el desempeño se convierten en uno de los
principales obstáculos para su buen funcionamiento.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman";">Burkus alude también en su libro a varias investigaciones
realizadas sobre <b>el impacto que tienen las evaluaciones de desempeño
"clásicas" cuando la persona obtiene una valoración inferior a la que
espera</b>. Las conclusiones son rotundas, lejos de impulsar el desempeño son una
gran fuente de desmotivación: <i>"Los resultados de la investigación
indican que incluso los trabajadores cuyo objetivo principal es el aprendizaje,
aquellos que deberían tener más capacidad para mejorar, se desmotivan al
recibir una calificación peor que la esperada"</i>. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "cambria"; font-size: 12.0pt;">En
resumen, <b>si te estás planteando implantar una evaluación del desempeño en tu
organización con el objetivo de mejorarlo, dale una vuelta</b>. Hay otros que ya
han vuelto de allí. Su experiencia nos dice que <b>es mejor que dediques la
energía a capacitar a todas las personas de tu organización en habilidades para
conversar de manera efectiva e impulses que se mantengan conversaciones
frecuentes tanto para dar feedback puntual como para dialogar sobre otros
aspectos vinculados con el desempeño</b>.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "cambria"; font-size: 12.0pt;">Publicado inicialmente en el blog de <a href="http://emana.net/evaluaciones-del-desempeno-cuando-tu-vas-yo-vengo-de-alli/">EMANA</a>. </span></div>
Unknownnoreply@blogger.com18tag:blogger.com,1999:blog-8564934922545204938.post-41195498015161650422017-07-16T13:22:00.000+02:002017-07-16T13:22:33.849+02:00Reivindicación de la suerte<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhHIuD61OztSf4NRBpQlWlUqcQNDcWebn6uF5ON1SoS5RLj7y4hqznx1bBytO85j8cz73oOKofKpbM1Rv8O6xWrDfS-PAptiBVvSfTf0kpvTNngMcKWiLkVAhke8sFfikneMljjws1N_t9m/s1600/Pensar+rapido.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="768" data-original-width="505" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhHIuD61OztSf4NRBpQlWlUqcQNDcWebn6uF5ON1SoS5RLj7y4hqznx1bBytO85j8cz73oOKofKpbM1Rv8O6xWrDfS-PAptiBVvSfTf0kpvTNngMcKWiLkVAhke8sFfikneMljjws1N_t9m/s320/Pensar+rapido.jpg" width="210" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
En los últimos tiempos parece que la suerte no está de moda. Incluso hay todo un apartado en Google bajo el epígrafe "la suerte no existe". Ahora se lleva más "si quieres puedes", "si lo deseas de verdad lo lograrás",...</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<a href="https://es.wikipedia.org/wiki/Daniel_Kahneman">Daniel Kahneman</a>, en su célebre libro "<a href="https://es.wikipedia.org/wiki/Pensar_r%C3%A1pido,_pensar_despacio">Pensar rápido, pensar despacio</a>", realiza un interesante reflexión a este respecto. Para contextualizar su propuesta, la tesis que plantea en su libro es que los humanos tenemos un sistema de pensamiento rápido (lo llama sistema 1) que está permanentemente activado. Este sistema da respuestas muy rápidas basadas en el conocimiento previo, las experiencias vividas,... Tiene la virtud de su celeridad a la vez que posee una serie de características que son fuente de distorsión, prejuicio,... El sistema lento, al que llama sistema 2, es el sistema reflexivo, analítico, que se activa solo cuando la información que nos aporta el sistema 1 nos provoca confusión. Sin embargo, el sistema 1 es experto en hacer parecer que las cosas están claras, aún cuando no lo están tanto, lo que hace que el sistema más reflexivo se active con menor frecuencia de la que pudiera ser necesaria.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Una característica del sistema 1 es que busca dar coherencia a la información que recibe. Esta propiedad está en la base de la distorsión que nos lleva a prestar más atención a las noticias que confirman nuestras ideas previas que a aquellas ideas que cuestionan nuestro punto de vista. Otra forma de coherencia que utiliza el sistema 1 consiste en dar explicación causal a todo lo que ocurre. Le resulta indiferente si esa explicación la construye a posteriori. Hay una respuesta rápida que da sentido a lo ocurrido y con eso es suficiente. El sistema 2 no se plantea su activación. Todo está claro. "Ya lo sabía yo", "tenía que ocurrir", "se veía venir",... aunque antes en absoluto teníamos esa certeza que aparece una vez ocurridos los hechos. En este sentido, al sistema 1 no le gusta mucho la idea de la suerte. Este concepto nos abre a la incertidumbre y el sistema 1 prefiere la certeza que deja tranquilo al sistema 2 en su modo de reposo.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
En el capítulo que dedica a este tema, menciona explícitamente la literatura de gestión empresarial. Los libros que venden la idea de que si haces lo que han hecho los líderes de éxito tendrás éxito, si aplicas este enfoque de gestión tu empresa obtendrá mejores resultados,... En esencia, si haces A ocurrirá B. Esto le encanta a nuestro sistema 1. Sin embargo, la evidencia es otra. Si haces A quizás ocurra B. Y en ese quizás una parte significativa la pone el azar, la casualidad, la suerte al fin y al cabo.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Kahneman nos llama la atención sobre el peso de la suerte en nuestras vidas, un peso mucho mayor del que le gustaría a nuestro sistema 1. Reconocerlo no supone que no veamos buenas prácticas de otras persona u organizaciones, que no tratemos de aprender de quienes han obtenido resultados que también nos gustaría alcanzar a nosotros. Reconocerlo implica entender que vivimos en un entorno complejo, de sistemas entrelazados, en los que lo menos frecuente es que un hecho solitario genere otro. Esa multicausalidad, en muchos casos circular, también incorpora un porcentaje de azar, de aleatoriedad, de suerte.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Alguien va caminando mirando y escribiendo en el móvil. Pasa junto a una alcantarilla abierta que no ve. Que pase sin introducir el pie en ella y no se entere del riesgo que ha corrido; que meta el pie en el agujero, esté a punto de caerse pero recupere el equilibrio; que meta el pie, se caiga y se haga una seria lesión o que meta el pie se caiga y se de un mal golpe en la cabeza falleciendo, es cuestión de suerte. Podemos pensar que se mató porque estaba con el movil pero será una interpretación parcial. Al comportarnos así aumentamos el riesgo de que nos ocurra cualquiera de esa circunstancias, sin embargo no podemos ignorar la influencia que la suerte tiene en lo que acontece.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
¡¡¡¡Suerte!!!!</div>
</div>
Unknownnoreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-8564934922545204938.post-2670726942520433292017-02-28T22:01:00.000+01:002017-12-01T16:56:43.979+01:00Herramientas para aflorar el conocimiento implícito<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg8HEjXnT3WG4Wsi690jyArzVv63mV4G1Uggjd9sznMe3H-HAjobPFelT_0JLx5TgFs6DnvKGOeV9ubBzgC6q008Xe5eS1s-pdeuFr6BEm_WTQNQXxlHSu_w71Bp_3aV3rnBGObhf50WP5c/s1600/explicit-tacit-knowledge.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg8HEjXnT3WG4Wsi690jyArzVv63mV4G1Uggjd9sznMe3H-HAjobPFelT_0JLx5TgFs6DnvKGOeV9ubBzgC6q008Xe5eS1s-pdeuFr6BEm_WTQNQXxlHSu_w71Bp_3aV3rnBGObhf50WP5c/s1600/explicit-tacit-knowledge.jpg" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
Tenemos mucha más información de la que somos conscientes. Un experimento clásico abordaba a las personas que salían de un teatro y les preguntaba cuantas lámparas había dentro ¿quién iba a contar las lamparas cuando iba a ver una obra de teatro? Las respuestas mostraban una enorme dispersión y se alejaban de la cifra real de una manera muy significativa. A continuación le proponían a la persona que había respondido someterse a una sesión de hipnosis. En la misma, se le inducía a un estado de relajación y en él se le llevaba a revivir su presencia en el teatro y revisar lo que había visto en él. En esa situación, las personas daban una cifra muy cercana a la real. En otras palabras, en su cerebro sí estaba la información del número de lamparas sin embargo ese era un conocimiento implícito al que no se accedía de manera consciente.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Esta realidad es conocida, por ejemplo, por investigadores policiales que someten a hipnosis a testigos para que puedan recordar mejor lo que vieron. En los términos que estoy utilizando, para que accedan al conocimiento implícito que tienen y del que no son conscientes. Algunas herramientas sistémicas, como las denominadas <a href="http://factorhuma.org/attachments_secure/article/8258/constel_lacions_cast.pdf">constelaciones organizacionales</a>, producen un efecto similar, con la particularidad de que el conocimiento al que se accede se relaciona directamente con las relaciones que establecemos con otros elementos de alguno de los sistemas en que interactuamos.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
No hay magia, no hay exoterismo. Simplemente una metodología para favorecer el acceso a lo que las personas o los equipos conocen de manera implícita pero sus procesos mentales estandarizados no llegan a hacer consciente. Tendemos a movernos por los terrenos de los argumentos conocidos y coherentes con nuestros prejuicios. Cuando exploramos los mapas mentales que tenemos en la cabeza, en relación con un determinado problema, y nos ponemos a darle una presencia espacial, generando un mapa que representa el problema y los elementos que lo componen, afloran líneas de reflexión y de acción que hasta ese momento habían quedado ocultas a nuestra consciencia. Es como cuando hemos estado buscando dónde está el interruptor de algún electrodoméstico y cuando pensamos que ha debido haber un error de fabricación y éste no existe, alguien nos señala con el dedo su ubicación y nos parece tan obvio que hasta nos da vergüenza no haberlo visto antes.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Recientemente trabajaba con una entidad que atiende a menores acogidos en residencias. Querían reflexionar sobre el lugar que ocupaban en el sistema de atención de estos menores. Les propuse explorar en el espacio las relaciones entre los diferentes elementos que componían este tema. Uno de ellos eran los propios menores. Al situar en el espacio al conjunto de elementos, resultaba llamativo que los menores miraban hacía un lugar en el que en principio no había ningún elemento ¿mirás algo en particular?, le pregunté a la persona que representaba este elemento. Su repuesta fue clara y rápida. Miro a mi futuro. Al explicitarlo, resultó significativo cómo el sistema de acogimiento se centraba en los menores pero olvidaba que ellos miran a su futuro ¿un descubrimiento mágico? ¿una capacidad especial del facilitador? No, era algo que ya sabían quienes participaban en la dinámica, sin embargo, no se habían conectado con ese conocimiento con la intensidad necesaria para convertirlo en un impulso para la acción.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Por si esto fuera poco significativo, realicé tres constelaciones con tres equipos diferentes que trabajan en torno al mismo tema y en la misma institución. En los tres apareció el futuro de los menores durante el proceso. Al comienzo nadie lo identificó como un elemento a tener en cuenta. ¿De nuevo la magia? ¿fenómenos paranormales? Me temo que no, algo menos glamuroso. Una herramienta muy potente para facilitar el acceso a un conocimiento ya presente en los equipos y en la organización, pero que no se ha hecho explícito, limitando así las opciones de acción.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
</div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8564934922545204938.post-50354769343167798932017-02-15T20:23:00.001+01:002017-12-01T16:55:42.624+01:00En una organización, la línea recta es el camino más largo entre dos puntos<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhUWPmL76FJvA2D6zFBi0zPCdrcBQUOFfWE6AevWPs-G2PWPBAWKkFZa8qfYiK44PcJ0e3FnrC59sajyjMj-bmUxyxG9ty0hoIAC3CUfGGKqyosCB1-e3ofRPQ2PTSBeUPLFM573pVzqCg1/s1600/aircraft-routing-featured.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="400" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhUWPmL76FJvA2D6zFBi0zPCdrcBQUOFfWE6AevWPs-G2PWPBAWKkFZa8qfYiK44PcJ0e3FnrC59sajyjMj-bmUxyxG9ty0hoIAC3CUfGGKqyosCB1-e3ofRPQ2PTSBeUPLFM573pVzqCg1/s400/aircraft-routing-featured.jpg" width="400" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
Quizás algunos pudierais argumentar con más solidez que yo que no solo ocurre eso en las organizaciones. Al fin y al cabo la máxima de que la distancia más corta entre dos puntos es una línea recta se circunscribe a cuando esos dos puntos están en un mismo plano.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Sin embargo, aquí utilizo esa frase para llamar la atención respecto a las estrategias que se plantean cuando se quiere llegar de un punto a otro, de una situación actual a otra deseada en una organización. Con demasiada frecuencia sigo viendo como, sobre la base de la eficiencia, la rapidez, la urgencia,... se pretende hacer el recorrido entre esos dos puntos por una "vía recta". "Vayamos al grano", "no perdamos el tiempo", "no hay opción para dedicarnos a convencer", "esto se tiene que hacer sí o sí, así que..."</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Y lo que encontramos es que es la forma más lenta, dolorosa y frustrante. Justo lo contrario de lo que se pretende. Al no emplear el tiempo necesario en compartir el para qué del proceso, los beneficios que se esperan y los riesgos que se pueden encontrar. En escuchar las expectativas que el cambio genera, los temores que se despiertan. Al no abrir espacios para el compromiso compartido, los obstáculos crecen, los problemas se multiplican. Lo que se esperaba que se hiciera con facilidad se convierte en una travesía entre tormentas sin fin. Claro que siempre nos queda echar la culpa a la resistencia al cambio... de los demás, evidentemente.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Así que reivindiquemos las curvas como una manera mejor y más corta de llegar a dónde nos gustaría. Tampoco será necesariamente un camino de rosas pero aumentarán nuestras posibilidades de llegar a un punto más cercano al deseado con menos daños colaterales y en un plazo más corto.</div>
</div>
Unknownnoreply@blogger.com5tag:blogger.com,1999:blog-8564934922545204938.post-18425864148362477542016-12-29T22:44:00.001+01:002017-12-01T16:57:14.973+01:00Aprender a escuchar: 12 claves para escuchar mejor<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">El Ayuntamiento de Vitoria ha puesto en marcha la <a href="http://www.vitoria-gasteiz.org/we001/was/we001Action.do?idioma=es&aplicacion=wb021&tabla=contenido&uid=u12aa3e5_1576eff20cf__7e8b&alias">Escuela Abierta de Ciudadanía</a>, "un espacio de encuentro y formación, dentro del Servicio de Participación Ciudadana, abierto a todas las personas que viven en el municipio de Vitoria-Gasteiz". En la programación de este primer curso 2016-2017 me pidieron que impartiera una conferencia sobre algunas claves para aprender a escuchar. Vaya desde aquí mi agradecimiento al gran equipo del Servicio de Participación por la oportunidad que me dieron de compartir mis reflexiones y por la labor que están haciendo para abrir el ayuntamiento a la ciudadanía.</span><br />
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Adjunto el video de la conferencia (se inicia con una presentación de la propia Escuela), así como la presentación que utilicé.</span><br />
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;"><br />Comencé planteando unas <b>ideas previas</b>:</span><br />
<ol class="j-transcripts transcripts no-bullet no-style" itemprop="text" style="box-sizing: inherit; line-height: 1.6; list-style: none; margin: 0px 0px 1.42857rem 1.4rem; padding: 0px; text-align: left;">
<li style="box-sizing: inherit; color: #3b3835; margin: 0px; padding: 0px; text-align: justify;"><span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">- La principal limitación para la escucha es nuestra creencia de que poseemos La Verdad.</span></li>
<li style="box-sizing: inherit; color: #3b3835; margin: 0px; padding: 0px; text-align: justify;"><span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">- Escuchar es abrirse al otro, aceptar la posibilidad de que él o ella pueda mostrarnos algo nuevo. <a href="http://www.newfieldconsulting.com/rafael-echeverria/">Rafael Echeverría</a></span></li>
<li style="box-sizing: inherit; color: #3b3835; margin: 0px; padding: 0px; text-align: justify;"><span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">- Escuchar es buscar la verdad del otro, tenerla en cuenta. <a href="http://www.francesctorralba.com/">Francesc Torralba</a></span></li>
<li style="box-sizing: inherit; margin: 0px; padding: 0px; text-align: justify;"><span style="color: #3b3835; font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">- Escuchar es algo activo. No hay verdadera escucha desde la pasividad. Escuchar implica acción consciente e intencional… Para entender al otro, no para que crea que le escuchamos.</span></li>
<li style="box-sizing: inherit; margin: 0px; padding: 0px; text-align: justify;"><span style="color: #3b3835;"><span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">- Para escuchar mejor a otros, aprende a escucharte mejor a ti mismo.</span></span></li>
<li style="box-sizing: inherit; margin: 0px; padding: 0px; text-align: justify;"><span style="color: #3b3835;"><span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">- La escucha necesita tiempo… sin embargo, no hay un tiempo para el escuchar. La escucha ha de ser constante.</span></span></li>
</ol>
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Y después compartí <b>12 claves para escuchar mejor</b>:</span><br />
<ol class="j-transcripts transcripts no-bullet no-style" itemprop="text" style="box-sizing: inherit; line-height: 1.6; list-style: none; margin: 0px 0px 1.42857rem 1.4rem; padding: 0px; text-align: left;">
<li style="box-sizing: inherit; color: #3b3835; margin: 0px; padding: 0px; text-align: justify;"><span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">#1 Estar presente. Y no solo en cuerpo. Estar entregado a entender a la otra persona en cuerpo y alma,</span></li>
<li style="box-sizing: inherit; color: #3b3835; margin: 0px; padding: 0px; text-align: justify;"><span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">#2 Baja el volumen a tu conversación interna. A menudo las películas que nos contamos sobre el otro, sobre nosotros, sobre la relación, no nos dejan escuchar.</span></li>
<li style="box-sizing: inherit; color: #3b3835; margin: 0px; padding: 0px; text-align: justify;"><span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">#3 Deja de escuchar intenciones. Atribuirnos la capacidad de saber la intención del otro es una arrogancia que nos cierra a entender.</span></li>
<li style="box-sizing: inherit; margin: 0px; padding: 0px; text-align: justify;"><span style="color: #3b3835; font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">#4 Gestiona tus emociones Fluir de una emoción a otra para responder en lugar de reaccionar. No somos responsables de que surjan, pero sí de quedarnos en ellas y dejar que nos atrapen. Bajar la intensidad emocional, tomar distancia, nos ayudará a escuchar mejor.</span></li>
<li style="box-sizing: inherit; margin: 0px; padding: 0px; text-align: justify;"><span style="color: #3b3835; font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">#5 Reconoce las emociones de la otra persona. Escuchar también es hacer visible que hemos identificado las emociones, los sentimientos de la otra persona. Que las reconocemos. Al margen de nuestra opinión sobre ellas, las emociones son de la otra persona, negarlas es negarla a ella.</span></li>
<li style="box-sizing: inherit; margin: 0px; padding: 0px; text-align: justify;"><span style="color: #3b3835; font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">#6 Da legitimidad a la otra persona. Presunción de inteligencia. Si el otro dice lo que dice quizás hay algo inteligente en ello, no lo desperdicies por poco que pudiera ser. </span></li>
<li style="box-sizing: inherit; margin: 0px; padding: 0px; text-align: justify;"><span style="color: #3b3835;"><span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">#7 Deja espacio y tiempo para que la otra persona se exprese. Respeta su ritmo de expresión. Respeta sus silencios. No termines sus frases. No interrumpas. No introduzcas tu propia experiencia cuando está contando la suya.</span></span></li>
<li style="box-sizing: inherit; margin: 0px; padding: 0px; text-align: justify;"><span style="color: #3b3835;"><span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">#8 Presta atención a la comunicación no verbal.</span></span></li>
<li style="box-sizing: inherit; margin: 0px; padding: 0px; text-align: justify;"><span style="color: #3b3835;"><span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">#9 Sé consciente de tus interpretaciones. Escuchar implica interpretar. Por ello la escucha nunca dejará de ser una aproximación. Sólo la otra persona puede validar mi interpretación.</span></span></li>
<li style="box-sizing: inherit; margin: 0px; padding: 0px; text-align: justify;"><span style="color: #3b3835;"><span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">#10 Valida lo dicho por la otra persona. Me siento escuchado cuando siento el esfuerzo de la otra persona por entenderme, aunque no comparta mi opinión. Devuélvele al otro con tus propias palabras lo que crees que ha querido expresar. Parafrasea.</span></span></li>
<li style="box-sizing: inherit; margin: 0px; padding: 0px; text-align: justify;"><span style="color: #3b3835;"><span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">#11 Pregunta para entender. Con frecuencia las personas escuchamos más preocupados por responder que por entender.</span></span></li>
<li style="box-sizing: inherit; margin: 0px; padding: 0px; text-align: justify;"><span style="color: #3b3835;"><span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">#12 La escucha genera escucha. Una de las principales razones que hace que no seamos escuchados es que la otra persona no sienta que nosotros nos esforzamos en hacerlo.</span></span></li>
</ol>
<ol class="j-transcripts transcripts no-bullet no-style" itemprop="text" style="box-sizing: inherit; color: #3b3835; line-height: 1.6; list-style: none; margin: 0px 0px 1.42857rem 1.4rem; padding: 0px; text-align: left;">
<li style="box-sizing: inherit; margin: 0px; padding: 0px; text-align: justify;"><span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">"Saber escuchar es saber aprender, de la misma manera que saber aprender implica escuchar. Aprender no es otra cosa que abrirse a ser transformado, a cambiar, a ser diferente, con la expectaIva de ser mejor, de tener más capacidad de acción" Rafael Echeverria</span></li>
</ol>
</div>
<div style="text-align: justify;">
<ol class="j-transcripts transcripts no-bullet no-style" itemprop="text" style="box-sizing: inherit; color: #3b3835; line-height: 1.6; list-style: none; margin: 0px 0px 1.42857rem 1.4rem; padding: 0px; text-align: start;">
<li style="box-sizing: inherit; margin: 0px; padding: 0px;"></li>
</ol>
</div>
<div style="text-align: justify;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/R7drjrSIbFo" width="560"></iframe></div>
<span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;"><br /></span></div>
<br />
<br />
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="485" marginheight="0" marginwidth="0" scrolling="no" src="//www.slideshare.net/slideshow/embed_code/key/6E4yAo4QYe9UwZ" style="border-width: 1px; border: 1px solid #ccc; margin-bottom: 5px; max-width: 100%;" width="595"> </iframe><br />
<div style="margin-bottom: 5px;">
<strong> <a href="https://www.slideshare.net/sacanell/aprender-a-escuchar-70536788" target="_blank" title="Aprender a escuchar">Aprender a escuchar</a> </strong> from <strong><a href="https://www.slideshare.net/sacanell" target="_blank">Enrique Sacanell</a></strong></div>
</div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8564934922545204938.post-85262882895624576062016-12-05T07:30:00.000+01:002016-12-05T07:30:23.125+01:00Reflexiones sobre los principios sistémicos en las organizaciones<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://equilia.files.wordpress.com/2015/06/georg-senoner.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="211" src="https://equilia.files.wordpress.com/2015/06/georg-senoner.jpg" width="320" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES-TRAD"><span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;">Hace un par de meses, <a href="http://emana.net/formador/georg-senoner-italia/">Georg Senoner </a>publicó un <a href="http://www.iocti.com.uy/2016/07/14/misleading-principles-by-georg-senoner/">breve artículo</a> en
el <a href="http://www.iocti.com.uy/iocti/">blog del IOCTI (programa de entrenamiento internacional Intensivo en Constelaciones Organizacionales) </a>bajo el título “Misleading principles”, que
podemos traducir por “principios que inducen a confusión”. Su lectura me ha
generado dos reacciones diferentes.</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES-TRAD"><span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES-TRAD"><span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;">La primera, de apreciación ante el cuestionamiento
de lo que parece incuestionable. Georg se pregunta abiertamente sobre la aplicabilidad en las organizaciones de los denominados Principios Sistémicos que Bert Hellinger identificó en su teoría sobre las dinámicas organizacionales. No es fácil salirse del paradigma mayoritario y Georg muestra de nuevo su "laicismo", su alejamiento de posiciones místicas o de ortodoxias supuestamente inmutables. Me gusta esta actitud, creo que es la base del avance del conocimiento. Cuestionar lo incuestionable nos abre a nuevas posibilidades, a nuevas reflexiones.</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES-TRAD"><span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES-TRAD"><span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;"><b>El enfoque sistémico en las organizaciones no es algo cerrado, es un proceso en construcción</b>. </span><span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;">Esto nos obliga a preguntarnos continuamente sobre el sentido de lo que hacemos y los fundamentos teóricos que lo sustentan. Más</span><span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;"> aún la herramienta que en castellano se ha dado en llamar "constelaciones organizacionales", aunque este concepto genera un universo simbólico a su alrededor poco útil. Prefiero hablar de "configuraciones" o "representaciones espaciales" de una situación organizacional. </span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES-TRAD"><span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;">Los denominados principios sistémicos
conllevan, como subraya Georg, la limitación para su aplicación en la empresa de no haber surgido desde el
análisis o la reflexión del funcionamiento de los sistemas, en general, o de
los sistemas organizacionales. </span><span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;">Su punto de partida es un sistema con características muy singulares como lo es la familia. Yo</span><span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;"> añadiría, que arrastran también cierta arrogancia por la propia grandiosidad de su denominación: </span></span><span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif; font-size: 16px;">“principios sistémicos”. Esta grandiosidad hace que ese concepto se confunda con “otros” principios sistémicos vinculados a <a href="http://www.losrecursoshumanos.com/fundamentos-de-la-teoria-general-de-sistemas/">la teoría de los sistemas</a>. La diferencia es que esos “otros” principios sistémicos sí son de aplicación a cualquier sistema. Otro pensador sistémico de las organizaciones, <a href="https://es.wikipedia.org/wiki/Peter_Senge">Peter Senge</a>, también aporta su propia relación de <a href="http://www.gestiopolis.com/vision-sistemica-segun-peter-senge/">"leyes" de la quinta disciplina</a> (el pensamiento sistémico).</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES-TRAD"><span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;">Sin embargo, el artículo de Senoner también me ha llevado a preguntarme por qué, cuando escuché esos principios de pertenencia, orden y equilibrio entre dar y tomar, me parecieron una aportación clasificadora para muchas situaciones que había vivido en las organizaciones. Incluso en qué forma me han seguido resultando útiles para aproximarme a los problemas de las organizaciones con las que he trabajado. Quizás, de una forma muy sistémica, esta llamada a pensar de Georg Senoner nos puede permitir un planteamiento que sea capaz de integrar "lo uno y lo otro". Lo que esos denominados principios sistémicos aportan y lo que dejan fuera.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;">Desde esta perspectiva, en mi experiencia, hay <b>algunos elementos aportados por estos principios sistémicos que son muy útiles para entender las dinámicas organizativas</b> y que me parece importante tener presentes:</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;">- La trascendencia de que esté claro <b>el lugar</b> que cada uno ocupa en la organización y cómo afecta </span><span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;">la confusión en ese ámbito</span><span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;">.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;">- Las consecuencias de ocupar un lugar que no corresponde.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;">- El impacto de que no se reconozca la <b>contribución de los que formaron parte del sistema</b> y ya no están.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;">- Así como la falta de r<b>econocimiento a la aportación</b> que cada uno ha hecho y hace al propósito de la organización, ya sea por el tiempo que lleva, por su contribución a los resultados o por el lugar de responsabilidad que ocupa.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;">- La forma en que afecta a la dinámica del sistema el <b>desequilibrio entre lo que se aporta o se siente que se aporta y lo que se recibe o se siente que se recibe</b>.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;">Creo que son aspectos significativos que conviene tener en el radar cuando uno se sitúa ante una organización, pero no son los únicos ni necesariamente son la puerta mejor para encontrar lo que Senge llama "el punto de palanca", aquel en el que un esfuerzo relativamente pequeño puede lograr un impacto muy significativo en el cambio del sistema. Puede que elevar esas ideas a "principios sistémicos" pueda generar más confusión que otra cosa, especialmente cuando se trata de definirlos con esquemas conceptuales más propios de los sistemas familiares. Sin embargo, como decía, sí considero que dan una perspectiva útil para entender algunas dinámicas que generan problemas y dificultades en las organizaciones.</span><br />
<span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;"><br /></span>
<span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;">¿Y tú como lo ves? ¿Qué experiencias tienes en relación con estos temas? Nos encantará ampliar el debate a quienes os apetezca hacerlo.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;">Sobre este y otros muchos temas tendremos oportunidad de compartir y practicar con Georg Senoner en el <a href="http://emana.net/curso/management-inteligente-herramientas-sistemicas-para-empresas-y-organizaciones/">programa "Management inteligente: herramientas sistémicas para empresas y organizaciones"</a> que organiza <a href="http://emana.net/">EMANA</a> en Bilbao. Comienza los días 23, 24 y 25 de febrero de 2017. Los otros dos módulos del programa serán los días 30, 31 de marzo, 1 de abril y 11, 12, 13 de mayo. Te animo a vivir con nosotros esta experiencia. Tengo la absoluta certeza de que no te arrepentirás. Para apuntarte contacta con la directora de EMANA, María Carrascal, en el 615 759 154 o bien a la dirección de correo mcarrascal@emana.net. </span></div>
<h3 class="h4" style="box-sizing: border-box; color: #4b08a1; font-family: 'Helvetica Neue', Helvetica, Arial, sans-serif; font-size: 18px; font-weight: 500; line-height: 1.1; margin-bottom: 10px; margin-top: 10px; text-transform: uppercase;">
</h3>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES-TRAD"><span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;"><br /></span></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<br />
<!--EndFragment--></div>
</div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8564934922545204938.post-5951075373352454852016-11-25T15:28:00.002+01:002017-12-01T16:57:50.650+01:00Curso online gratuito: coaching de equipos en la práctica "5 pasos, 5 días".<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEilU7bOSQqqZpDenV_NgLqB6xF5pEEYK7gRaGQsoe_t8Z3UpK16Idgz1Voiorj_MwwuCxZyjgI83XRoNQw05SSIw6AoUgukge6rXsIqafpeib6JbZrtv9B63r846htU1Jc_eIwpn0e2c17R/s1600/5+dias+5+pasos.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="135" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEilU7bOSQqqZpDenV_NgLqB6xF5pEEYK7gRaGQsoe_t8Z3UpK16Idgz1Voiorj_MwwuCxZyjgI83XRoNQw05SSIw6AoUgukge6rXsIqafpeib6JbZrtv9B63r846htU1Jc_eIwpn0e2c17R/s400/5+dias+5+pasos.png" width="400" /></a></div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
El trabajo en equipo se ha convertido en una pieza angular de nuestras organizaciones. Esto implica nuevos retos, nuevos desafíos para saber entender lo que un equipo supone. No es suficiente con contar con los mejores profesionales. El desempeño individual no es suficiente, es necesario saber trabajar en equipo. Por ello entender las dinámicas que "hacen equipo", adquirir habilidades y herramientas para actuar de manera intencional en ellos con el objetivo de potenciar su máximo rendimiento, se convierte en un valor diferencial para cualquier profesional, más aún si lidera un equipo de personas. </div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Desde hace varios años, un grupo de profesionales aglutinados en torno a <a href="http://emana.net/quienes-somos/">EMANA</a>, hemos puesto nuestra experiencia y conocimiento al servicio de una propuesta formativa que de respuesta rigurosa e innovadora a esa necesidad. Producto de ello es el <a href="http://emana.net/coaching-de-equipos-desde-la-practica/">programa de formación en "Coaching de Equipos en la práctica" </a>que en enero verá una nueva edición presencial y en julio inaugurará un formato intensivo de una semana en Barcelona.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Hemos querido dar un paso más y ofrecemos un curso online, breve e introductorio, pero hecho con cariño y con propuestas que consideramos pueden ser útiles para quienes están interesados en el tema. El curso se denomina "5 pasos, 5 días" y es un programa práctico que consta, para cada día, de un vídeo, 1 ejercicio práctico y material complementario. Espero que te animes a compartir este nuevo vieja con nosotros y nosotras. <b>Empieza el día 28 de noviembre </b>y puedes hacer los cinco pasos entre ese día y el 2 de diciembre.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<a href="http://emana.net/5-pasos-5-dias-coaching-de-equipos-en-la-practica/">Puedes inscribirte aquí: http://emana.net/5-pasos-5-dias-coaching-de-equipos-en-la-practica/</a></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjCmLqQvPdNlbEOhI-nu3KU7iPFDWGjdoJwL-wt4E1-eRwSg6BmtYtkHa_spznQAWCCLpJQJmK0R4XQtse0c9uBlKkqL8dSeEz7ODIG2HYMJrYZkQIYofZnYcmXebvyvTb3AMZDrqvAwPQW/s1600/5+dias+5+pasos+equipo+docente.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="91" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjCmLqQvPdNlbEOhI-nu3KU7iPFDWGjdoJwL-wt4E1-eRwSg6BmtYtkHa_spznQAWCCLpJQJmK0R4XQtse0c9uBlKkqL8dSeEz7ODIG2HYMJrYZkQIYofZnYcmXebvyvTb3AMZDrqvAwPQW/s400/5+dias+5+pasos+equipo+docente.png" width="400" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
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<br /></div>
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<br /></div>
</div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8564934922545204938.post-28062895333859035302016-11-19T19:27:00.000+01:002016-11-20T09:11:51.999+01:00Video de la presentación del libro en Deusto Business Alumno<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div style="text-align: justify;">
Si no te fue posible asistir y/o te apetece escuchar la presentación de mi libro <a href="https://www.librosdecabecera.com/como-se-lo-digo-el-arte-de-las-conversaciones-dificiles">"¿Cómo se lo digo? El arte de las conversaciones difíciles"</a> en este video tienes la oportunidad de hacerlo.</div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
Y si prefieres el directo, tienes oportunidad de participar en una nueva presentación que tendrá lugar el martes 22 de noviembre a las 19:00 en el <a href="https://www.tabakalera.eu/es">edificio Tabakalera</a> de Donostia, en el <a href="http://donostia.impacthub.net/">Impact Hub </a>ubicado en la 3ª planta.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
En Vitoria la presentación tendrá otro carácter ya que será un taller gratuito de 3 horas (de 10:00 a 13:00 el miércoles 30 de noviembre) organizado por el <a href="https://www.vitoria-gasteiz.org/we001/was/we001Action.do?accionWe001=ficha&accion=home">Ayuntamiento de Vitoria</a>. Si te interesa este taller envíame un correo ya que requiere de inscripción previa (enrique@sacanell.net).</div>
<br />
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/AKN2Az0aJfU" width="560"></iframe><br />
<br /></div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8564934922545204938.post-82181326903135803442016-10-29T15:02:00.000+02:002016-10-29T15:08:24.691+02:00Presentaciones del libro ¿Cómo se lo digo?<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgHNSkMdcMp3kpxPGrIGrMrgkjIELv-6rIzjjwZpLcZNbNhZMGh0a9SIFrtuZ9xQ2w2KQEpe7LJUjhGCRcvGB86GY7B5pDKYM3UmbL0wwsuRfw_Z3PZI85F02NVbCzR1hhnc9_BagdTxAEb/s1600/Presentando+libro+RRSS+.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="259" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgHNSkMdcMp3kpxPGrIGrMrgkjIELv-6rIzjjwZpLcZNbNhZMGh0a9SIFrtuZ9xQ2w2KQEpe7LJUjhGCRcvGB86GY7B5pDKYM3UmbL0wwsuRfw_Z3PZI85F02NVbCzR1hhnc9_BagdTxAEb/s320/Presentando+libro+RRSS+.jpg" width="320" /></a></div>
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Cuando terminé <a href="https://www.librosdecabecera.com/como-se-lo-digo-el-arte-de-las-conversaciones-dificiles">el libro sobre el arte de las conversaciones difíciles</a> mi satisfacción fue enorme. Al enviárselo a la <a href="https://www.librosdecabecera.com/">editorial Libros de Cabecera</a> ya sentí que mi objetivo se había cumplido plenamente. A partir de ahí, todo lo que ha venido después ha sido un regalo tras otro.</div>
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<br /></div>
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Este mes de noviembre será una oportunidad para una nueva experiencia: presentar el libro en diversos lugares. Si os apetece y os cuadra alguna de las convocatorias será un placer encontraros y dedicaros el libro.</div>
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Aquí va la agenda:</div>
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Día <b>4 de noviembre</b>, viernes. <b>ZARAUTZ</b>. <a href="http://www.egaroa.com/es/quienes-somos">Librería Garoa</a>, Trinitate Kalea, 7 a las 19:00.</div>
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Dia <b>15 de noviembre</b>, martes. <b>BILBAO</b>. <a href="http://dbs.deusto.es/cs/Satellite/deusto-b-school/es/deustobschool?gclid=Cj0KEQjwkdHABRCHiZ2gs6yGh50BEiQAA91WlpRszB4PnxIxxSK59_DKGeOnNcg643xi-0FxXuh076EaAgfA8P8HAQ">Deusto Business School</a>, <a href="http://dkh.deusto.es/comunidad/multimedia/recurso/faculty-club-de-la-deusto-business-school/1837d8c6-70b8-4920-b4f5-446dcdd8d542">Faculty Club edificio de la Comercial </a>a las 18:30. Organiza <a href="http://www.alumnidba.es/cs/Satellite/dba/es/inicio">Deusto Business <span style="color: #0000ee;"><u>Alumni</u></span></a>. Presentará el acto <a href="http://fantova.net/">Fernando Fantova</a>. <a href="http://www.alumnidba.es/cs/Satellite/dba/es/actualidad/actividades-alumni/agenda-de-eventos/presentacion-del-libro-como-se-lo-digo-el-arte-de-las-conversaciones-dificiles/dba_evento?provincia=&fechaInicio=19/09/2016&fechaFin=">Inscríbete aquí</a>. </div>
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Dias <b>22 de noviembre</b>, martes. <b>DONOSTIA</b>. <a href="http://donostia.impacthub.net/">Impact Hub</a>, en el <a href="https://www.tabakalera.eu/es">edificio de Tabakalera</a> a las 19:00.</div>
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Día <b>30 de noviembre</b>, miércoles. <b>VITORIA-GASTEIZ</b>. Salon de Actos del edificio de Oficinas Tecnicas del ayuntamiento en la calle San Martin a las 10:00. Este acto dura 3 horas y lo organiza el Ayuntamiento de Vitoria para sus directivos. Hay plazas disponibles con invitación. <u>Si te interesa mándame un correo a enrique@sacanell.net.</u></div>
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Gracias por vuestro interés y apoyo.</div>
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Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8564934922545204938.post-80258408926174598022016-09-11T12:45:00.000+02:002016-09-11T12:45:06.732+02:00Aceptación: la felicidad en la imperfección<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEguQCWe_OIx50_iZqHM0G7qyNxpU27NOTA_JE_EhVtxqwlU72AghlM0kveLHjzmCINbficxPVr5ecRdxlxyyoM3I6cC_vs12WEHmBFL35J07IbLZeEcU4vqV4khFrooOZYpdU4rhGsdGjmZ/s1600/torre-de-pisa.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="240" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEguQCWe_OIx50_iZqHM0G7qyNxpU27NOTA_JE_EhVtxqwlU72AghlM0kveLHjzmCINbficxPVr5ecRdxlxyyoM3I6cC_vs12WEHmBFL35J07IbLZeEcU4vqV4khFrooOZYpdU4rhGsdGjmZ/s320/torre-de-pisa.jpg" width="320" /></a></div>
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Han pasado casi tres meses desde mi último post. Desde que empecé a escribir este blog, allá por el lejano mayo de 2008, nunca había estado tanto tiempo en blanco. No ha habido ningún motivo que no hubiera podido aplicarse en cualquier otro momento: mucho trabajo, necesidad de desconectar más a fondo,... El caso es que el tiempo iba pasando. De vez en cuando me acordaba de él, de que para que un blog sobreviva necesita actividad y además es esencial que sea periódica y constante. Vamos todas las recomendaciones de los expertos en la materia. Sin embargo, continuaba sin ponerme a ello. Lo más singular de la experiencia es que los atisbos de mala conciencia ("no haces lo que debes") han sido pequeñas brisas que en ningún momento me han llegado a incomodar lo más mínimo. He sido feliz a pesar de no hacer lo que debo, de no escribir en el blog. Todo un aprendizaje.</div>
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Hoy que vuelvo a compartir en este blog, esa experiencia me conecta con la perniciosa influencia en nuestra felicidad que tiene la búsqueda de la perfección. No es que me parezca mal esa búsqueda, muy al contrario, la valoro. El problema es que tiene efectos perversos que no nos resultan fáciles de contrarrestar. Un efecto perverso que nos lleva con facilidad a no aceptar la imperfección. Lo que es lo mismo, a no aceptarnos. Sí, porque siento darte malas noticias, ni somos ni seremos nunca perfectos. Y si algo identifico como fuente de infelicidad es precisamente esa constante pelea con uno mismo porque no es o no actúa como se supone que sería la forma perfecta.</div>
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Los humanos somos bastante enrevesados para unas cuantas cosas. Incluso somos capaces de tratar de ser perfectos aceptando la imperfección. En muchas de las propuestas de desarrollo personal detecto esa contradicción. Hay que ser perfecto manteniendo la constancia en la meditación, en la dieta, haciendo ejercicio,... uuuufffff agotador y me temo que lejos de eso que llamamos felicidad.</div>
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No me resigno a ser como soy, me gustaría ser aún mejor, como profesional y como persona. Sin embargo, creo que solo podré serlo si acepto mi humanidad, mi imperfección, y me permito disfrutar de ella. Ya tengo tarea para el resto de mi vida.</div>
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¡¡¡ Buena vuelta a la vida cotidiana !!!!</div>
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Unknownnoreply@blogger.com5tag:blogger.com,1999:blog-8564934922545204938.post-85425323354140871162016-06-14T17:10:00.001+02:002016-06-14T17:10:47.787+02:00Prólogo, introducción y primer capítulo del libro ¿Cómo se lo digo? El arte de las conversaciones difíciles<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiWnTQip3kIXce6Km95Af2ChjyVEDW85SsHAcFkxLkH31womuWhTJuLixFsaU44c5v43f9rTG83FP3edShKYxGi-sl4fg5UJNbUkwrKQakUMFuoTvpCbw-mw1C31bo2MW3wANCoo8IZpJBt/s1600/como-se-lo-digo-el-arte-de-las-conversaciones-dificiles_spine.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiWnTQip3kIXce6Km95Af2ChjyVEDW85SsHAcFkxLkH31womuWhTJuLixFsaU44c5v43f9rTG83FP3edShKYxGi-sl4fg5UJNbUkwrKQakUMFuoTvpCbw-mw1C31bo2MW3wANCoo8IZpJBt/s320/como-se-lo-digo-el-arte-de-las-conversaciones-dificiles_spine.jpg" width="216" /></a></div>
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Ya está a la venta el primer libro que escribo en solitario. Si te apetece leer el prólogo, la introducción y el primer capítulo <a href="https://librosdecabecera.s3.amazonaws.com/book/92/capitulo-gratis-como-se-lo-digo-el-arte-de-las-conversaciones-dificiles.pdf">puedes hacerlo en este enlace</a>. Si te gusta y quieres seguir con él lo puedes comprar en papel (con envío gratuito dentro de España) o en e-book <a href="https://www.librosdecabecera.com/como-se-lo-digo-el-arte-de-las-conversaciones-dificiles">en la página de la editorial Libros de Cabecera</a>. También está en otras plataformas de venta on-line pero te pido que lo hagas a través de la editorial, siempre es una forma de darles apoyo. Se han portado estupendamente conmigo y merecen mi agradecimiento y ayuda.</div>
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Parece que no es buen momento para realizar presentaciones de libros, así que a la vuelta del verano organizaremos algunos eventos para darlo a conocer. Ya iré informando de dónde y cuando. En cualquier caso, si te parece que puede haber público interesado en tu ciudad me lo comentas y vemos la posibilidad de aprovechar algún viaje de trabajo para hacer una presentación.</div>
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Es una sensación bonita ésta de publicar un libro. La verdad es que lo escribí sobre todo pensando en que me iba a ayudar a ordenar y estructurar mis ideas sobre el tema. Así ha sido y para mi el objetivo ya está cumplido con creces, independientemente de las ventas. Claro que ver que lo que he trabajado puede interesar a otras personas siempre es una satisfacción personal.</div>
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Yo ya estoy empezando con el siguiente, que le he cogido el gusto a esto de escribir libros :-)))</div>
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Gracias a todas las personas que me habéis ayudado y apoyado en el camino.</div>
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Unknownnoreply@blogger.com9tag:blogger.com,1999:blog-8564934922545204938.post-32651464243003907372016-05-29T10:52:00.001+02:002016-05-29T10:52:12.589+02:00Ferrari, mapas y simulaciones<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgfTyn3tycW8dy_xtW1qbfFCb9aMH4Rctt7b2yCH2OtWvIL96ItNyvWzgyHE-caIlKub7VnQ9XieR6B9e7W7LUzKaKEd8gu3iu7WdThCGg74191Jq-70JVmbGBFBVjB-wN7-LPmdS_xtaxg/s1600/P5132023.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgfTyn3tycW8dy_xtW1qbfFCb9aMH4Rctt7b2yCH2OtWvIL96ItNyvWzgyHE-caIlKub7VnQ9XieR6B9e7W7LUzKaKEd8gu3iu7WdThCGg74191Jq-70JVmbGBFBVjB-wN7-LPmdS_xtaxg/s320/P5132023.jpg" width="240" /></a></div>
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Tranquilos no voy a hablar de la Fórmula 1. Del Ferrari que quiero hablar es <a href="https://syst.info/dozent/ferrari-elisabeth">Elisabeth Ferrari</a>, quién impartió un curso en Bilbao hace unos días, en el marco de la <a href="http://emana.net/intervenciones-sistemicas/">formación en Consultoría, coaching sistémico y constelaciones organizacionales</a> de <a href="http://www.emana.net/">EMANA</a>. Elisabeth Ferrari forma parte del <a href="https://syst.info/node/227"><span style="background-color: #f6f7f9; color: #333333; font-family: Cabin, sans-serif; font-size: 16px; text-align: left;">SySt®-Institute</span> junto con Insa Sparren y Mattias Varga von Kibéd</a>, creadores del <a href="http://www.geiserworks.com/capacitacion/coaching-sistemico-y-constelaciones/constelaciones-estructurales-syst-basic-training.html">trabajo sistémico estructural</a>.</div>
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Desde luego le va bien a Elisabeth la metáfora de los coches de carreras. Es una máquina perfectamente engrasada capaz de aportar una gran cantidad de conocimiento en un tiempo limitado. Con una extraordinaria capacidad pedagógica y una clara estructuración de los contenidos nos hizo aprender y disfrutar.</div>
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Tratar de trasladar aquí lo que aportó a lo largo de tres días es un objetivo del que desisto. Sin embargo, hubo dos aspectos que sí quiero destacar. Uno en relación con el contenido y se refiere al <b>trabajo con valores</b> que desarrolló. Partiendo de la idea de que es imposible definir un valor de manera universal, ya que cada uno lo entendemos y vivenciamos de una manera diferente, centró la atención en cómo se relacionan entre sí los valores que vive una organización y la forma de trabajar sobre esa relación. Nos mostró dinámicas y herramientas útiles para ayudar a las organizaciones a reflexionar y plantearse qué hacer en torno a los valores genéricos que ha identificado y que, con demasiada frecuencia, no pasan de un papel declarativo. En ese marco utilizó el "triángulo de polaridades de creencias" del que ya he hablado en otros post (por ejemplo, <a href="http://enriquesacanell.blogspot.com.es/2014/06/equipos-y-sistemas.html">aquí</a> y <a href="http://enriquesacanell.blogspot.com.es/2016/03/tres-estrategias-claves-en-las.html">aquí</a>).</div>
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<br /></div>
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También me pareció especialmente interesante el trabajo que realizó en torno a los valores que hay detrás de los juicios que emitimos sobre otra u otras personas (o equipos) y la forma de trabajar sobre ellos y sus creencias a través del valor exagerado y el valor minorizado. En unos meses EMANA volverá a traerla y te recomiendo que estés atento a las fechas porque merece la pena.</div>
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El otro aspecto que quería destacar es la forma en que define lo que hace. Como buena estructuralista, parte de un <b>esquema lógico</b> que identifica estructuras detrás de los temas que quiere trabajar. Ese esquema lógico, si queréis esas "formas estructurales", las utiliza como <b>herramientas</b> de trabajo en el contexto de la consultoría o el coaching. Si pasa a representarlas en el espacio entonces las define como "<b>formatos</b>". Ese trabajo que otros llaman constelación para ella es una <b>simulación</b>, la representación del mapa mental de la persona o el equipo con el que está trabajando.</div>
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgCi9wavy0odzdLjPqUwtBX07AuX0H1Sbn18JNTTLUg9YJj9_Zn5HGgEzrXeWyR6NLKrjrDiTmBbePEbYD0hi7rW6Y15jwCn9Q3knuHxv-d18-HPE9tOGOpM1JCJfupObrGxVlAp0cVRQVe/s1600/Systemic+Coaching+libro.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgCi9wavy0odzdLjPqUwtBX07AuX0H1Sbn18JNTTLUg9YJj9_Zn5HGgEzrXeWyR6NLKrjrDiTmBbePEbYD0hi7rW6Y15jwCn9Q3knuHxv-d18-HPE9tOGOpM1JCJfupObrGxVlAp0cVRQVe/s320/Systemic+Coaching+libro.jpg" width="213" /></a>Curiosamente esto me ha conectado con un libro que he leído recientemente: <i>Systemic coaching & constellations</i>, del británico John Whittington. Me resultó curioso encontrar un autor anglosajón. Hasta ahora todo lo que había oído o leído era europeo (Holanda, Alemania, norte de Italia, España, ...) y tenía curiosidad por ver cómo planteaban el tema desde la perspectiva del mundo anglosajón. En general ha cumplido los pronósticos: claro, conciso, al grano. Menos creativo pero bastante didáctico.</div>
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Whittington diferencia tres fases en una intervención sistémica. Cada una con su propio valor. No son una escala de importancia o de intensidad, sino fases con vida propia que no necesariamente han de transitarse.</div>
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1.- La <b>entrevista sistémica</b>.</div>
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2.- La construcción de un <b>mapa</b> que representa en el espacio los elementos planteados en la entrevista. Con la facilidad que da el idioma el ingles para estos casos, lo denomina "mapping".</div>
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3.- <b>Constelación</b>. Identifica esta fase con la intervención en el mapa creado.</div>
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Me ha interesado esa diferenciación entre elaborar un mapa espacial y la intervención en él. En muchos casos el mero hecho de que el cliente vea en el espacio su propio mapa mental es suficiente para abrirle nuevas vías de acción. En otros puede aportar el trabajo a realizar sobre ese mapa. Y cuando hacemos eso, sintoniza más conmigo hablar de simulación que de constelación. Un concepto que en nuestro idioma y nuestra cultura nos lleva más a pensar en la astrología que en la astronomía.</div>
</div>
Unknownnoreply@blogger.com3tag:blogger.com,1999:blog-8564934922545204938.post-74576984954488231042016-04-30T19:58:00.005+02:002016-04-30T19:58:58.096+02:00De la mirada sistémica a la organización dual de Kotter<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhYfBEcABf1kqNcOkk1woqti2b-H-dRFrW6mLFnHlqhTBi9o_gvX-UPeyOLM6wUHALN1FP3ke7Q3iK-l2CCBx-n0Gk9bvzaktvSsvAOQYluIS9viPbGeUgXS-mDiuGEAsTNyKPCHW0xdocJ/s1600/Acelerar.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhYfBEcABf1kqNcOkk1woqti2b-H-dRFrW6mLFnHlqhTBi9o_gvX-UPeyOLM6wUHALN1FP3ke7Q3iK-l2CCBx-n0Gk9bvzaktvSsvAOQYluIS9viPbGeUgXS-mDiuGEAsTNyKPCHW0xdocJ/s320/Acelerar.jpg" width="210" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
La jerarquía, las estructuras piramidales pueblan nuestras organizaciones. Durante muchos años han sido el paradigma de referencia. Pero desde hace ya un tiempo está fuertemente cuestionado por su anclaje en una cultura basada en el control y el miedo, contrapuesta a la cultura de compromiso e innovación que hoy se busca y se necesita.</div>
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<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Ese cuestionamiento ha tenido una cara más reformista, que no plantea la desaparición de las jerarquías sino una forma de ejercerlas diferente. El concepto de liderazgo se convierte en una metáfora de esa propuesta. No se cuestiona que haya una organización piramidal, con puestos con responsabilidad formal sobre equipos de personas, sino la forma de ejercer esa responsabilidad.</div>
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Una postura más radical cuestiona la propia jerarquía, su necesidad. Paradigmas alternativos son <a href="https://es.wikipedia.org/wiki/Holocracia">la holocracia</a> y la <a href="https://es.wikipedia.org/wiki/Redarqu%C3%ADa">redarquía</a>. Redes de personas que trabajan en colaboración con diversos roles que pueden ser desempeñados por unos u otros. Estructuras horizontales, sin referencias jerárquicas para el funcionamiento o la toma de decisiones. Hasta el presente, en la realidad, estas alternativas son más bien anecdóticas. Las empresas "realmente existentes" son jerárquicas y no se les ve mucha intención de dejar de serlo. Ni que decir las Administraciones Públicas.</div>
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El último libro de <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/John_Kotter">John Potter </a>, famoso por <a href="http://www.kotterinternational.com/the-8-step-process-for-leading-change/">sus aportaciones sobre las fases del cambio</a>, titulado <a href="http://www.editorialconecta.com/acelerar/">"Acelerar"</a> propone un enfoque diferente: la organización dual. En su planteamiento lo que plantea es que las estructuras jerárquicas, piramidales, son muy buenas haciendo trabajos estandarizados, prestando servicios repetitivos. En lo que no son eficientes es generando innovación, gestionando proyectos transversales, favoreciendo la implicación de las personas. Hasta ahora los esfuerzos mayoritarios se han dirigido a reformar la jerarquía para que asuma los cambios necesarios para ser también buena en estos otros ámbitos. Sin embargo esos esfuerzos son arduos, intensos y frecuentemente con resultados escasos.</div>
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<br /></div>
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Kotter plantea que para acelerar ese cambio hay que plantearse que la redarquía es un medio mucho mejor para la innovación, la creatividad y la implicación de las personas. Pero no lo propone como una alternativa. La potencia reside, desde su perspectiva, en saber articular ambas dinámicas organizativas en la misma empresa: la organización dual. Combinar la estructura jerárquica tradicional, centrada en la prestación de servicios repetitivos o en actividades estandarizadas, con una red de equipos innovadores gestionados de manera autónoma y centrados en proyectos temporales. Matiza que no se refiere a los clásicos equipos de mejora ni a los equipos de proyecto tal y como están entendidos. Para más detalles os sugiero leer el libro, relativamente breve, por cierto.</div>
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<br /></div>
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Me ha venido a la cabeza este libro al escuchar a <a href="http://www.geiserworks.com/">Guillermo Echegaray</a> en el módulo que impartió dentro del <a href="http://emana.net/formacion/programa-de-certificacion-en-intervenciones-sistemicas-y-constelaciones-organizacionales-bilbao/">curso de Intervenciones Sistémicas y Constelaciones Organizacionales</a> que organiza <a href="http://enriquesacanell.blogspot.com.es/2016/03/tres-estrategias-claves-en-las.html">EMANA</a>. Presentaba Guillermo uno de los denominados "principios sistémicos" (que yo prefiero llamar "necesidades de los sistemas"): el referido al orden. Al hacerlo planteo dos maneras de situarse ante los diferentes elementos que dan "orden" a una organización.</div>
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<br /></div>
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhSgRyjsHILMhzjC78vuTe7inzEfFg34kmWmdvaNHcKdSScOriOMdhyphenhyphenR4cpgzQRZzUWdNWI2ac5_B5EixOfvtcUg8YU2U33sIkJyMA0Fjj-IT6RMpW8rF6UtyUXvGgFpTv5FucRqBIh5PYh/s1600/Principios+sistemicos+Guillermo.png" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="233" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhSgRyjsHILMhzjC78vuTe7inzEfFg34kmWmdvaNHcKdSScOriOMdhyphenhyphenR4cpgzQRZzUWdNWI2ac5_B5EixOfvtcUg8YU2U33sIkJyMA0Fjj-IT6RMpW8rF6UtyUXvGgFpTv5FucRqBIh5PYh/s320/Principios+sistemicos+Guillermo.png" width="320" /></a>No voy a profundizar en el planteamiento pero sí subrayar cómo una forma de leer esos elementos de orden refuerza la estabilidad del sistema, mientras otras potencian la innovación. Cuando se cuida y valora más la pertenencia, el tiempo que se lleva en la organización o la contribución desde una determinada posición organizativa que las competencias personales, se genera una dinámica que promueve la estabilidad. Cuando se cuida y valora la tendencia inversa coge fuerza la innovación. Potter nos viene a retar con la pregunta ¿y cómo podría ser una organización que incluye lo uno y lo otro? Un planteamiento bien sistémico, por cierto.</div>
</div>
Unknownnoreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-8564934922545204938.post-31157324909503282632016-03-16T13:26:00.003+01:002016-03-16T13:26:49.752+01:00Tres estrategias claves en las intervenciones sistémicas: equilibrar, separar, conectar.<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div style="text-align: justify;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhG49VmPcbmYP_3Rn2ivNtA45Lg7-yWsYAz4wTYPG5AQbqwuX1yEYJhwm-2_uL7CWw1-p-DTueg28ODq5CeK9nogWyiaDcWMzzAZ_smyCCjv-mUdUiqUTel9t9bqMiFHjQl9BFAE1RJpEJ1/s1600/P3111886.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="240" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhG49VmPcbmYP_3Rn2ivNtA45Lg7-yWsYAz4wTYPG5AQbqwuX1yEYJhwm-2_uL7CWw1-p-DTueg28ODq5CeK9nogWyiaDcWMzzAZ_smyCCjv-mUdUiqUTel9t9bqMiFHjQl9BFAE1RJpEJ1/s320/P3111886.jpg" width="320" /></a><br />
Me parece fascinante mirar a los equipos y las organizaciones como un sistema. Poner el foco en las relaciones, en las dinámicas, en los patrones que se han ido construyendo. Lo que ocurre, los problemas que se viven, los bloqueos que se encuentran adquieren otra perspectiva. Dejan de ser problemas personales para poder ser entendidos como síntomas sistémicos. Y desde ahí se abre la posibilidad de "rescatar" a las personas, separarlas de las etiquetas con las que frecuentemente las catalogamos cuando algo no funciona como nos gustaría.<br />
<br />
Estos días ha continuado el <a href="http://emana.net/formacion/programa-de-certificacion-en-intervenciones-sistemicas-y-constelaciones-organizacionales-bilbao/" target="_blank">programa de Intervenciones sistémicas y constelaciones organizacionales</a> que organiza <a href="http://emana.net/" target="_blank">EMANA</a> y certifica <a href="http://infosyon.com/es/menu-de-inicio/" target="_blank">INFOSYON</a>. Una oportunidad extraordinaria de asomarse a esa mirada sistémica de la mano de los principales referentes en el tema. Esta vez nos ha visitado <a href="http://www.geiserworks.com/"><span id="goog_555294092"></span>Guillermo Echegaray<span id="goog_555294093"></span></a>, un navarro ahora afincado en Uruguay. Guillermo ha sido pionero en el País Vasco en el uso de constelaciones organizacionales y es autor del libro en castellano sobre el tema "<a href="http://www.verbodivino.es/libro/2325/para-comprender-las-constelaciones-organizacionales" target="_blank">Para comprender las constelaciones organizacionales</a>".<br />
<br />
De los tres días, ricos en contenidos y experiencias, rescato dos aspectos que me han resultado especialmente interesantes. El primero se relaciona con la presentación que realizó del triángulo de polaridades de creencias (aunque lo amplió a un prisma de polaridades en el que no me voy a detener). Un enfoque estructural planteado por <a href="https://syst.info/node/227">Mathias Varga</a> que identifica tres polos:<br />
- El del saber, claridad, capacidad de darse cuenta, lógica, cerebro, información,...<br />
- El del orden, estructura, acción, organización, ética,...<br />
- El del amor, respecto, confianza, corazón, estética, comunicación,...<br />
<br />
Utilizando una representación espacial de esos polos, podemos explorar cómo me siento en relación con cada uno de ellos. En que punto entre los tres polos siento que es mi lugar ¿qué movimiento me gustaría realizar? ¿hacia dónde? ¿cuál sería un buen primer paso en esa dirección? También es posible planteárselo como equipo ¿dónde estamos en relación con esos polos? ¿cuanto de cada polo caracteriza nuestra forma de trabajar? ¿que cantidad de esos ingredientes tiene la cultura de la organización?<br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiMGbfgKxZ0dPbRPtJ3iJeAL8PfoerczQixZarIl9H-XFRAbPQZOiSwyNKZ7a6YPCylnp92ZbidSc9RAmTSCd0oNBghOkShC5tZsU18jGlQgCyFGXevseQG2moXKtM2d1VDvCf4SaDIccqU/s1600/Triangulo.png" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="211" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiMGbfgKxZ0dPbRPtJ3iJeAL8PfoerczQixZarIl9H-XFRAbPQZOiSwyNKZ7a6YPCylnp92ZbidSc9RAmTSCd0oNBghOkShC5tZsU18jGlQgCyFGXevseQG2moXKtM2d1VDvCf4SaDIccqU/s320/Triangulo.png" width="320" /></a>Sobre esa base Guillermo planteo tres equivalencias de cada uno de esos polos vinculados con dinámicas que aparecen en los sistemas:<br />
- Equilibrio, relacionado con la necesidad de un sistema de un equilibrio entre lo que se da y lo que se toma (vinculado al polo del saber)<br />
- Separación, vinculado al orden en el sistema.<br />
- Conexión, la necesidad de los elementos del sistema de que se reconozca su pertenencia (vinculado al polo del amor).<br />
<br />
Estos tres elementos se convierten así en un test sistémico básico de un equipo o una organización: ¿hay algo que no está en equilibrio? ¿hay algo que necesita separarse? ¿hay algo que requiere conectarse?.<br />
<br />
Y no hay equilibrio cuando una parte da más de lo que recibe o viceversa. Hay necesidad de separación cuando se superponen elementos. Por ejemplo, hay un fuerte enfrentamiento entre dos miembros del equipo y la dinámica sistémica subyacente es que uno ve en otro una imagen de autoridad que rechaza. Separar implicaría diferenciar las personas que componen ese equipo de lo que se está proyectando en ellas. Conectar supone dar lugar en el sistema, reconocer la contribución que alguien ha hecho o hace.<br />
<br />
Te invito a preguntarte ¿cuál es tu lugar actual en relación con las tres polaridades que plantea Mathias Varga? ¿y el de tu equipo? ¿hacia te gustaría moverte? Y en tu equipo u organización ¿que dinámica puede ser necesaria: equilibrio, separación, conexión?<br />
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La otra idea sugerente la dejo para un próximo post.<br />
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<i>La foto la realicé en un descanso del programa.</i><br />
<span style="font-family: Times; font-size: 12pt;"> </span> </div>
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Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8564934922545204938.post-49822162539225779562016-02-29T21:08:00.003+01:002016-02-29T22:28:37.413+01:00Equipo y sistema: dinámicas invisibles<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhK070tXl3TAaXoZHJOvcp2VKXfw3dlAvMAM7gMLuyvW7UoTV3yshH-AqUBsvhZpWREfUjsiqi7fF1TllvvQDCvV-vc6nYeMAccNAN4UUxHe4HgMCV9U-bBbsNgFeJM7W0FGRI6OYC9RxUl/s1600/Invisible+dinamics.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhK070tXl3TAaXoZHJOvcp2VKXfw3dlAvMAM7gMLuyvW7UoTV3yshH-AqUBsvhZpWREfUjsiqi7fF1TllvvQDCvV-vc6nYeMAccNAN4UUxHe4HgMCV9U-bBbsNgFeJM7W0FGRI6OYC9RxUl/s320/Invisible+dinamics.jpg" width="187" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
Estas últimas semanas han sido de gran intensidad de trabajo y este blog lo ha notado. Ha estado a punto de pasar el mes de febrero en blanco. Para evitarlo comparto parte de la actividad que me ha tenido ocupado.<br />
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A finales de enero se inició una nueva edición de <a href="http://emana.net/intervenciones-sistemicas/" target="_blank">curso sobre Intervenciones sistémicas y constelaciones organizacionales</a> que organiza <a href="http://emana.net/" target="_blank">EMANA</a>. Formo parte del equipo de tutores y procuro asistir a las sesiones. El nivel del profesorado hace que siempre aprenda algo nuevo. En ese primer módulo, <a href="http://korapilatzen.com/" target="_blank">Asier Gallastegi</a> realizó una introducción al programa y profundizo en la utilización de figuras como herramienta para trabajar con el sistema, algo que maneja con enorme destreza.<br />
<br />
Unas semanas después <a href="http://sysmaconconsulting.org/" target="_blank">Georg Senoner</a> profundizó en el uso del enfoque sistémico y las constelaciones organizacionales en la práctica de la consultoría. Sobre Georg ya he escrito un par de post. <a href="http://enriquesacanell.blogspot.com.es/2013/06/las-constelaciones-organizacionales-y.html" target="_blank">Uno sobre su libro y su manera de entender el trabajo sistémico</a>, o<a href="http://enriquesacanell.blogspot.com.es/2014/05/georg-senoner-y-las-habitaciones-del.html" target="_blank">tro su presentación de las cuatro habitaciones del cambio</a>. Escucharle me resultó de nuevo una fuente de estímulo e inspiración.<br />
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Por otra parte, el 11 de febrero dio comienzo otra edición del <a href="http://emana.net/formacion/programa-de-certificacion-en-coaching-de-equipos-bilbao/" target="_blank">curso de coaching de equipos </a>que también organiza <a href="http://emana.net/" target="_blank">EMANA</a>. En este curso participo como parte del equipo docente, lo que conlleva tiempo de preparación y coordinación, además del que supone la facilitación de las sesiones. Este comienzo de año tan frenético apenas me ha dejado tiempo para un nuevo proyecto que me he planteado: un nuevo libro. Esta vez sobre las claves para entender y desarrollar los equipos. Aún no se ha publicado el que he dedicado a las conversaciones difíciles (está previsto que esté en la calle en el mes de mayo) pero ya tengo necesidad de dar estructura a todas las ideas que he ido recogiendo y viviendo desde la experiencia en torno al funcionamiento de los equipos y lo que marca la diferencia entre los que mejor funcionan del resto.<br />
<br />
Por otra parte, he continuado con varios procesos de coaching individual y de equipo, facilitando otras acciones formativas y acompañando procesos de cambio en diversas organizaciones. En este trajín, me ha venido a la cabeza <a href="http://www.carl-auer.com/program/978-3-89670-491-7" target="_blank">un libro que leí hace ya un tiempo. Su título "dinámicas invisibles"</a>. En un equipo es necesario analizar y trabajar los aspectos relacionados con la definición de su propósito, con la identificación clara de sus resultados y la forma de hacerles un seguimiento y hacerlos visibles. Es clave la forma en que se organiza para la tarea, analizar los roles de equipo que se encuentran en su seno, considerar el estilo de liderazgo. Igualmente importante resulta conocer y explorar como funciona en el equipo la confianza, el compromiso, la corresponsabilidad. Cómo conversa el equipo y cómo gestiona conflictos y emociones.<br />
<br />
Sin embargo, frecuentemente pasan desapercibidas esas dinámicas invisibles que hacen que el equipo pierda energía y se encuentre con serias dificultades para lograr el rendimiento de que es capaz. Estas dinámicas están detrás de las cuatro últimas fuentes de conflicto que comenté <a href="http://enriquesacanell.blogspot.com.es/2016/01/10-fuentes-de-conflicto-en-los-equipo-2.html" target="_blank">en el post anterior</a>. Para identificarlas y poder incidir en ellas la intervención sistémica me parece la más efectiva. Trabajar sobre la parte visible del iceberg es suficiente en muchas ocasiones. Sin embargo es importante estar atento a lo que no se ve, a los patrones que el equipo manifiesta. Saber escucharlos e identificarlos me parece una competencia clave para un buen trabajo con equipos.<br />
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</div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8564934922545204938.post-90099146690647882502016-01-18T18:02:00.000+01:002016-01-18T18:02:01.805+01:0010 fuentes de conflicto en los equipo (2ª parte)<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgQu6ugjfJUdHk8XqTunQQ2CNgsrevzW5G23hoRV5PR4FnqnzSD3R-46jADoHgNFvTJe0x1rZnX7nxOaXsnmIc0qz_EGMgj3w0ti6tkfc6DxWbqC8s6v75WsEp_UpxU49CZc4R1Xvnjlb1W/s1600/problemas_vecinales-300x225.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgQu6ugjfJUdHk8XqTunQQ2CNgsrevzW5G23hoRV5PR4FnqnzSD3R-46jADoHgNFvTJe0x1rZnX7nxOaXsnmIc0qz_EGMgj3w0ti6tkfc6DxWbqC8s6v75WsEp_UpxU49CZc4R1Xvnjlb1W/s1600/problemas_vecinales-300x225.jpg" /></a></div>
Continúo con las 10 fuentes de conflicto en los equipos que inicié <a href="http://enriquesacanell.blogspot.com.es/2016/01/10-fuentes-de-conflicto-en-los-equipos.html" target="_blank">en el post anterior</a>.<br />
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<div style="text-align: justify;">
<b>6. Proyección</b>.</div>
<div style="text-align: justify;">
Hay ocasiones en las que el conflicto en el equipo tiene un foco individual. Algunas personas pueden estar atravesando situaciones problemáticas fuera del equipo y proyectan en él la agresividad, el enfado que esas situaciones le provocan. Si esa proyección engancha con una dinámica del propio equipo puede amplificarla de una forma improductiva, ya que la energía en juego no tiene tanto que ver con el propio equipo como con la situación de una de las personas que lo componen.<br />
<br />
Otras veces, alguien "superpone" una figura de su propia vida (padre, madre, mentora, amigo,...) en la figura de una persona del equipo. De esta forma, surge una fuerte confrontación entre esas personas al proyectar una de ellas el conflicto con esa "figura externa" en su compañero o compañera de equipo.<br />
<br />
Es necesario estar atentos a estas dinámicas de proyección para evitar que "contagien" al equipo y tendremos que buscar la manera de ayudar a la persona que proyecta su agresividad a tomar conciencia de ello, del origen real de la misma, y del impacto que genera.<br />
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<b>7. Falta de reconocimiento de la pertenencia</b>.</div>
<div style="text-align: justify;">
Lo obvio no siempre lo es tanto. Parece obvio quienes forman parte del equipo, sin embargo en ocasiones hay personas que no se sabe si son miembros de él o no. Hay muchos equipos compuestos por personas que forman parte, a su vez, de otros equipos. El riesgo de que a algunas de ellas no se las considere como pertenecientes a éste es grande. Así mismo, todas las personas que en algún momento han formado parte del equipo deberían tener un lugar en su historia, en su memoria. La forma en que un equipo trata a quién estuvo pero ya no está, anticipa como nos tratará a nosotros cuando no estemos. Es importante asegurarnos que todas las personas que pertenecen o han pertenecido son reconocidas como parte del equipo, como personas que han contribuido a lo que ahora el equipo es. Y no siempre es fácil, ya que en ocasiones la contribución puede ser juzgada como inapropiada o incluso éticamente reprobable. Sin embargo, el equipo ha de vivir dándole un lugar en su historia. Reconocer la pertenencia o la contribución no implica aprobarla o compartir lo que ésta supuso.<br />
<br />
Estas situaciones en las que a alguien no se le reconoce su pertenencia actual o pasada, son foco de conflicto. Es cómo si otras personas levantaran la bandera de los no reconocidos a través de una confrontación difícil de explicar objetivamente pero intensa en lo emocional. Este tipo de conflicto atasca al equipo, resulta difícil afrontarlo porque se disfraza, se desplaza hacia temas que le sirven de cobertura para hacerse explícito. Cuidar el reconocimiento a la pertenencia es una buena forma de prevenir estas situaciones. Si surgen, es necesario plantear una forma de hacer explícito ese reconocimiento ¿a qué o a quién no se le reconoce su pertenencia actual o pasada a este equipo?<br />
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<b>8. Confusiones con el lugar que se ocupa</b>.</div>
<div style="text-align: justify;">
La flexibilidad no es incompatible con la claridad. Una cosa es una organización flexible y otra una organización en la que el que no tiene autoridad actúa como si la tuviera. El que ocupa un puesto que conlleva tomar decisiones no las toma y las adopta alguien a quien no se le ha atribuido formalmente esa autoridad. El equivalente familiar a estas confusiones es una familia en la que el hijo o hija pequeña actúa como si fuera el padre o la madre. No es sano en la familia y no lo es tampoco en una organización.<br />
<br />
Cuando nos encontramos con situaciones de este tipo u otras que conllevan la incongruencia entre los establecido formalmente y lo que realmente acontece, el equipo se resiente. El conflicto aflora. Tiene que haber claridad y congruencia en el equipo. Cada uno ha de saber el lugar que ocupa y ha de actuar en consonancia con él. Cuando un equipo vive un conflicto del que no encuentra forma de salir, podemos preguntarnos ¿qué o quién no está en su lugar en este equipo?<br />
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<b>9. No se respeta el orden</b>.</div>
<div style="text-align: justify;">
Imagina que estás en una larga cola para sacar entradas para un concierto. De pronto alguien se acerca y se salta la fila. No respeta el orden, no respeta a quienes lleváis ya un buen rato esperando. Puede que eso en sí mismo desate una discusión. Otras veces nos callamos a la vez que nos enfadamos con nosotros mismos por permitirlo. Y esa rabia puede que acabe saltando hacia la persona inadecuada. En los equipos también hay un orden equivalente. Hay personas que llevan muchos años, otras acaban de llegar. Muchas veces, quién acaba de llegar asume responsabilidades superiores a quienes ya estaban. Respetar el orden, temporal en este caso, no supone que eso no sea bueno para un equipo. Lo que no es bueno es que se haga sin reconocer a quienes llevan mucho más tiempo en la organización. Cuando no se hace explícito ese reconocimiento se genera una herida que se manifiesta a través del síntoma del conflicto.<br />
<br />
Otro orden que existe en las organizaciones tiene que ver con el grado de contribución a los objetivos últimos de la empresa. Cuando esa contribución no se objetiva, no se visibiliza, se produce una doble consecuencia. De un lado, no es posible determinar el orden de contribución para reconocerlo. De otro, la valoración de la contribución se hace subjetiva y cada uno, cada persona, cada departamento, tiende a pensar que su contribución es la más importante. Lo que llevará a que casi todos sientan que no se reconoce su verdadera aportación a la empresa. De nuevo el conflicto será la forma de manifestación de esta situación de insatisfacción.<br />
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<b>10. Desequilibrio entre dar y tomar</b>.<br />
Cuando se siente que se da al equipo o a la organización más de lo que se toma, se pone la simiente de un conflicto que surgirá por un motivo distinto a este desequilibrio. Un motivo que sirve de espita de salida a ese problema de fondo. En ocasiones el desequilibrio se genera porque alguien da mucho más de lo que el equipo va a poder devolverle. En otras, el equipo devuelve en consonancia pero la persona no lo toma, por una razón u otra, y sin embargo siente que hay un desequilibrio. Y también ocurre que el equipo o la organización no permiten tomar en equivalencia a lo que las personas aportan. Estar atentos a estos desequilibrios, preguntarnos sobre si hay equilibrio entre lo que se da y lo que se toma, es la estrategia para afrontar estas situaciones.</div>
</div>
Unknownnoreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-8564934922545204938.post-35760371376707518242016-01-12T12:57:00.000+01:002016-01-12T12:57:24.101+01:0010 fuentes de conflicto en los equipos (1ª parte)<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgYz-xtioWofwmqn5XYJW29sPXsHvC0BI-dXP-0ua1OrP2KUFwqsJ6bxi7hMPE9eBJRe1i_E5xN-EC6rXK5uzFVDLaoKIOgC2pSgk4mlpB7wTZN3zyQwdloMTZBygEcz4v60TXzQo4_P5iO/s1600/inteligencia-empcional1.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="286" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgYz-xtioWofwmqn5XYJW29sPXsHvC0BI-dXP-0ua1OrP2KUFwqsJ6bxi7hMPE9eBJRe1i_E5xN-EC6rXK5uzFVDLaoKIOgC2pSgk4mlpB7wTZN3zyQwdloMTZBygEcz4v60TXzQo4_P5iO/s320/inteligencia-empcional1.jpg" width="320" /></a></div>
No hay vida sin conflicto. Cuando se plantea la evitación de los conflictos se está buscando esquivar la vida. Un conflicto es vida y, como ella, ni bueno ni malo. Lo que puede ser bueno o malo es la forma en que lo manejamos. Y una forma dañina de hacer frente a los conflictos es precisamente su ocultación. </div>
<div style="text-align: justify;">
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De igual manera no hay equipo sin conflicto. Es más, cuanta más pasión, cuanta más implicación, cuanto mayor es la energía que ponemos en el equipo, más intensos serán los conflictos. Guardados debajo de la alfombra se convierten en la carcoma que destruye al equipo. Cuando se les aborda sin las habilidades necesarias pueden ser una bomba que al explotar nos confirme lo malos que son los conflictos. La profecía autocumplida. El conflicto concentra una carga importante de energía que puede destruir y también puede convertirse en una energía que fortalezca e impulse. Ese es el reto de los equipos ante el conflicto.</div>
<div style="text-align: justify;">
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Un camino que puede ser útil para situarnos con más eficacia ante los conflictos pasa por entender las fuentes de los que surgen. Según esa fuente la estrategia para trabajarlos es diferente. Mi experiencia y mi reflexión me ha llevado a identificar diez fuentes. Comienzo con las cinco primeras. En un próximo post completaré la lista.</div>
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<b>1. Intereses (percibidos como) contrapuestos</b>. Los conflicto son en gran media un "estado mental". Sin duda hay situaciones en las que una parte del equipo tiene intereses que se confrontan con los de otra parte. Sin embargo, se vive como un conflicto en clave "ganar-peder", "vencedores-vencidos", según la forma en que nos situamos ante él. En este tipo de conflictos la estrategia pasa por la negociación, por la búsqueda de un punto de encuentro que permita que ambas partes (y el equipo) ganen. Necesitamos transformar nuestra mirada ante la situación, aparentemente antagónica, para encontrar una perspectiva que nos abra el camino a una solución en la que cada uno sienta reconocidos, al menos parcialmente, sus intereses.</div>
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<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<b>2. Expectativas frustradas / promesas incumplidas</b>. Valoramos según lo que esperamos. Con demasiada frecuencia no hacemos explícitas esas expectativas, sin embargo nos sentimos frustrados cuando no se cumplen. Lo percibimos como un incumplimiento o incluso como una falta de respeto. Sentimos que no se nos tiene en cuenta porque no se ha producido lo que esperabamos, a pesar de no haberlo hecho explícito. En otras ocasiones sí se han hecho explícitas esas expectativas pero luego no se han cumplido. O entendemos que nos han prometido cosas que no se han hecho realidad. Desde un lado o desde el otro surge malestar, resentimiento, frustración que en un determinado momento brota como un conflicto, a menudo, a partir de un tema que nada tiene que ver con el germen que lo ha desatado. Ser claros y precisos. Saber reclamar ante nuestra percepción de incumplimiento son caminos para abordar eficientemente estas situaciones.</div>
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<br /></div>
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<b>3. Confundir roles o estilos de comunicación con la persona</b>. La investigación de <a href="http://www.belbin.es/rte.asp?id=114" target="_blank">Meredith Belbin</a> ha mostrado los <a href="http://www.belbin.es/rte.asp?id=466" target="_blank">diferentes roles</a> que es importante se contemplen en un equipo. Así mismo, sabemos que las personas nos diferenciamos en nuestros estilos de comunicación. Unos preferimos ir directamente al asunto, sin preámbulos. Otros necesitamos mucho contexto. Unos preferimos que nos den indicaciones concretas, otros que sean genéricas y nos dejen libertad para actuar. En los equipos convive la diversidad de roles y de estilos. En ocasiones, confundimos los roles que se desempeñan o los estilos de comunicación con actitudes personales hacia mí o hacia mis propuestas. Esto nos lleva a sentirnos minusvalorados o incluso agredidos. De ahí al conflicto hay poca distancia. Conocer los roles y los estilos presentes en el equipo y entender su aportación ayudan a canalizar de forma positiva esta fuente de conflicto.</div>
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<div style="text-align: justify;">
<b>4. No saber decir las cosas</b>. En ocasiones los problemas vienen por la forma en que nos comunicamos. Tendemos a sobrevalorar nuestra capacidad para conversar, muy especialmente cuando el tema de la conversación despierta nuestra emociones o/y las de nuestros interlocutores. Callar no ayuda, tampoco hablar de forma inadecuada. Mejorar las habilidades del equipo para expresar opiniones o puntos de vista crítica es un camino clave para gestionar las diferencias y los conflictos de una manera productiva y enriquecedora.</div>
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<b>5. Inseguridad, falta de autoestima, percepción de riesgo,... miedo</b>. Cuando sentimos miedo respondemos básicamente huyendo, paralizándonos o atacando. El miedo está detrás de muchos conflictos, por eso generar confianza es clave para fortalecer los equipos. Esa confianza permite también abordar estas situaciones de una forma más adecuada. Desde esta perspectiva, el conflicto es una buena oportunidad para preguntarnos si hay algún miedo detrás de él. Hay veces que ese miedo proviene de un clima del equipo en el que no se siente seguridad para expresar puntos de vista críticos, o de experiencias anteriores en las que al no saberse decir las cosas se han generado situaciones vividas con gran desagrado. También la falta personal de autoestima puede llevar a la persona a una extrema sensibilidad ante cualquier atisbo de cuestionamiento. Dar apoyo al crecimiento profesional y personal de quienes componen el equipo es una estrategia que ayuda en estas situaciones.<br />
<br />
Continuará...</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
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Unknownnoreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-8564934922545204938.post-18802069834856100712016-01-08T23:22:00.001+01:002016-01-08T23:22:38.738+01:002016 un año para TRANSgredir<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgn47BWcAmR32ungURtMkxtl0HRbcjDCxOrD0tlG0Mi7FQONrBPtscSkbCaPclP0Sp_WR02RAPL8PNa8R0pxsCHnnLD7SWZFRxIiD6nk1o3m_OtK782ChIdr_clmdiO4bTD6nM0XJrYh3rh/s1600/TRANSgredir+2016.png" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="239" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgn47BWcAmR32ungURtMkxtl0HRbcjDCxOrD0tlG0Mi7FQONrBPtscSkbCaPclP0Sp_WR02RAPL8PNa8R0pxsCHnnLD7SWZFRxIiD6nk1o3m_OtK782ChIdr_clmdiO4bTD6nM0XJrYh3rh/s320/TRANSgredir+2016.png" width="320" /></a></div>
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Me considero una persona con un alto grado de adaptabilidad al entorno. Y a la vez reconozco que no me gusta seguir la pauta general. Me resisto por igual a vestir según marca la moda masculina que a felicitar la Navidad. Respeto a quienes lo hacen, sin embargo a mi me cuesta sumergirme en un tsunami de ese tipo. Me atraen más las miradas disonantes, diferentes. Me siento más cómodo en la disidencia y simultáneamente me vivo como una persona pragmática. Las opiniones a contracorriente me resultan sugerentes y también busco conectar con las mayorías. Mira que soy raro. Pero volvamos al meollo de este post para inaugurar el año.</div>
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<a href="http://korapilatzen.com/" target="_blank">Asier Gallastegi</a> compartía su propia vivencia ante la compulsiva costumbre de desearnos felicidad. <a href="http://korapilatzen.com/2015/12/30/trans-2016/" target="_blank">En ese sugerente y personal post</a> nos deseaba un año 2016 TRANS. Una idea con fuerza que ya ha generado un hilo importante en las redes y los blogs y a la que no me resisto.</div>
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La TRANS que a mi me ha venido con fuerza ha sido la TRANSgresión. Me gustaría que 2016 fuera un año para saltar barreras, derribar fronteras, superar límites. Te deseo un año lleno de TRANSgresiones para que como sociedad, como organización, como equipo, como persona, vayamos más allá de lo establecido, de lo que damos por sentado, de las creencias que nos limitan, de las líneas rojas que establecemos o nos establecen. Siempre con un respeto profundo hacia los otros y su forma de ver el mundo, y también con la convicción de que la TRANSgresión es la puerta que nos puede hacer mejores. Una TRANSgresión que no supone vencer a otros sino encontrar nuevos caminos capaces de abrir nuevos y mejores horizontes.</div>
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Unknownnoreply@blogger.com3tag:blogger.com,1999:blog-8564934922545204938.post-50024328961888918422015-12-24T14:25:00.000+01:002015-12-24T14:26:47.587+01:00Entorno personal de aprendizaje (PLE) o cómo te lo montas para aprender<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEigkYMB9KWAjU6yEeTL8QO3TgKVQFObJSG8N8vYuTZmMCdeorex8brofbpbGz-q-g_kRpBx9EPKSFqwAslhVHb54JKlOF0YwialdQxsEnIjb7fdnCImKj31iQIDEjtd8LIbvLsWypIDXmmP/s1600/entorno-personal-de-aprendizaje-ple-1-638.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="240" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEigkYMB9KWAjU6yEeTL8QO3TgKVQFObJSG8N8vYuTZmMCdeorex8brofbpbGz-q-g_kRpBx9EPKSFqwAslhVHb54JKlOF0YwialdQxsEnIjb7fdnCImKj31iQIDEjtd8LIbvLsWypIDXmmP/s320/entorno-personal-de-aprendizaje-ple-1-638.jpg" width="320" /></a></div>
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Mi amiga <a href="http://airea-elearning.net/es/itziar-kerexeta-en-elearning/" target="_blank">Itziar Kerexeta</a>, con la que comparto algunos retos profesionales, <a href="http://airea-elearning.net/es/procrastinacion-eficiente/?utm_source=20150429+-+contactos+airea+e-Learning&utm_campaign=b2dd604d96-blog-aireaelearning&utm_medium=email&utm_term=0_16a1082d42-b2dd604d96-78062741" target="_blank">me lanzaba hace unos días el guante</a> para que escribiera un post sobre el <a href="https://tallerple.wordpress.com/2010/06/06/%C2%BFque-es-un%C2%A0ple/" target="_blank">Personal Learning Environment (PLE)</a>. O, lo que es lo mismo, el Entorno Personal de Aprendizaje. Los retos me gustan, aprender también. Si le sumamos la satisfacción por responder a la petición de una amiga la cuestión estaba clara. Así que aquí va mi respuesta al desafío.</div>
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Tengo que comenzar reconociendo que este es un tema nuevo para mi. La expresión la había oído pero no le había dedicado mayor atención, así que este juego que me ha propuesto Itziar ha tenido la virtud de darme una buena excusa para entrar con un poco más de profundidad en el asunto del PLE.</div>
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Tengo unos cuantos años de "juventud acumulada" y lo primero que me ha venido a la cabeza al leer sobre el tema son las clases de técnicas de estudio que teníamos los que provenimos de la era analógica. Allí te enseñaban a como organizar los apuntes, te planteaban la conveniencia de hacer fichas de lectura, aprendías a buscar libros y artículos en la biblioteca,... Unos subrayaban los párrafos interesantes de los libros, otros los destacaban con un rotulador fosforito,... Eran nuestros Entornos de Aprendizaje Personalizados analógicos.</div>
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El mundo se ha transformado de una manera radical, para mi inimaginable, en cuanto al acceso a una información masiva y desbordante. Imposible de abarcar. Ahora la cuestión es cómo te lo montas para utilizar las redes sociales, los buscadores, las subscripciones a blogs,... En consecuencia, al hablar de entorno personal de aprendizaje nos estamos refiriendo al conjunto de herramientas, fuentes de información y conexiones que utilizas para favorecer el aprendizaje en este entorno en el que la tecnología y la información se han convertido en puertas clave para el conocimiento.</div>
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El planteamiento puede ayudar a sistematizar lo que ya haces de una forma menos estructurada. Incluso te lleva a hacerte algunas preguntas interesantes y a descubrir opciones que pueden mejorar las diferentes fases del proceso de generación de conocimiento. ¿Qué herramientas son las más eficientes para buscar información? ¿Y para filtrarla y guardarla? ¿y para gestionar las tareas y la información recopilada? ¿Y para compartirla con otros? ¿Y para trabajar colaborativamente?...</div>
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Probablemente sea mi desconocimiento del tema en profundidad, sin embargo, me preocupa que se limite el aprendizaje al manejo de información. Desde luego que la información bien procesada es la base del conocimiento. Sin embargo, hay aprendizajes que requieren pasar a la acción. Una acción que vaya más allá de dar a enviar o a compartir nuestras reflexiones o incluso a elaborar un trabajo de manera colaborativa. En este sentido, echo en falta que el entorno personal de aprendizaje no plantee también cómo montárselo para prototipar, probar, experimentar,... Hacer, al fin y al cabo. Y hacer más allá del entorno virtual. </div>
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Seguro que podemos identificar toda la información más significativa sobre las técnicas de la natación. Podemos compartirla y construir nuevas reflexiones e ideas de manera colaborativa en torno a ellas. Sin embargo, el riesgo de morir ahogados es muy elevado si pensamos que con eso nadar no tiene secretos para nosotros. El aprendizaje en muchos ámbitos de la vida, especialmente aquellos con un mayor peso de la vertiente emocional y relacional, necesita de la práctica. Quizás esta podría ser una línea a desarrollar en el marco del entorno personal de aprendizaje ¿cómo te lo montas para practicar, para llevar a la acción los conocimientos que has adquirido?</div>
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La imagen está tomada de esta página: <a href="http://biologiavenp2.blogspot.com.es/2015/08/entorno-personal-de-aprendizaje.html" target="_blank">Programa de Biología V</a>.</div>
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Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8564934922545204938.post-45680516720336381872015-12-09T20:52:00.002+01:002015-12-09T20:52:46.471+01:00Administraciones públicas, modernidad y necesidades de la ciudadanía<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
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Tengo la impresión de que estamos asistiendo a una nueva versión del "todo por el pueblo pero sin el pueblo". Las administraciones públicas vuelven a repetir dinámicas del pasado pero travestidas de la última modernidad. Parece que la experiencia frustrante y en gran medida frustrada de la administración electrónica no ha aportado demasiado aprendizaje. Ahora toca a la transparencia. El uso de las redes sociales ya está esperando para ser el próximo hito en esta dinámica que se me antoja una fuga hacia adelante.</div>
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjD7rK7c53g4KKY0T8CYMHcBhzyrAPap-1frBLc0-FKxrkgaGvoXJZXZyIZ_Pf9r8SvijB0ZTuV9Rv5RXF7DMZOsP9gjr0YmmwJ31irnkZeK5dXcvvYhsItETPoHEhDoMz8eJRUXlcBKxoh/s1600/rse_y_ciudadania.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjD7rK7c53g4KKY0T8CYMHcBhzyrAPap-1frBLc0-FKxrkgaGvoXJZXZyIZ_Pf9r8SvijB0ZTuV9Rv5RXF7DMZOsP9gjr0YmmwJ31irnkZeK5dXcvvYhsItETPoHEhDoMz8eJRUXlcBKxoh/s1600/rse_y_ciudadania.jpg" /></a>¿Y a la mayoría de los ciudadanos que es lo que les interesa de las administraciones públicas? ¿qué esperan de ellas? ¿para qué necesitan la transparencia? ¿cómo les gustaría que usaran las redes sociales las administraciones públicas? Leo mucho de todo lo que se está haciendo para ser los más transparentes, veo experiencias sobre el uso de las redes sociales en la administración pública. Encuentro mucha menos información sobre cuanto está costando todo esto. Por ejemplo ¿qué inversión está suponiendo para un ayuntamiento medio adecuarse a la Ley de Transparencia? ¿Cuanto gasto en tecnología? ¿cuántas horas de trabajo de empleados y empleadas públicos? ¿cuanto en asesoramiento externo?</div>
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Tampoco se habla mucho del impacto de toda esa inversión ¿cuantas personas están entrando a los portales de transparencia? ¿para qué se está usando por la ciudadanía la información existente en ellos? No leo informes sobre lo que la ciudadanía necesita de la transparencia, solo encuentro opiniones de expertos o de empleados públicos que opinan sobre sus bondades y carencias. Tampoco encuentro estudios que muestren la demanda ciudadana de presencia de las administraciones públicas en las redes sociales.</div>
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Vuelvo a vivir la sensación de que hay cosas que parece que se autojustifican, están bien en sí mismas al margen de sus resultados. Cómo vas a opinar cuestionando lo que se hace para aumentar la transparencia. A quién se le puede ocurrir poner en duda las redes sociales como el futuro de las relaciones con la ciudadanía. Y esa sensación no me gusta. Creo que perdemos la perspectiva. Lo que de verdad importa es servir a la ciudadanía "realmente existente". Sus necesidades, sus expectativas ¿y cómo hacerlo si no dedicamos el tiempo, el esfuerzo y el dinero necesario para escucharla, para entender qué es lo que espera de los servicios que le presta la administración pública? ¿cuánto se dedica a profundizar las necesidades diferentes de diferentes grupos de población? ¿de qué manera se testa lo que se diseña para la ciudadanía para valorar su adecuación real a lo que espera y necesita?</div>
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Por este camino tendremos una administraciones públicas muy modernas, enormemente transparentes, con gran presencia en las redes sociales, con posibilidad de tramitar todo electrónicamente. Y la ciudadanía no mirará la información transparentada, pasará de las redes sociales de la administración, seguirá tramitando presencialmente,... Transparencia sí, redes sociales también, tramitación electrónica sin duda, pero al servicio de la ciudadanía, no de lo que otros consideran que necesita.</div>
</div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8564934922545204938.post-38275606284167864672015-11-30T10:45:00.000+01:002015-11-30T10:45:37.607+01:00Coaching de equipos desde la práctica<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiDuyseoMTcfiyLK6Gnwo5Sd04Z0RZiBwG1pBaUvV1shsgxa44B-xyH8loDgYgwTRV_X33E7pzFmaUtd89TH5gitvYT5S55w_5_mLFw3Ehjf0aX78kVK_Mu3hIpDkrlDL1MM4T3f_11hHsJ/s1600/Banner-equipos_enrique.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="151" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiDuyseoMTcfiyLK6Gnwo5Sd04Z0RZiBwG1pBaUvV1shsgxa44B-xyH8loDgYgwTRV_X33E7pzFmaUtd89TH5gitvYT5S55w_5_mLFw3Ehjf0aX78kVK_Mu3hIpDkrlDL1MM4T3f_11hHsJ/s320/Banner-equipos_enrique.jpg" width="320" /></a></div>
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En el año 2011 se cruzaron los caminos de varios profesionales que trabajábamos habitualmente con equipos. Esa experiencia nos había llevado a conclusiones similares. De un lado, a comprobar la enorme potencialidad de los equipos; de otro, a ver que el trabajo en coaching individual no agotaba las necesidades de un equipo para su desarrollo. Gracias a la capacidad de generar lugares de encuentro creativos y de llevar esa creatividad a la práctica, <a href="http://emana.net/emana/" target="_blank">María Carrascal (EMANA)</a>, nos convoco a transformar esas inquietudes en una oferta útil tanto para las personas que lideran equipos como para aquellas otras que quieren intervenir en ellos desde una posición externa.</div>
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De manera entregada y generosa, <a href="http://www.vespersolutions.com/" target="_blank">Ane Aguirre (VESPER)</a>, <a href="http://ifhconsulting.es/" target="_blank">Isabel Fernández Hidalgo</a>, <a href="http://korapilatzen.com/" target="_blank">Asier Gallastegi</a>, <a href="http://marusarasola-coaching.com/" target="_blank">Maru Sarasola</a> y yo mismo, Enrique Sacanell, junto con la batuta organizadora de María Carrascal, construimos una oferta formativa muy pegada a nuestra experiencia y que destilaba el conocimiento que cada uno había ido adquiriendo en la materia. Teníamos muy claro que el producto final debía superar los orígenes plurales para transformarse en un planteamiento integrador, práctico y con una homogeneidad, más allá de que cada uno de nosotros asumiéramos la impartición de una parte del programa. Lo que las personas que han participado en el programa nos han devuelto es que ese objetivo lo hemos logrado.</div>
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Luego han venido otras ediciones del curso que nos han permitido enriquecer el programa, a la vez que a nosotros mismos. Hace unas semanas María nos convocó de nuevo con un motivo algo diferente. Conversar sobre el coaching de equipos de una forma informal para grabar un video que permitiera acercarlo a personas interesadas en la temática. Esta vez no está Ane Aguirre ya que decidió concentrarse en su propio proyecto profesional VESPER, sin embargo, para nosotros, Ane siempre será una parte valorada y entrañable de este proyecto.</div>
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Aquí va el video. Por otra parte, si prefieres el directo y no te pilla demasiado lejos, el próximo <b>15 de diciembre, martes, de 17:00 a 19:00</b>, realizaremos una <b>sesión abierta y gratuita</b> en Innobasque (Parque Tecnológico de Zamudio, Bizkaia). Para apuntarte envía un mail a <a href="mailto:mcarrascal@emana.net" style="color: indigo; font-family: Helvetica; font-size: 15px; word-wrap: break-word;">mcarrascal@emana.net</a>.</div>
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<iframe width="320" height="266" class="YOUTUBE-iframe-video" data-thumbnail-src="https://i.ytimg.com/vi/veMNbLNrsvY/0.jpg" src="https://www.youtube.com/embed/veMNbLNrsvY?feature=player_embedded" frameborder="0" allowfullscreen></iframe></div>
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Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8564934922545204938.post-9744257415722407822015-11-08T19:59:00.001+01:002015-11-08T19:59:57.885+01:00¿Trabajas o procastinas?<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
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Hace unos cuantos años se hizo celebre la pregunta "¿estudias o trabajas?". Era una buena fórmula para entablar conversación con alguien desconocido que te interesaba. Estas semanas he leído un par de libros relacionados con la forma en que decidimos cómo utilizar nuestro tiempo y me ha venido esta versión actualizada de esa pregunta: ¿trabajas o procastinas?.</div>
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El primero de los libros se titula "<a href="http://www.optimainfinito.com/2015/03/productividad-personal-aprende-a-liberarte-del-estres-con-gtd.html" target="_blank">Productividad personal. Aprende a liberarte del estrés con GTD"</a>, de <a href="http://www.optimainfinito.com/acerca-de-jose-miguel-bolivar" target="_blank">José Miguel Bolivar.</a> En este caso José Miguel es de los que trabajan. De manera amena presenta el modelo de productividad personal denominado <a href="https://es.wikipedia.org/wiki/Getting_Things_Done" target="_blank">GTD, acrónimo de Getting Things Done</a>, expresión utilizada por <a href="https://es.wikipedia.org/wiki/David_Allen" target="_blank">Dave Allen</a> en su libro <a href="http://www.amazon.es/Organ%C3%ADzate-eficacia-hubieras-imaginado-paradigmas/dp/849662708X" target="_blank">"Organízate con eficacia</a>".</div>
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjpmZzQ-xL_utaWztIcUrkDn2VhIkfleDmw7idYyyvhvnLSQ3i5069dBKAXdwmaXGF58tZxtMtQJcddIbvA5ZDL_8ZWHatdx9T1Sk1qgyNHctDTvCe7uiHm97HPz6M_0E41BPrNiy9kDV_d/s1600/productividad_personal.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjpmZzQ-xL_utaWztIcUrkDn2VhIkfleDmw7idYyyvhvnLSQ3i5069dBKAXdwmaXGF58tZxtMtQJcddIbvA5ZDL_8ZWHatdx9T1Sk1qgyNHctDTvCe7uiHm97HPz6M_0E41BPrNiy9kDV_d/s320/productividad_personal.jpg" width="209" /></a></div>
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Ya conocía la propuesta que plantea el sistema GTD, pero tanto si la conoces como si no es una presentación actualizada de la misma, con el valor añadido de la experiencia que José Miguel ha acumulado practicándola y enseñándola. Haciendo un juego de palabras con el contenido del texto, no perderás el tiempo con su lectura.</div>
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Lo que me ha llamado la atención es cómo el autor subraya que hay mucha gente que dice utilizar GTD pero que en realidad no lo hace. Para él, utilizar GTD es utilizar todos los aspectos del sistema. Si modificas o adaptas alguno, eso ya no es GTD y si no funciona no será por el modelo. Curiosamente, unas páginas después nos plantea que si fuera por él suprimiría una de las máximas que el modelo plantea: "si requiere menos de dos minutos, hazlo".</div>
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Me reconozco como uno de esos anárquicos usuarios de GTD. Hay aspectos que me han parecido útiles y adaptables a mi estilo personal. Otros no y no los utilizo. Cada vez me siento más alejado de cualquier propuesta que se autodefine como "la solución". Tengo la impresión que el sistema GTD va muy bien a un determinado tipo de personas. Personas muy ordenadas, disciplinadas y sistemáticas. Pero si ese no es tu estilo, utilizar GTD se convierte en un esfuerzo titánico que tiene muchas posibilidades de contribuir a una frustración poco recomendable.</div>
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<br /></div>
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De ese otro tipo de personas es <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/John_Perry_(philosopher)" target="_blank">John Perry</a>, profesor emérito de filosofía en la <a href="https://www.stanford.edu/" target="_blank">Universidad de Stanford</a>. John es el autor del otro libro que acabo de leer y cuyo título es ya toda una declaración de principios: <a href="http://www.huffingtonpost.es/2012/11/19/la-procratinacion-eficien_n_2157589.html" target="_blank">"La procastinación eficiente. Guía para dar largas, pensar en las musarañas y posponer todo de manera productiva"</a>.</div>
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEia9z6cH9EfdQuvLpOOy7RKqcQ6zbu8qX3x6ztOwISm92f84Ucu5TnOUU3MSj-8EUdrb5uP10pqFSLQ939PCyazJ8YKF3TOEGmjQYZKS5kzRT-qBgBM_Tf5DZF9STrd1cVO9kggZz84NWOD/s1600/PROCRASTINACION-EFICIENTE.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEia9z6cH9EfdQuvLpOOy7RKqcQ6zbu8qX3x6ztOwISm92f84Ucu5TnOUU3MSj-8EUdrb5uP10pqFSLQ939PCyazJ8YKF3TOEGmjQYZKS5kzRT-qBgBM_Tf5DZF9STrd1cVO9kggZz84NWOD/s320/PROCRASTINACION-EFICIENTE.jpg" width="202" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
Un texto inteligente y lleno de sentido del humor que se revela frente a la dictadura de un determinado orden, de una determinada forma de organizar el trabajo. Al fin y al cabo ¿realmente existen personas desordenadas? ¿o lo que hay son diferentes formas de entender el orden?. Eso sí, cuando personas con diferentes formas de entenderlo han de trabajar juntas es cuando surgen los problemas.</div>
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<div style="text-align: justify;">
Algo parecido pasa con la puntualidad. Cada vez estoy más convencido que no hay personas impuntuales, sino personas con una relación con el tiempo diferente a la mía. Lo complicado es cuando tenemos una cita juntos.</div>
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<br /></div>
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En su libro, subraya cómo, a pesar de ser un procastinador confeso, hizo su tesis doctoral y ha escrito unos cuantos libros. Claro que, con su fino sentido del humor, afirma que los logró escribir para no hacer otras cosas que eran más importantes.</div>
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Me ha encantado la respuesta que le dio un colega filósofo, <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Patrick_Suppes" target="_blank">Patrick Suppes</a>, cuando le preguntó cuál era el secreto de la felicidad. En lugar de darle un consejo le comentó que muchas de las personas que parecen felices habían seguido estos tres pasos:</div>
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</div>
<ol>
<li>Hacer un cuidadoso inventario de sus defectos y fallos.</li>
<li>Adoptar un código de valores que trate esas cosas como virtudes.</li>
<li>Admirarse por vivir de acuerdo a ese código.</li>
</ol>
<br />
<div style="text-align: justify;">
En cierta forma, el libro es un canto a la aceptación de cómo somos. A tomar conciencia de qué no hay una forma buena y otra mala de organizarse. Cada una tiene su lado positivo y su lado oscuro ¿acaso no hemos llegado hasta dónde estamos siendo como somos? ¿podemos mejorar? Evidente, pero eso no supone renegar de nuestra singular forma de estar en el mundo.</div>
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Lo que llamamos la gestión del tiempo (y que cómo subraya José Miguel Bolivar es la gestión de la atención, el tiempo no lo podemos gestionar) tiene algo de técnica, de método. Pero, en mi opinión, tiene mucho de aceptación. De revisión de las expectativas que me planteo en relación con el tema. Al fin y al cabo ¿cuál es el problema? ¿qué no podemos hacer todo lo que tenemos pendiente o la sensación de estrés que eso nos genera?</div>
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