Sobre la implicación de las personas que trabajan en las administraciones públicas

El Gobierno Vasco está impulsando el Plan de Innovación Pública (PIP). En su desarrollo está utilizando ampliamente herramientas 2.0. Concretamente, ha creado un grupo en LinkedIn en el que se generan jugosos debates. Uno de los que me han resultado más interesantes y rícos ha sido el surgido a partir de la pregunta lanzada por Iñaki Ortiz, Director de Innovación y Administración Electrónica:

¿Os parece posible involucrar a los trabajadores públicos en el proceso de cambio organizativo? ¿Cómo se podría conseguir esa involucración y qué tipo de actuaciones la facilitarían?

Partiendo de este hilo se han ido entrelazando aportaciones (de hecho aún continuan) que el propio Iñaki ha resumido magistralmente en una entrada en el blog del PIP. Reproduzco seguidamente el texto elaborado por Iñaki:

El debate más animado durante el último mes en el Grupo de LinkedIn del PIP ha tratado sobre la involucración de los trabajadores públicos en el proceso de cambio organizativo. Recomiendo la lectura de los 42 comentarios aportados en este debate, porque no tienen desperdicio.
En este post intento extraer algunas conclusiones que puedan aplicarse en los proyectos del PIP que ya estamos empezando a poner en marcha.
Comienzo por aceptar la puntualización de Enrique Sacanell: “A los empleados públicos no se les involucra, se involucran ellos si quieren”.

El reto es “crear entornos que faciliten que las personas decidan implicarse: disponer de proyectos ilusionantes, generar dinámicas en las que la participación pueda ser vivida como contribución al bienestar de la sociedad, fortalecer la idea de servicio público,…”.

Desde mi punto de vista, los conceptos clave en este debate son los siguientes:
- El conocimiento: Los empleados públicos somos trabajadores del conocimiento. Y las administraciones públicas son organizaciones basadas en las personas y en su conocimiento. El modelo burocrático weberiano, por el que todavía se rigen nuestras administraciones, no funciona ya en este tipo de organizaciones. Necesitamos modelos de gestión que motiven a los trabajadores para adquirir conocimiento, compartirlo y desplegarlo en su trabajo.
- El sentido: Necesitamos encontrar un sentido a lo que hacemos para podernos implicar emocionalmente en nuestro trabajo. Y somos cada uno de nosotros los principales responsables de buscar sentido a lo que somos y a lo que hacemos. Pero el modelo organizativo debe facilitar esta búsqueda del sentido de nuestro trabajo.
- La confianza: Una de las ideas recurrentes en este debate ha sido la necesidad de generar confianza. Queremos promover la participación de los profesionales públicos. Pero la participación sólo es posible en un entorno de confianza. Y ello se consigue con transparencia, comunicación y, sobre todo, con hechos sostenidos en el tiempo.
- El liderazgo: En el debate se ha destacado la importancia del compromiso político para que sea posible un cambio organizativo de esta naturaleza. Será necesario identificar personas clave en todos los niveles de la organización, incluido el nivel directivo político, que avalen los procesos que se ponen en marcha y les otorguen credibilidad.
- La corresponsabilidad: Con independencia del mayor o menor liderazgo, todos tenemos un cierto margen de maniobra en nuestro trabajo. Si cada funcionario se planteara que puede hacer distinto él, en el margen de autonomía que tiene sin necesidad de aprobaciones oficiales, para prestar un mejor servicio a la ciudadanía, para trabajar mejor, el cambio en la administración publica sería espectacular. No podemos resignarnos, no podemos renunciar a nuestra capacidad de cambiar las cosas, por pequeño que sea el margen que tengamos.
En cuanto a la estrategia de cambio hacia un modelo organizativo basado en las personas, me parecen reseñables las siguientes ideas:
- “cualquier cambio empieza por unos pocos”: Confiemos en que sea cierta la afirmación de Pekka Himanen: “Con solo el 3% de las personas se puede cambiar la cultura de una organización”. Y comencemos con los entusiastas. Después, aprovecharemos las pequeñas victorias para que se vaya animando el resto. Así es como funciona la difusión de las innovaciones.
- Ceder protagonismo y autonomía a las personas: Crear el ecosistema donde la gente que quiere hacer, haga y disfrute haciendo. La función directiva debe tener claro que abrir espacios de colaboración y participación no supone una pérdida de control, sino que enriquece y hace crecer a la organización.
- Transparentar el proceso: que se sepa lo que se está haciendo. Hay que dar información de lo que está pasando y animar a criticar los procesos en marcha. Entre otras informaciones, hay que “jugar” con los beneficios que reportan las actividades en marcha.
- Valorar los éxitos conseguidos y reconocer el trabajo bien hecho de las personas que han participado en los proyectos. Hay que dar visibilidad a los logros conseguidos y a las personas que los han materializado.
- Visión a largo: El cambio organizativo que necesita la Administración pública requiere un impulso sostenido en el tiempo, lo cual conlleva un compromiso político que trascienda incluso al partido que gobierne y permita una proyección a más largo plazo que la legislatura.
Finalmente, me ha parecido interesante la reflexión de Marta de Miguel sobre las numerosas iniciativas de reforma administrativa que han fracasado a lo largo de muchos años y que han contribuido en buena medida a la extensión del escepticismo entre los profesionales públicos.
Termino este post retomando su pregunta: “¿Por qué fallaron las inquietudes reformistas en la administración de los que nos preceden?”. Seguro que tenemos mucho que aprender de los errores pasados para no repetirlos.

Publicado por: Iñaki Ortiz