Albert Calderó, de la consultora especializada en administración pública ESTRATEGIA LOCAL, me ha hecho llegar un interesante artículo de Bob Behn´s, profesor de la Harvard University´s John Kennedy School of Government. Bajo el título “Measurement is rarely enough” (Medir es raras veces suficiente) plantea cómo frecuentemente se presentan las medidas o indicadores de rendimiento como equivalentes a la gestión del rendimiento. Es como si los números ejercieran un singular embrujo que nos llevara a atribuirles una capacidad de reflejar la realidad, la complejidad de las cosas, que va mucho más allá de su capacidad real. De esta forma, no es raro encontrarnos con organizaciones que disponen de una gran cantidad de datos pero son menos habituales las que los utilizan de manera sistemática y estructurada en sus toma de decisiones, en su gestión. Y, precisamente, la gestión basada en datos habla justamente de eso, de utilizar la información que aportan los indicadores para mejorar el rendimiento de la organización. Los indicadores, por si mismos, diría que no tienen valor alguno.
En este sentido, lo importante no es responder positivamente a preguntas como ¿disponemos de indicadores para medir el rendimiento de nuestra organización?, ¿los indicadores de rendimiento de que disponemos son lo más pertinentes?, ¿los datos obtenidos son suficientemente fiables? El punto clave es qué sistemática tenemos para utilizar esos datos, qué hacemos con ellos. Ahí empieza la gestión del rendimiento. El otro camino nos lleva, demasiado habitualmente, a amontonar un gran número de indicadores que suponen un importante esfuerzo de cumplimentación a las personas de la organización pero que no tienen reflejo real en las acciones para la mejora del rendimiento de esa organización.
En consecuencia tenemos que subrayar el valor instrumental de la medición del rendimiento, al igual que ocurre con la evaluación del desempeño. Esta última, puesta en la agenda de las administraciones públicas por el Estatuto Básico del Empleado Público, podrá tener éxito en la medida que seamos capaces de elevar el punto de mira más allá de la generación de mecanismos formales de evaluación que puedan, incluso, aportar un índice de rendimiento para los equipos o las personas evaluadas (desde mi punto de vista, mejor los equipos). Sólo teniendo presente que el objetivo ha de ser identificar las áreas de mejora e implantar medidas para lograr un avance real en el desempeño de los equipos (es decir, gestionar el desempeño) podremos desarrollar sistemas de evaluación del desempeño efectivos.
Bob Behn ilustra de esta manera el "milagro" que algunos parecen esperar cuando piensan que teniendo mediciones la mejora se va a producir por sí misma.
2 comentarios:
Los números son de valor si se utilizan para identificar acciones de mejora. Pero, ¿son los números los mejores inputs para identificar estas acciones?.
Hago la pregunta porque creo que tienen el peligro de hacernos pensar que con ellos todo lo sabemos. Las mejores informaciones para la mejora están mucho más en la observación y la escucha, que en el registro cuantificable.
La mejor información la da un indicador numérico o la observación y la escucha según para que la busquemos. Si, por ejemplo, para mi es importante saber de cuantos países entran a mi blog, nada como una estadística. Ahora bien, si lo que necesitos es saber que es lo que más atrae del blog o por qué gusta más en un país que en otro, sin duda la observación y la escucha son mejores aproximaciones.
Cunati y cuali no tiene por qué ser antagónicos. Ambos son instrumentos, saber utilizarlos es, en mi opinión, el secreto.
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