La participación, la política y la gestión pública

Innobasque, a través del Consorcio de Inteligencia Emocional y con la participación de Eugenio Moliní ha ditado el libro titulado "Innovación, personas y participación" (se puede descargar aquí). Contribuyo en esta publicación con el texto que os ajunto:

“La política es el ámbito social que más impresión da de paralización; ha dejado de ser una instancia de configuración del cambio para pasar a ser un lugar en el que se administra el estancamiento”. Con esta rotundidad se expresa Daniel Innerarity (Catedrático de Filosofía Política y Social e investigador de Ikerbasque) en un reciente artículo publicado en la revista Claves de la Razón Práctica bajo el título “La política después de la indignación”. Y esta situación que vive la política se convierte en fuerza para su innovación. Somos multitud quienes nos sentimos insatisfechos con la deriva que han tomado nuestras democracias. Incluso una gran parte de las personas que ejercen en la política comparten esa sensación. Sin embargo, más allá de la indignación parece que no resulta fácil encontrar caminos que permitan cambiar ese panorama.

“No estamos ante la muerte de la política sino en medio de una transformación que nos obliga a concebirla y practicarla de otra manera”, plantea también Innerarity, introduciendo un soplo de optimismo en la dureza del diagnóstico anterior. Es precisamente en ese “practicar de otra manera”, donde la propuesta de Eugenio Moliní adquiere una singular relevancia.

Hablar de participación ciudadana como una forma de dar nueva vida a la democracia, como una estrategia para su legitimación, tiene poco de nuevo. Sin embargo, este concepto se ha ido vaciando de contenido en la medida en que se han generado expectativas que luego no han podido ser satisfechas; en la medida en que se ha utilizado para abrir a la participación elementos periféricos de las políticas desarrolladas, convirtiéndola en mero adorno de las decisiones de más calado ya adoptadas; en la medida en que se ha incluido bajo el paraguas del concepto “participar”, significados tan diferentes como informar, consultar, co-crear o codecidir.

Hay dos premisas que son clave para que la participación pueda contribuir realmente a la generación de otra manera de hacer política. La primera de ella son los valores, la segunda, la metodología. Desde los valores queda reflejado  que las personas participan…. si quieren. Y cualquier esfuerzo por hacer que participen generará una resistencia. Esto lleva a plantearse la necesidad de abandonar los planteamientos “paternalistas”, unos planteamientos que se ponen de manifiesto en las disquisiciones sobre que métodos usar para que la gente participe. No es una cuestión de los instrumentos, la clave es cómo lograr que la gente quiera, que las personas decidan participar. Ese es el lugar en que la participación genuina sitúa el debate.

La otra premisa tiene que ver con una manera, una metodología. De ella quisiera subrayar dos aspectos que considero claves: la importancia del trabajo previo al inicio del proceso participativo y, como derivado de ello, lo determinante de dejar claro el marco y los límites en los que la participación se va a producir.

El trabajo previo nos remite a la necesidad de que quienes tienen la máxima responsabilidad en el ámbito en el que se va a desarrollar el proceso participativo asuman ese papel y ocupen el lugar que les corresponde. Un lugar desde el que han de explicitar, desde el primer momento, a qué tipo de participación están llamando, evitando así generar expectativas que se van a frustrar y enviando un mensaje que sea capaz de hacer que las personas decidan participar e implicarse.

Así pues, un nuevo planteamiento de la participación puede contribuir al cambio profundo que requieren nuestras democracias, nuestra política. Un cambio que Antonio Gutierrez-Rubí define, en su libro “La políticavigilada. La comunicación política en la era de Wikileaks”, como política participada. La política o será participada o no será, o caerá en un vacío de deslegitimación de tal calibre que resulta difícil imaginar de que manera la sociedad lo cubrirá.

Por otra parte, en una sociedad compleja, en la que no existen respuestas fáciles a los problemas, desde otra mirada, la participación se convierte también en una llamada a la corresponsabilidad, subrayando la necesidad de un tipo de liderazgo que Ronald Heifetz define como “liderazgo adaptativo”: “Proceso de movilización de un grupo para que afronte una realidad incierta y desarrolle nuevas capacidades que se enfrente con éxito a los retos adaptativos”.

Desde la perspectiva de la gestión pública , una nueva mirada a la participación se edifica en torno a la creencia en que el ser humano se implica en las actividades que le dan sentido.

Si bien la administración pública, en cuanto que organización orientada a servir a la ciudadanía y guiada por el interés públicos, pudiera parece especialmente proclive a generar espacios organizativos que respondan a esa compatibilidad, en la práctica se muestra también mayoritariamente como un “territorio inhóspito” para las personas. La participación desde nuevos planteamientos  puede ser un buen revulsivo y un magnífico instrumento para generar un mayor “sentido” en el qué hacer de las personas que en ella trabajan, adquiriendo  un lugar nuclear, contradictorio con el carácter sectorial que la participación posee en muchas administraciones públicas. En este marco, pierden sentido los Departamentos, las Áreas, los Servicios de Participación Ciudadana. La transversalidad deja paso a la integralidad, la participación ha de abandonar la pelea transversal para integrarse en el corazón de la gestión pública. Implicar, motivar, sacar lo mejor de las personas que han decidido trabajar al servicio de la ciudadanía, no se logra si esas personas no encuentran el entorno adecuado que les lleve a decidir hacerlo.

Esto puede suponer una transformación profunda. El reto, el desafío es apasionante e inmenso. Necesitamos cambiar la cultura política y organizativa. Y para ello necesitamos olvidar lo aprendido. Formamos parte de lo que hoy es, hemos contribuido a ello. No se trata de mejorar, se trata de mirar desde otro lugar y actuar en consecuencia y para ello tenemos que desaprender lo aprendido, adentrarnos por el camino de la inseguridad, de la incertidumbre en el cómo. Desde el trampolín de la convicción hemos de saltar a un vacío que hemos de construir. Y para transitar por esos nuevos territorios no nos sirven los mapas que teníamos. Tenemos que abandonar la falsa seguridad de mi territorio, de mi presupuesto, mi Departamento, del Plan, del Reglamento de Participación.

La participación desde esta perspectiva incomoda. Frente a la petición de soluciones técnicas y respuestas sencillas responde con preguntas: participación para qué, con qué límites, en qué marco, hasta dónde estas dispuesto a escuchar, …, son desafíos que incomodan y hemos de estar preparados para ello. Tenemos que provocar la renuncia a planteamientos y expectativas poco realistas en relación con la participación, en lugar de tratar de satisfacerlas como si el tema planteado pudiera solventarse desde una perspectiva exclusivamente técnica, metodologías participativas de uno u otro tipo. Y eso incomoda, y eso nos incomoda, nos hace salir del lugar de quién tiene respuestas, de quién sabe de qué va esto. Y nos falta entrenamiento.

Coaching y política

El próximo martes, en el marco de la I Semana del Coaching organizada por la ICF, imparto en Eutokia una conferencia sobre el coaching en la política. La presentación que utilizaré la compartiré después de que se celebre el acto para no estropear la sorpresa a quienes os animéis a compartir ese espacio (por cierto, el horario es de 19:00 a 20:30), pero no me resisto a compartir ahora el esquema que utilizaré.

La primera parte de mi intervención, después de reflexionar brevemente sobre las diferencias entre el coaching político y otros tipos de coaching, la orientaré a quienes me escuchen pero no participen de la actividad política. La pregunta para esas personas será ¿desde qué lugar miras a la política y a las personas que están en política? Exploraremos juntos cuales son hoy en día los principales juicios, valoraciones, pensamientos que surgen en una mayoría cuando se les habla de la política o de los políticos.

La política va estrechamente unida al poder, no en vano hay quien la define como "la actividad de quienes procuran obtener el poder, retenerlo o ejercitarlo con vistas a unos fines". Por ello, desde una actitud de coaching no tanto al político, que también, sino al ciudadano, podemos plantear ¿qué significa el poder para ti? ¿qué emociones te suscita? ¿qué pensamientos te genera? ¿qué reacciones te suscitan quienes detentan poder? ¿cómo es tu relación con esas personas en las diferentes esferas de la vida?. 

Tomar conciencia de que nuestra mirada hacia la política y los políticos no es inocente, no es neutra, sino que está cargada con nuestra particular manera de vivir ese fenómeno, nos permite abrir otra cuestión: ¿qué política puede generar una sociedad que no cree en la política? ¿qué podemos hacer distinto cada uno de nosotros para transformar la política? Y mirando más específicamente a los profesionales del coaching que quieren trabajar en el ámbito político ¿desde que mirada te acercas a la persona a la que pretendes hacer coaching? ¿es posible hacer coaching político desde cualquier forma de ver la política?

La segunda parte de la intervención se orientará al coaching para personas que están en la política. Y esta forma de plantearlo ya implica una manera de situarse. No trabajamos con el rol político, sino con la persona que está desempeñándolo.

La idea central que quiero plantear es que la inmensa mayoría de personas que se acercan a la política lo hacen con altos ideales pero llenos de inocencia y desconocimiento. Y la política es un territorio duro, incluso inhóspito, es un lugar lleno de riesgos. El coaching puede ser una magnífica ayuda para evitar que personas que podrían aportar mucho salgan despavoridos a los pocos meses o se arrastren con un alto sufrimiento personal hasta que consiguen armarse de valor para dejarlo; o, lo que es peor, desarrollen una costra de cinismo que acentúe muchas de las peores características de la política actual. En esta segunda parte desarrollaré algunos de los temas que suelen darse con más frecuencia en el coaching con personas que están en la política. En la presentación que compartiré la próxima semana podréis seguir con algo más de detalle estas ideas.

Reflexiones sobre la gestión municipal (y 2)

En el anterior post inicié la presentación de mi participación ante un comité directivo técnico ampliado de un ayuntamiento. Terminaba indicando cómo había utilizado una estructura en torno a tres grandes conceptos para articular el resto de la presentación: inspirar, gestionar y escuchar.

INSPIRAR: Desde el ámbito municipal se tiene una importante responsabilidad de liderazgo social, de liderazgo ciudadano. Para ello es imprescindible disponer de un proyecto de ciudad, de un futuro que se desea construir. Tratar de hacerlo realidad pasa por la elaboración de un Plan (de Legislatura, de Mandato,...) que articule las acciones a acometer con ese proyecto de futuro. Sin embargo, esto no es suficiente. Ese proyecto ha de ser capaz de inspirar a la ciudadanía, a la sociedad a la que se dirige. Para ello es clave saber contarlo, saber construir una historia (storytelling) que inspire, que de sentido y emoción, que convierta el plan en una historia inspiradora.

Este liderazgo que se ha de ejercer desde los ayuntamientos es un liderazgo adaptativo (Ronald A. Heifetz). Este concepto se deriva de la dicotomía planteada por Heifetz entre problemas técnicos (en los que el diagnóstico y la solución son conocidos y solo es una cuestión de aplicar la técnica adecuada) y los problemas adaptativos, en los que el diagnóstico es frecuentemente incierto y la solución requiere ser construida entre todos. Los problemas que afrontan las administraciones públicas son adaptativos en numerosos casos y , desde luego, en casi la totalidad de aquellos podríamos calificar de graves. Este liderazgo adaptativo implica renunciar al mensaje fácil y tranquilizador de "no se preocupen que esto lo arreglo yo". Supone incomodar planteando que los problemas requieren de cambios, de acciones por parte de todos.

Ligado con este aspecto aportaba la reflexión sobre los liderazgos políticos y técnicos (del personal técnico). La falta de claridad en los papeles de unos y otros, la confusión de roles, genera umportantes pérdidas de tiempo y energía, así como una merma en la eficiencia de las administraciones públicas.

Terminaba esta parte planteado la frase de Otto Von Bismarck, "la política es el arte de lo posible". Es una frase útil para generar debate y reflexión sobre los para qué de la política. Tras un interesante cruce de reflexiones surgía el juego de palabras: "la política es el arte de hacer lo posible" frente a "la política es el arte de hacerlo posible".

GESTIONAR. Inspirar sin gestionar es un brindis al sol y la antesala de la frustración. Al gestionar, es decir, coordinar recursos y personas para alcanzar los objetivos que el proyecto de ciudad ha planteado, construimos los puentes que nos llevan hacia el futuro. Comenzaba esta parte con una cita de Gary Hammel: "en general, el problema real para una empresa establecida no es la escasez de ideas, sino los procesos y las prácticas de gestión que favorecen de manera automática el "más de lo mismo" en detrimento de lo nuevo y diferente." La administración local no solo ha de preguntarse cómo hacerlo mejor, sino como hacerlo diferente para hacerlo mejor. Aquí vinculaba con el concepto de innovación.

Incluía aquí una reflexión sobre la excelencia en la gestión y la importancia de ver los modelos de calidad de excelencia como instrumentos y no como fines en si mismo. No tiene sentido que una organización trabaje para un modelo, para los indicadores de ese modelo, para evaluación de ese modelo. Una organización ha de trabajar para obtener mejores resultados, para prestar un mejor servicio a la ciudadanía, para hacerlo con la satisfacción de las personas empleadas,... La pregunta clave en una administración pública es ¿cómo añadimos valor a la sociedad? Para poder responderla es necesario potenciar la evaluación de las políticas públicas.

Seguía planteando en qué medida la forma en que está organizado el ayuntamiento es la forma más adecuada para responder a los objetivos y desafíos actuales. La mayoría de los ayuntamientos ha ido desarrollando su estructura organizativa como si fuera un Frankestein: añadiendo un trozo aquí, un área allí, un departamento más allá, en función de subvenciones, nuevas necesidades. Es necesario revisar la eficiencia de la organización municipal.

Y hoy más que nunca, es necesario innovar en la gestión de las personas empleadas públicas. Ya está bien del mantra que repite una y otra vez que en la administración pública no hay margen para la gestión de personas ¿qué ley se necesita potenciar el trabajo en equipo, para dar feed back positivo a quién hace un buen trabajo, para dar participación,....?

ESCUCHAR. Terminaba mi aportación subrayando la importancia de escuchar, de escuchar tanto a la ciudadanía como a las personas de la organización. En este contexto utilizaba la trilogía del Gobierno Abierto: participación, colaboración y transparencia. Tres perspectivas que implican estar abierto a escuchar a los otros.

Terminaba subrayando que cambiar no es una opción, la opción es cómo hacemos para que el cambio sea el que necesitamos.

Adjunto las dos partes que faltaban del Power Point que utilicé.

Reflexiones gestion local 2

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Reflexiones gestion local 3

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Reflexiones sobre la gestión municipal

Un ayuntamiento catalán me pidió hace unas semanas que abriera su calendario de actividades de reflexión y aprendizaje dirigido a su equipo directivo ampliado. Unas cincuenta personas con responsabilidades de gestión en diversos ámbitos de la organización municipal. Que exista algo así en un ayuntamiento ya es motivo para acudir encantado. Así que, aunque tuve que levantarme a las cinco de la madrugada para llegar a la hora, lo hice con la satisfacción de poder contribuir de alguna manera al esfuerzo que esa administración local está haciendo para prestar un mejor servicio a la ciudadanía y hacerlo además aumentando la satisfacción de quienes trabajan en ella. En los tiempos que corren es para nota.

Mi participación duraba tres horas. Me pidieron que una primera parte tuviera más un caracter de conferencia. La segunda la dediqué a una dinámica que comentaré más adelante. Mi intervención la inicié hablando del contexto actual en que se desarrolla la gestión pública. Con un poco de humor recordé algo que nadie necesitaba ¡¡estamos en crisis!! Pero subraye que no para todos la crisis pinta igual y que los datos nos muestran que las desigualdades sociale se agrandan.

A partir de esa idea, cité el trabajo de Richard Wilkinson, "Spirit Level", que tiene como una de sus conclusiones más significativas la siguiente: "En los países más desiguales (como el Reino Unido, EEUU o Portugal) el porcentaje de la población que declara confiar en sus vecinos se hunde hasta el 15%, mientras que en los más igualitarios (como los nórdicos o Japón), las cifras de confianza suben hasta el 60-65%”. De esta manera comenté una primera característica que ha de tenerse presente en la gestión púbica local. El nivel de confianza en los vecinos y, en consecuencia, los niveles de solidaridad, de conciencia colectiva, disminuyen.

Continué comentando otra característica de los problemas que ha de abordar la gestión local: el fenómeno denominado NIMBY, "no en mi jardín trasero". Se trata, no tanto de una oposición a determinadas políticas, sino a que esas políticas me afecten a mi. Así, por ejemplo, me parece perfecto que se haga un nuevo centro cultural, pero no quiero que me tape las vistas o que esté demasiado cerca de mi casa y me suponga problemas de aparcamiento o ruidos.

Pero si algo caracteriza a los problemas que enfrentan las administraciones locales es lo que Horst Rittel denominó Wicked Problemas, traducido al castellano como problemas enrevesado o perversos. Son problemas que entrelazan intereses contrapuestos, se mezclan con otros problemas, presentan matices que solo aparecen cuando se intenta intervenir en ellos,.... 

Esta primera parte, dedicada a reflexionar sobre las características de los problemas sobre los que interviene la administración local, la terminé mencionando la contraposición entre problemas técnicos y problemas adaptativos, planteada por Ronald Heifetz. En alguna otra ocasión le he mencionado en este blog. Plantea que hay problemas con un diagnostico conocido y de los que se sabe que tienen una respuesta técnica clara y comúnmente aceptada. Y por otra parte, problemas adaptativos, con un diagnóstico incierto y un tratamiento que no tiene un consenso técnico claro. Más aún, son problemas que para su solución requieren de la implicación de todos aquellos que están en relación con él. No es posible darles una solución "desde fuera". Quien conoce la vida municipal sabe que, si no la mayoría, sí los problemas más importantes a los que se enfrenta la gestión local son problemas con una fuerte carga adaptativa.

El problema es que los grupos, los colectivos sociales, la sociedad en su conjunto, no se encuentra cómoda ante los problemas adaptativos. Tienden a eludirlos y para ello despliegan diversas estrategias:

• Buscan alguien que les "salven".
• Niegan la realidad.
• Externalizan el enemigo.
• Buscan un "chivo expiatorio".
• Atacan a la autoridad.
• Matan al mensajero.

Quienes tiene  responsabilidades públicas han de ser conscientes de estas dinámicas para saber asumirlas y enfrentarlas sin "morir en el intento" y sin caer en la tentación de evitarlas con "esto lo arreglo yo". Una respuesta que puede reconfortar inicialmente pero que pronto se encontrará con la frustración de no poder hacerse cargo de lo prometido.

A partir de aquí abrí otro bloque centrado en tres grandes ideas. La gestión pública local ha de:

• Inspirar: generar visión, definir un proyecto.
• Gestionar: a recursos y a personas para alcanzar los objetivos planteados.
• Escuchar: a las personas que trabajan en la organización y a la ciudadanía.

Pero este post se ha hecho ya demasiado largo, así que optaré por el socorrido "no se pierda el próximo episodio".

Dejo la presentación que utilicé, bueno, solo una de las tres partes. Pesa mucho con las imagenes y he tenido que trocearla. Con el siguiente post pondré el resto. Para los y las impacientes siempre tiene la opción de ir directamente a Slideshare.

Reflexiones gestion local 1

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Coaching de equipos: una aproximación desde el grupo análisis

Recuerdo una entrevista que realizaron al director de cine Oliver Stone, en uno de sus viajes a Europa, hace ya unos años. Le preguntaban por su opinión sobre el cine europeo. Su respuesta fue todo un poema: "No soy capaz de ver cine y pensar al mismo tiempo". Imagino que habrá cambiado de opinión después de adentrarse en películas como las dedicadas al Che, a Bush o a Chavez. Pero lo que le traía a mi recuerdo es la manera diferenciada de acercarse a los temas de los anglosajones frente a otras culturas europeas.

Hace ya bastantes años, cuando empezaba mi carrera profesional en un centro de salud mental, participé en un viaje de intercambio para conocer la atención psiquiátrica en Nueva York. Allí tuve la oportunidad de conocer a Manuel Trujillo y Luis Rojas Marcos, cuando era menos famoso pero responsable de los servicios públicos de salud mental de esa ciudad. En la visita a una unidad de psiquiatría de un hospital general, uno de los psiquiatras con lo que viajaba preguntó en castellano "con que modelo teórico trabajan". El interprete se vio en la obligación de añadir una introducción y comenzó diciendo: "como saben, los europeos están muy preocupados por las teorías,....". La respuesta tampoco tuvo desperdicio como ejemplo de esa distinta manera de situarse ante los problemas "nosotros utilizamos aquel modelo teórico que mejor vaya a cada paciente".

Todo esto me ha venido a la cabeza al plantearme hacer una recesión del libro "Group and Team Coaching. The essential guide", de Christine Thornton. Sigue maravillándome la capacidad de resumir en apenas 250 páginas enfoques y conceptos. Claro que, con frecuencia, la orientación a la receta, a las ideas sencillas y fáciles lleva a crear obras rígidas que sacrifican la complejidad de las cosas para garantizar un fácil entendimiento. No he tenido la sensación en este caso. Desde luego que es una mirada panorámica pero lo suficientemente rigurosa como para ofrecer una perspectiva bastante completa.

El libro de Thornton se sitúa ante el coaching de grupo y de equipos desde la perspectiva del grupo análisis. Curiosamente ha sido como cerrar un círculo o quizás, más sistémicamente aún, dar una vuelta en la espiral. Mi primera formación en dinámicas de grupos fue, precisamente grupo analítica. Corrían los primeros 80 y José Guimón, catedrático de psiquiatría de la UPV por aquel entonces impulsó en Bilbao, junto con Mikel Sunyer y Jose María Ayerra, unos cursos de formación avalados por el Instituto de Grupo Análisis de Londres.

Volviendo al libro, para la autora el coaching de grupos o equipos, "más que un método específico, es la aplicación de los principios de las dinámicas grupales a una variedad de métodos, con el objetivo de incrementar la efectividad y riqueza de los resultados". Por ello, el coach de grupos y equipos, además de los conocimientos y habilidades propias de cualquier coach necesita conocer con profundidad las dinámicas grupales.

Dado su enfoque grupo analítico, la autora se centra ampliamente en las relaciones dentro de un grupo, dedicando solo uno de sus capítulos al coaching de equipos propiamente dicho. Sin embargo, todo lo que plantea en relación a las dinámicas grupales tiene clara aplicación en los procesos de coaching de equipo. Para la autora, más allá del coaching a un equipo propiamente dicho, también existe un ámbito de aplicación del coaching a un grupo. Eso sí plantea que un grupo susceptible de recibir coaching es "un grupo pequeño que se reúnen juntos y participan activamente en numerosas ocasiones, con el propósito de aprender, incluyendo el desarrollo de nuevas capacidades y habilidades. Los participantes aprenden a través del cambio y la interacción con los otros".

El coaching de equipo, será aquel que se realiza con un equipo, entendiendo como tal a "un grupo de personas que son interdependientes respecto a la información, los recursos y las habilidades, y que tratan de combinar sus esfuerzos para alcanzar un objetivo común". Las intervenciones en el equipo están orientadas a la relación entre los objetivos del equipo y sus capacidades para llevarlos a cabo. 

Comienza el libro subrayando la importancia de los fenómenos de "proyección" y de "transferencia" que se producen en los equipos y como el coach de equipo tiene como tarea central generar una situación capaz de "contener" las dinámicas que se producen en el grupo: "La tarea del coach de grupo es entender y trabajar con los procesos que vive un equipo para sostener al grupo en un balance productivo entre seguridad y desafío".  Un balance que es diferente en cada grupo y una de las habilidades del coach ha de ser, precisamente encontrar el punto adecuado en cada caso.

Thornton identifica nueve procesos clave en la vida de los grupos y ocho factores grupales que influyen en el aprendizaje y el cambio. Dedica luego una parte al pensamiento sistémico, donde menciona la teoría de sistemas, la teoría del caos y la complejidad. Habla también del trabajo con grupos grandes, planteando la tecnología de open spaces o la metodología world café, como herramientas para trabajar en esos contextos. Dedica un capítulo a los grupos de aprendizaje y otro a los grupos de supervisión. En la parte final se centra en los problemas de conducta que pueden aparecer en un grupo, en los grupos que no funcionan y en las situaciones singulares que vive un grupo en sus fases inicial, intermedia y final.

Un libro interesante al que probablemente volveré más adelante para desgranar algunos de sus apartados.

Los principales errores a la hora de preguntar

En la anterior entrada hablaba del coaching como el arte de preguntar y reflexionaba sobre algunos aspectos que dan complejidad a ese arte. Hoy voy a hacerme eco de un libro de Tony Stoltzfus que se presenta como una guía de habilidades para realizar preguntas poderosas: "Coaching questions".

El concepto de preguntas poderosas trata de delimitar un tipo  de preguntas que tienen el poder de hacer pensar. Son preguntas que no pueden ser respondidas con un sí o un no. Stoltzfus, con un estilo muy anglosajón, presenta en algo menos de 100 páginas un conjunto de preguntas poderosas que pueden ser utilizadas en diferentes momentos de un proceso de coaching.

El libro se estructura en seis secciones. En la primera de ellas plantea los diez principales errores a la hora de preguntar. Son los siguientes:

1. Preguntas cerradas, preguntas que solo admiten un sí o un no. Algunas pueden no ser tan obvias. Por ejemplo, la pregunta ¿tienes alguna otra opción? podría dar lugar a una reflexión por quién la escucha sobre que caminos alternativos tiene ante sí. Sin embargo, también cabe ser respondida con un si o un no. Un coach que maneja el arte de preguntar buscaría esquivar esta formulación para sortear ese riesgo. Un ejemplo para transformar esa pregunta en otra de carácter más abierto sería: ¿qué otras opciones imaginas que pudieras tomar?.

2. Preguntas que están orientadas a una determinada acción. Puede considerarse un tipo especial de pregunta cerrada. Por ejemplo: ¿podrías contrastar este tema en una conversación con tu jefe?. Una manera de plantear este asunto de una manera menos determinista podría ser ¿en tu organización que opciones pueden existir para contrastar este tema?

3. Buscar la "pregunta perfecta". A menudo el coach puede verse atrapado en una dinámica de búsqueda de la pregunta clave, de la pregunta perfecta, aquella que al escucharla hará al coachee "ver la luz". Sin embargo, este es un mito parecido al del Santo Grial. Generalmente resulta mucho más provechoso utilizar estrategias tan simples y removedoras como plantear simplemente: "dime más", o "¿y qué más?".

4. Preguntas reiteradas. A veces el coach repite de una forma u otra la misma pregunta, de tal manera que el coachee ya no sabe que respuesta es la que se espera de él. A veces esta situación denota que el coach cree saber cual es la respuesta adecuada por parte de su cliente e insiste en la esperanza de que este encuentre esa respuesta. Sin duda esta es una actitud muy poco propia del coaching. A veces, la reiteración puede deberse a que el coach no tiene claro cómo seguir. En esas situaciones el silencio puede ayudar mucho más a encontrar, ya sea por parte del coach o del coachee, el curso a seguir.

5. Preguntas que incorporan una interpretación propia. Por ejemplo, el coach plantea ¿cuanto tiempo llevas odiando tu trabajo?, cuando el coachee no ha utilizado esa expresión. Es más adecuado utilizar el mismo término que el cliente ha utilizado.

6.- Preguntas retóricas. Las preguntas retóricas tienden a proyectar la propia mirada del coach. Por ejemplo, ¿estás realmente dispuesto a tirar tu carrera por la borda? ¿no te gustaría llevarte bien con tu responsable?.

7. Preguntas que sugieren. De nuevo son preguntas que sutilmente orientan hacia una determinada respuesta. Por ejemplo, "¿cómo describirías este sentimiento: desanimado?", o "Llevamos bastantes sesiones dando vueltas sobre este tema ¿estás listo para tomar ya una decisión?".

8. No atreverse a interrumpir. Un problema importante en la actividad de un coach se deriva de que éste pueda tener dificultad para interrumpir al coachee mientras este habla. Saber entrar en el discurso del cliente es una habilidad importante para poder realizar preguntas poderosas. Si dejamos que la intervención se alargue puede que ya no tenga la misma intensidad la pregunta que sentí necesaria.

9. Interrumpir en exceso. Es el extremo opuesto, cuando el coach interrumpe de manera reiterada al coachee, sin darle opción a responder y expresar sus reflexiones. Muestra una dificultad en la escucha del coach.

10. Las preguntas "por qué". Las preguntas que comienzan por un "por qué", tienden a colocar a quién las recibe en una posición de explicación, de justificación. Muy frecuentemente generan una reacción defensiva. Resultan mucho más interesantes las preguntas que comienzan con un "para qué".

En otros post comentaré algunos otros aspectos interesantes de este libro. Un libro muy práctico que puede pecar de simplismo si no está complementado con un bagaje teórico más complejo.

Coaching: el arte de preguntar

Una competencia que considero esencial en el coaching es la de hacer preguntas. Más concretamente, la habilidad de hacer las preguntas adecuadas en el momento que más pueden ser de utilidad al coachee. Hasta tal punto me parece importante que podría definir el coaching como el arte de hacer preguntas.

Pero para hacer preguntas, lo primero que es importante manegar es la capacidad de escuchar. En una aproximación de "sentido común" se tiende a considerarse el escuchar y el preguntar como dos momentos diferentes, incluso contradictorios. Sin embargo, sólo desde una adecuada escucha de la persona que tenemos delante, de sus inquietudes, de sus desafíos, de sus creencias limitantes, de los juicios que le orientan a la vez que le constriñen. Sólo desde ese lugar seremos capaces de encontrar la pregunta más adecuada, la pregunta que mejor sirva a esa persona para mirar su realidad desde otro lugar.

Un proceso de coaching tiene como finalidad acompañar a la persona en la exploración de nuevos puntos de exploración, de nuevas atalayas desde la que mirar su realidad y los problemas que en ella encuentra o cree encontrar. En ese marco, las preguntas se convierten en la catapulta, en la puerta que lleva a transitar hacia un lugar inexplorado. Así, por ejemplo, cuando el coach le pregunta al coachee quién se sentiría peor si su problema se solucionara, no busca pillar al coachee, trata de colocarle en un lugar que nunca antes había visitado. Le lleva a mirar la situación desde una perspectiva que no se había planteado hasta ese momento. A veces esa nueva mirada le revela realidades y vías de acción hasta ahora no imaginadas. Otras veces no, la pregunta no resuena.

En este punto es importante que el coach no se aferre a su pregunta. Al igual que el arquero zen, cuando el coach lanza la pregunta ha de olvidarse de ella, ha de olvidarse de la flecha. Esta hará su recorrido, hará su camino. Y si no produce efectos el coach ya no necesita volver a ella. No hay una hipótesis que confirmar. No hay resistencias que vencer en el coachee. El coach no se juega nada en cada pregunta. Explora, encuentra preguntas que siente pueden ser útiles al coachee. Pero si no lo son, "las suelta". No insiste. No busca otro camino para tratar de hacer ver al coachee la verdad que él, que ella, ya ha visto. La pregunta no busca confirmar nada.

La pregunta no tiene como objetivo aportar información al coach. Ni tan siquiera ayudarle a entender lo que le ocurre al coachee. La pregunta está al servicio del coachee, se formula para ayudarle a situarse frente a su problema en otro lugar. Es irrelevante si el coach entiende la respuesta o si lo que le ofrece no le parece significativo. Es el coachee quién valida la intensidad y la oportunidad de una pregunta. De hecho, incluso sin ser respondida una pregunta puede alcanzar plenamente su objetivo. Cuando el coachee, aún sin responder, cambia la expresión y mueve lentamente la cabeza en un signo de "¡¡¡ahá!!!!, esto era", la flecha ha alcanzado plenamente la diana. No es necesaria más explicación, más aclaración. El proceso de coaching está al servicio del coachee, no del coach.