lunes, 2 de abril de 2012

Reflexiones sobre la gestión municipal (y 2)

En el anterior post inicié la presentación de mi participación ante un comité directivo técnico ampliado de un ayuntamiento. Terminaba indicando cómo había utilizado una estructura en torno a tres grandes conceptos para articular el resto de la presentación: inspirar, gestionar y escuchar.

INSPIRAR: Desde el ámbito municipal se tiene una importante responsabilidad de liderazgo social, de liderazgo ciudadano. Para ello es imprescindible disponer de un proyecto de ciudad, de un futuro que se desea construir. Tratar de hacerlo realidad pasa por la elaboración de un Plan (de Legislatura, de Mandato,...) que articule las acciones a acometer con ese proyecto de futuro. Sin embargo, esto no es suficiente. Ese proyecto ha de ser capaz de inspirar a la ciudadanía, a la sociedad a la que se dirige. Para ello es clave saber contarlo, saber construir una historia (storytelling) que inspire, que de sentido y emoción, que convierta el plan en una historia inspiradora.

Este liderazgo que se ha de ejercer desde los ayuntamientos es un liderazgo adaptativo (Ronald A. Heifetz). Este concepto se deriva de la dicotomía planteada por Heifetz entre problemas técnicos (en los que el diagnóstico y la solución son conocidos y solo es una cuestión de aplicar la técnica adecuada) y los problemas adaptativos, en los que el diagnóstico es frecuentemente incierto y la solución requiere ser construida entre todos. Los problemas que afrontan las administraciones públicas son adaptativos en numerosos casos y , desde luego, en casi la totalidad de aquellos podríamos calificar de graves. Este liderazgo adaptativo implica renunciar al mensaje fácil y tranquilizador de "no se preocupen que esto lo arreglo yo". Supone incomodar planteando que los problemas requieren de cambios, de acciones por parte de todos.

Ligado con este aspecto aportaba la reflexión sobre los liderazgos políticos y técnicos (del personal técnico). La falta de claridad en los papeles de unos y otros, la confusión de roles, genera umportantes pérdidas de tiempo y energía, así como una merma en la eficiencia de las administraciones públicas.

Terminaba esta parte planteado la frase de Otto Von Bismarck, "la política es el arte de lo posible". Es una frase útil para generar debate y reflexión sobre los para qué de la política. Tras un interesante cruce de reflexiones surgía el juego de palabras: "la política es el arte de hacer lo posible" frente a "la política es el arte de hacerlo posible".

GESTIONAR. Inspirar sin gestionar es un brindis al sol y la antesala de la frustración. Al gestionar, es decir, coordinar recursos y personas para alcanzar los objetivos que el proyecto de ciudad ha planteado, construimos los puentes que nos llevan hacia el futuro. Comenzaba esta parte con una cita de Gary Hammel: "en general, el problema real para una empresa establecida no es la escasez de ideas, sino los procesos y las prácticas de gestión que favorecen de manera automática el "más de lo mismo" en detrimento de lo nuevo y diferente." La administración local no solo ha de preguntarse cómo hacerlo mejor, sino como hacerlo diferente para hacerlo mejor. Aquí vinculaba con el concepto de innovación.

Incluía aquí una reflexión sobre la excelencia en la gestión y la importancia de ver los modelos de calidad de excelencia como instrumentos y no como fines en si mismo. No tiene sentido que una organización trabaje para un modelo, para los indicadores de ese modelo, para evaluación de ese modelo. Una organización ha de trabajar para obtener mejores resultados, para prestar un mejor servicio a la ciudadanía, para hacerlo con la satisfacción de las personas empleadas,... La pregunta clave en una administración pública es ¿cómo añadimos valor a la sociedad? Para poder responderla es necesario potenciar la evaluación de las políticas públicas.

Seguía planteando en qué medida la forma en que está organizado el ayuntamiento es la forma más adecuada para responder a los objetivos y desafíos actuales. La mayoría de los ayuntamientos ha ido desarrollando su estructura organizativa como si fuera un Frankestein: añadiendo un trozo aquí, un área allí, un departamento más allá, en función de subvenciones, nuevas necesidades. Es necesario revisar la eficiencia de la organización municipal.

Y hoy más que nunca, es necesario innovar en la gestión de las personas empleadas públicas. Ya está bien del mantra que repite una y otra vez que en la administración pública no hay margen para la gestión de personas ¿qué ley se necesita potenciar el trabajo en equipo, para dar feed back positivo a quién hace un buen trabajo, para dar participación,....?

ESCUCHAR. Terminaba mi aportación subrayando la importancia de escuchar, de escuchar tanto a la ciudadanía como a las personas de la organización. En este contexto utilizaba la trilogía del Gobierno Abierto: participación, colaboración y transparencia. Tres perspectivas que implican estar abierto a escuchar a los otros.

Terminaba subrayando que cambiar no es una opción, la opción es cómo hacemos para que el cambio sea el que necesitamos.



Adjunto las dos partes que faltaban del Power Point que utilicé.