Hace ya unas semanas que hemos comenzado una nueva edición del curso de Coaching de Equipos que organiza Emana. Un nuevo proceso en que podremos entender, vivenciar y desarrollar habilidades para intervenir en los equipos desde la perspectiva del coaching.
En el primer módulo fuimos planteando las bases para entender las dinámicas que viven los equipos y comenzamos a sentar las bases de en qué consiste la aproximación del coaching de equipos.
Un aspecto clave son los dilemas en que se mueven los equipos. En la medida en que un equipo logra superarlos, esto es, consigue encontrar la forma para que no sea "esto o lo otro", sino "esto Y lo otro", entra en la senda de lo que se viene a denominar el alto rendimiento.
Veamos algunos de estos dilemas:
1. Tarea y relación. Un equipo se define por su tarea, por aquello que comparte y le da sentido. En consecuencia, un equipo ha de orientarse al logro de esa tarea, a los resultados. Sin embargo, un equipo para lograr un alto rendimiento ha de cuidar los aspectos relacionales, sin ellos la propia consecución de la tarea queda hipotecada.
2. Confianza y límites. Es clave para el alto desempeño de un equipo construir confianza, pero si con ello olvida que ha de saber mantener los límites la propia confianza se verá dañada. Límites en relación con el respeto a las normas del equipo, límites referidos al cumplimiento de lo que cada uno se compromete, límites respecto al respeto que todas las personas se merecen,... Si nadie asume la vigilancia de esos límites y la adopción de las medidas necesarias para garantizarlos, la confianza se quiebra.
3. Dentro y fuera. Un equipo ha de saber articular la mirada hacia sí mismo y su desempeño, con la dirigida a lo que le rodea, a los grupos de interés con los que se relaciona. Un exceso en una u otra dirección generará dificultades.
5. Positividad y negatividad. Tan necesaria es una como otra para el desarrollo de un equipo de alto rendimiento. Si solo hay positividad el equipo se pierde las miradas más críticas, pero si la negatividad es grande el clima emocional que se genera atasca al equipo. Marcial Losada, en la investigación que le hizo famoso, plantea que la relación adecuada entre positividad y negatividad es de tres a uno.
6. Indagar y proponer. Los equipos han de saber equilibrar la habilidad para proponer, para exponer los puntos de vista de cada una de las personas que lo componen, con la capacidad para indagar de manera efectiva, para hacer preguntas poderosas o de alto impacto, o simplemente para asombrarse con lo que escuchan y solicitar más información respecto a esa opinión tan distante de la mía.
7. Conflicto creativo y conflicto destructivo. Un equipo sin conflicto está muerto. Es un "equipo zombi". El conflicto es vida y es fuente de energía para los equipos, sin embargo un equipo ha de ser capaz de gestionar esos conflictos para que empujen hacia la creatividad y el descubrimiento y no lo hagan hacia la destrucción y la corrosión de la dinámica colectiva. Sin embargo, el conflicto puede ser vivido como destructivo, incluso puede ser expresado así. La habilidad de un equipo de alto rendimiento reside en ser capaz de escuchar lo que el conflicto aporta, de aquello que se hace eco, para transformarlo en un conflicto creativo.
8. Pedir y comprometerse. Un equipo ha de saber pedir, tanto siendo efectivo al manifestar los requisitos que la petición incluye como en la forma en que la hace. Pero también un equipo ha de saber comprometerse y cumplir lo prometido. Cuando una u otra fallan o se desequilibran se acaba tocando un aspecto que ya hemos visto anteriormente, la confianza.
9. Sinceridad y respeto. Es importante que las personas se manifiesten con sinceridad pero, a la vez, han de evitar caer en el "sincericidio". Decir siempre lo que uno piensa sin pensar en las consecuencias que esto puede tener en el otro. Conversar es cosa de dos y quién habla ha de tener presente al otro para respetarlo y respetarlo implica tener presente que hay cosas que puede no estar en condiciones de recibir. Respetar conlleva una determinada forma de expresarse y relacionarse pero también la capacidad para saber cuando hay cosas que no han de decirse.
10. Transparencia y confidencialidad. En una sociedad cada vez más exigente con la transparencia podemos olvidar que ésta ha de saber articularse con la confidencialidad. El equipo ha de saber qué cosas han de permanecer en silencio y cuales han de ser transparentes. Una mala gestión de estos dos elementos puede suponer serios problemas. El exceso resultará pernicioso en ambos sentidos y la línea del equilibrio se mueve constantemente. Un equipo de alto rendimiento ha de tener presente siempre este dilema para ir tomando el punto de equilibrio adecuado en cada momento.
11. Responsabilidad individual y responsabilidad colectiva. Sólo un equipo en el que cada uno de sus miembros asume la responsabilidad que el equipo exige puede alcanzar las máximas cotas de rendimiento. Pero esa responsabilidad no se puede limitar a aquellos aspectos, tareas, funciones,... que uno asume individualmente. Ha de extenderse a la responsabilidad colectiva por el buen funcionamiento del equipo y eso implica, por ejemplo, dirigirse a un compañero para plantearle aquello que consideras que no es adecuado para el equipo.
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