Stephen Hawking, los agujeros negros y el cambio en las organizaciones

Leía hace unos días un artículo que recogía algunas de las ideas planteadas por Stephen Hawking en su última publicación científica. La idea central es que los agujeros negros no son lo que se pensaba hasta ahora. Es un tema cuya profundidad se me escapa pero que me resulta muy sugerente.

Lo que Hawking plantea (al menos lo que soy capaz de comprender de su tesis) es que los límites de un agujero negro no son como se ha planteado hasta el momento. Ese límite vendría a ser la frontera, el punto a partir del cual nada puede escapar a la atracción gravitatoria del agujero negro, ni siquiera la luz. A ese límite se le conoce como "horizonte de sucesos".

Lo que Hawking afirma es que esa frontera no es tal, al menos no es algo tan definido y claro. De hecho, la denomina "horizonte de sucesos aparente" y sostiene que sí es posible que del agujero negro vuelva a salir información que entró en él. Este tema, uno de los que la física clásica y la física cuántica no terminan de articularse, mostrando el enorme camino que queda aún al desarrollo del conocimiento humano, me ha llevado a la reflexión sobre "la frontera del cambio". Ese teórico punto a partir del cual el cambio se ha producido y, antes del cuál, el cambio no se ha generado.  Como plantea Hawking para los agujeros negros, pienso que no hay una frontera clara en torno a un cambio, ni siquiera hay un punto de no retorno, aunque el retorno desde el cambio producido nunca será al mismo lugar de partida.

Para mi, el cambio en una organización (el cambio intencional, ya que el reactivo y el adaptativo están ocurriendo de manera continuada) comienza con el mero planteamiento de llevarlo adelante. La afirmación de esa voluntad ya está produciendo reacciones que si no gestionamos adecuadamente desde esos primeros momentos puede traernos dificultades innecesarias.

Hace unas semanas, en la presentación en Bilbao de libro de Oscar Cortés, surgió la cuestión de qué se necesita para producir un cambio profundo en las administraciones públicas; ¿cuál es la masa crítica necesaria para lograrlo? ¿quién tiene que liderarlo para que sea efectivo? Aparecía la idea de que mientras no se alcanza ese "punto de no retorno", ese "horizonte de sucesos", el cambio no es tal. Como mucho es una mera adaptación para que nada cambio. Pero la experiencia creo que nos dice otra cosa, que incluso cuando un proyecto de cambio no llega a su fin es capaz de generar cambios que colocan a la organización en un lugar diferente. No necesariamente mejor, ya que esa valoración está muy determinada por el punto de vista de quién hace esa valoración.

Y esto abre otra línea de reflexión interesante que retomaré en otro momento. El cambio es visto frecuentemente como sinónimo de algo positivo, cambiar implica cambiar a mejor. Me temo que la realidad es más compleja y no siempre tan positiva. En un mundo de intereses plurales y frecuentemente contradictorios, hay cambios que son vistos como positivos por unos y negativos por otros, incluso hay cambios que son esperados con deseo y que, una vez convertidos, en realidad solo generan rechazo. Cambio implica incertidumbres y expectativas. El cambio es un paraguas que cubre demasiadas cosas y eso explica algunas de las características que lo rodean: miedos, resistencias, frustraciones,... En todo caso, tan apasionante como entender el universo en el que vivimos.

Nota: Fotografía tomada de Wikipedia. Corresponde a una imagen simulada de cómo se vería un agujero negro con una masa de diez soles, a una distancia de 600 kilómetros y con la Vía Láctea al fondo (ángulo horizontal de la abertura de la cámara fotográfica: 90º).