Acercar nuestra visión a la actividad cotidiana

En la literatura sobre temas de gestión ha causado furor el estilo novelado. A partir del "Quién se ha llevado mi queso" han proliferado decenas de libros que utilizan una trama argumental para ejemplificar conceptos de gestión. Suelo andarme con cuidado ya que en muchas ocasiones las ideas que se aportan son conceptos mil veces repetidos y la capacidad novelística del autor deja bastante que desear. Pero de vez en cuando encuentro algo que merece la pena.

El libro de Riaz y Linda J. Khadem titulado "Alineación total: cómo convertir la visión de la empresa en realidad", publicado por Granica, no tiene valor como novela. Incluso hay un hilo argumental que desaparece sin que sepamos que ha pasado con él. Sin embargo expone de una manera clara y sencilla una metodología para abordar uno de los grandes problemas de nuestras organizaciones: la incoherencia entre lo que se hace y lo que se dice que se quiere lograr.

Siempre me ha maravillado la capacidad que tenemos los humanos para plantearnos grandes objetivos y colocarlos en la mejor de nuestras estanterías mientras nuestro actuar cotidiano se mueve por otros derroteros.

En las organizaciones este hábito resulta especialmente nocivo no sólo por el dinero que se malgasta en planes estratégicos y otras reflexiones, sino muy especialmente por el impacto negativo que tiene en la motivación e implicación de las personas que trabajan en la organización. Nada hay más desincentivador que leer lo que los responsables de tu organización dicen que son sus valores o la visión de a dónde quieren llegar y contrastarlo con una realidad cotidiana enormemente contradictoria con ese mensaje. Esta es una de las causas principales de la quiebra de la confianza en las organizaciones.

El libro de los Khadem presenta de una manera muy sencilla cómo buscar la máxima coherencia entre la visión de la organización. No descubre ningún océano, ni rojo ni azul, pero da con lo que para mi es la clave para articular la visión a largo plazo y la actividad cotidiana:

• Definir la visión.


• Concretar el arbol de indicadores para medir el avance hacia esa visión.


• Definir una meta para cada indicador de la visión.


• Definir el arbol de estrategias a desarrollar para lograr esa visión.


• Definir las acciones o proyectosconcretos a realizar para desarrollar cada estrategia.

Cada indicar indicador o proyecto ha de tener una persona como responsable del mismo. Los autores plantean también una sistemática de seguimiento en la que me parece especialmente reseñable su idea de que los informes de retroalimentación (como ellos los llaman) sólo recogen las "buenas y malas" noticias, omitiendo cualquier mención a aquellos indicadores o proyectos que se muevan dentro de los parémetros esperados. Este planteamiento es coherente con su otra obra titulada "Adminstración en una página". Su objetivo es evitar el exceso de información que obstaculiza una adecuada toma de decisiones.