La Excelencia lanzadera de la Innovación

Terminó el II Congreso de Excelencia en la Gestión de las Administraciones Públicas, con una buena cobertura por parte de EITB y Expansión.com. Con el cartel de "no hay entradas", 420 profesionales del sector público pudimos compartir día y medio francamente interesante. La idea de que la Excelencia es lanzadera de la Innovación es mi particular titular. Entre el mensaje inicial del Lehendakari, planteando la innovación como el nuevo desafío, la nueva meta de las organizaciones vascas, y la brillante conferencia final de Alfons Cornella, que definía la innovación como ideas que llevadas a la práctica aportan valor a sus potenciales usuarios y acaban produciendo resultados para la organización que ha implantado esa innovación, hemos escuchado muestras de cómo la innovación aparece de manera casi "natural" en aquellas organizaciones comprometidas con la excelencia.

Incluso los matices que Cornella aportaba a su definición de innovación refuerzan esta idea. Así, cuando subraya que innovación no es realizar ese círculo (ideas, valor, resultados) una vez o de manera esporádica sino hacerlo de manera sistemática, pienso que las organizaciones mejor preparadas para hacer suya esta sistemática son aquellas que han acumulado amplia experiencia en desarrollar e implantar otras sistemáticas vinculadas a la mejora continua y la gestión de calidad.

Por otra parte, en el centro de ese círculo virtuoso situaba, nada más u nada menos, que al liderazgo. Un criterio completo de la EFQM se dedica a ese mismo concepto por lo que es lógico deducir que quienes más tiempo lleven "peleando" con el desarrollo adecuado del liderazgo en su organización en mejores condiciones pueden encontrarse de orientar ese liderazgo hacia la innovación. Por cierto, innovación que ya el propio modelo EFQM explicita como una línea de trabajo tranversal en todo el modelo.

Pero, más allá de la teoría, las nueve buenas prácticas presentadas (seleccionadas entre las 23 eviadas) provenientes de organizaciones públicas plurales (ayuntamientos, diputaciones, gobiernos autónomos, empresas públicas) y ámbitos variados (hacienda, empleo, sostenibilidad, medios de comunicación, seguridad, sanidad) pusieron de manifiesto innovaciones concretas desarrolladas precisamente partiendo de la búsqueda de la excelencia en la gestión.

¿Y no es innovación la experiencia de administración digital que nos presentaron dos representantes daneses o las amenas y brillantes reflexiones que Pablo Aretxabala, Alberto Ortiz de Zárate y Julen Iturbe entorno a la Web 2.0 y su uso en la administración o las exploraciones para abordar la transversalidad que Albert Serra teorizó y "Kotelo" del Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz presentó en su vertiente más practica o las nuevas herramientas de mejora que pudimos escuchar en otras mesas simultaneas, o las experiencias de desarrollo del liderazgo presentadas con gran brillantez por la Comarca Bilbao de Osakidetza e EITB? ¿No es innovar lo que muchas administraciones públicas están haciendo buscando nuevos, innovadores cauces para enriquecer la democracia con la participación ciudadana tal y como pudimos escuchar a Qim Brugué, Director de Participación de la Generalitat de Catalunya?.

Hay momentos en que tengo la sensación que hay quien ve en la innovación un paradigma superador del de la excelencia. Una especie de repetición de la pugna absurda que en su momento se produjo entre ISO y EFQM. Cuanto antes nos alejemos de esta dinámica para comprender que innovación y excelencia se retroalimentan, se complementan y se necesitan mutuamente más rápido podremos avanzar en ambas direcciones.

Medir no es gestionar

Albert Calderó, de la consultora especializada en administración pública ESTRATEGIA LOCAL, me ha hecho llegar un interesante artículo de Bob Behn´s, profesor de la Harvard University´s John Kennedy School of Government. Bajo el título “Measurement is rarely enough” (Medir es raras veces suficiente) plantea cómo frecuentemente se presentan las medidas o indicadores de rendimiento como equivalentes a la gestión del rendimiento. Es como si los números ejercieran un singular embrujo que nos llevara a atribuirles una capacidad de reflejar la realidad, la complejidad de las cosas, que va mucho más allá de su capacidad real. De esta forma, no es raro encontrarnos con organizaciones que disponen de una gran cantidad de datos pero son menos habituales las que los utilizan de manera sistemática y estructurada en sus toma de decisiones, en su gestión. Y, precisamente, la gestión basada en datos habla justamente de eso, de utilizar la información que aportan los indicadores para mejorar el rendimiento de la organización. Los indicadores, por si mismos, diría que no tienen valor alguno.

En este sentido, lo importante no es responder positivamente a preguntas como ¿disponemos de indicadores para medir el rendimiento de nuestra organización?, ¿los indicadores de rendimiento de que disponemos son lo más pertinentes?, ¿los datos obtenidos son suficientemente fiables? El punto clave es qué sistemática tenemos para utilizar esos datos, qué hacemos con ellos. Ahí empieza la gestión del rendimiento. El otro camino nos lleva, demasiado habitualmente, a amontonar un gran número de indicadores que suponen un importante esfuerzo de cumplimentación a las personas de la organización pero que no tienen reflejo real en las acciones para la mejora del rendimiento de esa organización.

En consecuencia tenemos que subrayar el valor instrumental de la medición del rendimiento, al igual que ocurre con la evaluación del desempeño. Esta última, puesta en la agenda de las administraciones públicas por el Estatuto Básico del Empleado Público, podrá tener éxito en la medida que seamos capaces de elevar el punto de mira más allá de la generación de mecanismos formales de evaluación que puedan, incluso, aportar un índice de rendimiento para los equipos o las personas evaluadas (desde mi punto de vista, mejor los equipos). Sólo teniendo presente que el objetivo ha de ser identificar las áreas de mejora e implantar medidas para lograr un avance real en el desempeño de los equipos (es decir, gestionar el desempeño) podremos desarrollar sistemas de evaluación del desempeño efectivos.

Bob Behn ilustra de esta manera el "milagro" que algunos parecen esperar cuando piensan que teniendo mediciones la mejora se va a producir por sí misma.

Ellos eran 300, nosotros seremos 400

Ya estamos cerca de alcanzar los cuatrocientos asistentes al II Congreso de Excelencia en la Gestión de las Administraciones Públicas que tendrá lugar los próximos días 29 y 30 de mayo en el Palacio Europa de Vitoria-Gasteiz. Si aún no te has inscrito puedes hacerlo en la página del congreso: http://www.euskalit.net/CongresoQEPEA/.

Ayer nos reunimos el comité organizador y dimos los últimos retoques a la organización. Todo listo, aunque con la preocupación de que los asistentes vayan finalmente a la mesa simultánea que han seleccionado. La verdad es que se comprende dada la dificultad de elección. Nuestros blogeros oficiales Julen Iturbe-Ormaetxe y Alberto Ortíz de Zárate (más conocido en la blogosfera como Alorza) ya tienen la maquinaria a punto y han colgado en sus blogs las presentaciones que van a realizar. Claro que como toda buena presentación no hay manera de sacarle el jugo si no es escuchando sus intervenciones. Un principiante en la blogosfera como yo espera con ansiedad sus aportaciones.

Como sabéis, una de las figuras del congreso es Alex Pattakos que abre el Congreso el día 29 con una conferencia sobre el liderazgo en la administración pública. Alex Pattakos doctor en Ciencias Políticas y Psicología, es discípulo de Viktor Frankl, especialmente conocido por su libro “El hombre en busca de sentido”, y ha asesorado a varios presidentes de EEUU (Carter, Reagen, Clinton), así como a las 50 principales empresas norteamericanas. En su libro “En busca del sentido: los principios de Viktor Frankl aplicados al mundo del trabajo”, Pattakos hace una translación de los principios planteados por Frankl a la vida de las organizaciones.

Hay muchas cosas interesantes, pero si tuviera que destacar algunas subrayaría la intervención de Alber Serra (ESADE) sobre transversalidad. Es un placer escucharle aunque su soporte audiovisual no sea nada espectacular, claro que lo suple con un contenido siempre sugerente. Conocer la experiencia del municipio danés de Odense en administración digital también parece un buen plan. Claro que hay que elegir entre esto o las experiencias de liderazgo de EITB y la Comarca Bilbao de Osakidetza o las experiencias de gestión del cambio de los ayuntamientos de Málaga y Getxo. Oír a dos defensores del pueblo en un marco de excelencia en la gestión también promete.

Para clausurar el Congreso tendremos a Alfons Cornella, uno de los gurús locales en materia de innovación. Su web http://www.infonomía.com/ “la red de innovadores”, es un buen referente de su trabajo. Espero veros por allí.

La comodidad como enemiga de la innovación

“Si quieres ser creativo, despídete de la comodidad”, así titula Janet Rae-Dupree el artículo que publicaba El País en su suplemento en colaboración con The New York Times el pasado jueves. Me ha parecido un artículo sugerente del que destaco seguidamente sus principales ideas:

• Recientes descubrimientos de la neurología muestran que cuando desarrollamos conscientemente nuevos hábitos se producen procesos cerebrales que ayudan a que “nuestros hilos de pensamiento sigan derroteros nuevos e innovadores”. En otras palabras, cambiar ayuda a descubrir nuevas oportunidades de cambio. Mantener los mismos hábitos de siempre crea barreras difíciles de superar para la creatividad y la innovación.


• Citando a Dawna Markova (autora de “The open mind”) señala: “Lo primero que se necesita para innovar es una fascinación por las maravillas. Pero en lugar de eso, se nos enseña a “decidir” y decidir es acabar con todas las posibilidades menos con una. Un buen pensador innovador está siempre explorando las otras muchas posibilidades”. La conclusión que yo saco es que tenemos que saber diferenciar los espacios de toma de decisiones con los espacios creativos y, evidentemente, hay que dejar sitio a estos últimos si queremos que la creatividad y la innovación se haga presente en nuestra organización.


• Los seres humanos nacemos con la capacidad de enfocar los retos de cuatro maneras: analítica, procesal, relacional o colaborativa e innovadora. Durante la pubertad el cerebro anula la mitad de esas capacidades y se queda con las que le han parecido más valiosas durante los primeros diez años de vida aproximadamente. El enfoque predominante en la enseñanza y en la cultura de nuestra sociedad hace que sean los enfoques relacional e innovador los más sacrificados. Parece claro que tenemos que repensar el enfoque educativo y formativo en el que nos movemos.


• Podemos definir “tres zonas de existencia”: comodidad, extralimitación y el estrés. “La comodidad es el reino del hábito existente. El estrés tiene lugar cuando un reto está tan alejado de la experiencia que resulta abrumador. El cambio de verdad tiene lugar en esa zona media de la extralimitación, las actividades que resultan un poco incómodas y desconocidas”.


• El cambio siempre genera una reacción de miedo en nuestro cerebro. Si el miedo es demasiado grande provocará una reacción de “lucha o huye” generando las clásicas resistencias al cambio. Si introducimos cambios más pequeños pero continuos (técnica Kaizen) hay más posibilidades de que el miedo pueda superarse y el cambio salga adelante.

Para terminar una frase grandiosa: “Solemos pensar que los que piensan como nosotros son más inteligentes que los que piensan de manera diferente”. Una variante de aquella que dice “Yo soy muy tolerante con quién piensa como yo”. Innovación, cambio o simplemente desarrollo social y personal tienen que conllevar una forma diferente de ver al otro, sobre todo al otro que es más distinto de nosotros.

2º Congreso de Excelencia en la Gestión de las Administraciones Públicas

Aún estás a tiempo de inscribirte en el 2º Congreso de Excelencia en la Gestión de las Administraciones Públicas que tendrá lugar los días 29 y 30 de este mes de mayo en Vitoria-Gasteiz. Alex Pattakos (Centre for Meaning, USA) y Alfons Cornella (Infonomia) realizan las conferencias de apertura y cierre de estas dos jornadas en las que se hablará de liderazgo, innovación, transversalidad, participación, blogs, wikis y redes sociales, mejora continua, administración digital, herramientas para la gestión y la ciudadanía en el centro de atención.

El primer día modero-animo una mesa redonda que, bajo el título genérico de "Retos en la administración pública", cuenta con la participación de Eduardo Maíz (concejal de Calidad y Evaluación del Ayuntamiento de Bilbao), Antonio Díaz (responsable del Área de Estudios, Estrategias y Formación de la FEMP) y Máximo Fraile (Director General de Calidad de los Servicios y Tecnologías de la Información del Gobierno de La Rioja). En el segundo día, presento una serie de reflexiones sobre la gestión del cambio a partir de la experiencia del Ayuntamiento de Getxo.

La tarde del jueves 29 se exponen las nueve buenas prácticas seleccionadas entre todas las remitidas. La votación de las personas participantes en el Congreso determinará cuál de ellas consigue ser nombrada la Mejor Buena Práctica de Gestión del Congreso. En la anterior edición, celebrada en Bilbao el año 2006, la buena práctica ganadora fue la presentada por EITB bajo el título de “0 paper: sistema avanzado de gestión sin papel”.

El congreso está organizado por Q-Epea, una agrupación de entidades públicas del País Vasco comprometidas con la excelencia coordinadas por EUSKALIT (Fundación Vasca para la Calidad). Este grupo inició su andadura en 2002 con 5 organizaciones públicas y está compuesto actualmente por 19.

World Café: una nueva metodología tomando café

La verdad es que la primera vez que oí hablar del World Café pensé en una franquicia de cafeterías. Craso error el mío. Resulta que es, nada más y nada menos, “el nuevo paradigma de comunicación organizacional y social”, tal y como indica el subtítulo del libro de Juanita Brown y David Isaacs “World Café” (Ed. Grupo Patria Cultural, México). En palabras algo menos grandilocuentes, es un método para promover la creatividad y el consenso en grupos grandes. Pero grandes de verdad, estamos hablando de experiencias con cientos de personas. Reconozco que no necesité muchas explicaciones para interesarme por esta nueva propuesta. Cuando he visto que uno de mis “gurús” favoritos (Peter Senge) hace el epílogo del libro que he citado el interés ha ascendido varios grados.

EITB realizó una experiencia a lo grande con 1000 personas (no es una errata eran mil) en el mes de mayo. Una celebración familiar me impidió disfrutar de la experiencia (sigo teniendo claras algunas prioridades). Menos mal que algo que incluye la palabra mundo tiene que hacerse en Bilbao más veces. Así, los días 5, 6 y 7 de junio se celebra en esta ciudad el 2º World Cafe European Gathering . Varias organizaciones van a realizar un World Cafe en esas fechas. Entre ellas EITB, de nuevo, y el Departamento de Innovación y Promoción Económica de la Diputación de Bizakaia, quién, por cierto, ha abierto un blog específico sobre el tema que explica en qué consiste esta técnica y me evita tener que alargarme más (mi amigo German dice que mis artículos son demasiado largos). Pinchando aquí puedes acceder a otro documento que explica este método.

Esta es la relación completa de entidades que participan:

• Anesvad
• Bilbao Turismo
• Diputación Foral de Bizkaia- Bizkaiko Foru Aldundia
• Eitb
• Foro europeo de administradores de la educación
• Fundación Novia Salcedo
• Museo Guggenheim
• Hospital de Cruces
• Labein
• Lan Ekintza
• Prisión de Nanclares
• Universidad de Deusto
• Conservatorio de Música

Estoy invitado a participar en algunos de estos eventos por lo que tendré oportunidad de trasladaros mis impresiones. Claro que si quieres vivirlas en directo puedes inscribirte aquí , o entrando en contacto con alguna de las entidades organizadoras.

El poder de los relatos

Hace tiempo descubrí por experiencia propia que si quieres que un mensaje llegue a otras personas no es necesario que les abrumes con datos, ni que les inundes de razonamientos. Resulta un instrumento mucho más poderoso una imagen llamativa o un relato que conecte con el auditorio. Si logras que alguien se quede con esa imagen o con esa historia es muy probable que, asociado a ese recuerdo, se pueda llevar mucho más contenido que mediante cualquier otro método. Un buen maestro en mis andanzas formativas como coach lo resumió con una frase que no olvidaré "emociónales".

Todo esto viene a cuento del libros de Antonio Nuñez que he leído recientemente. Su título es toda una tésis "¡Será mejor que lo cuentes! Los relatos como herramienta de comunicación!". Un libro interesante y ameno que os recomiendo, en el que afirma, por ejemplo:

• “La carga emocional de los relatos capta mejor nuestra atención que la simple información, haciendo que aprehendamos el sentido de los acontecimientos de una manera más rápida y profunda que los mensajes asépticamente informativos.”
• "Una metáfora proyecta una estructura conceptual de algo que ya conocemos en otro algo que desconocemos".
• "Uno de los errores más frecuentes cuando creamos relatos para nuestro entorno laboral es dejarnos llevar por la necesidad de reflejar nuestro conocimiento del tema o nuestro esfuerzo de preparación".
• "En un relato siempre mandan sus usuarios".
• "Es literalmente imposible contar un relato y no revelar parte de ti. Pero cuando logramos comunicarnos mediante uno bueno, somos más persuasivos que nunca".

Son muchos los aspectos que destacaría pero quizás uno que me ha resultado especialmente interesante es su planteamiento de que nuestra identidad, esto es, la forma en que nos sentimos a nosotros mismos, la manera en que nos contamos nuestra propia vida es en si misma un relato. Un relato que se modifica al escuchar otros relatos ("son los relatos de los demás los que nos ayudan a construirnos a nosostros mismos cada día"), lo que nos lleva de nuevo a la idea del cambio. No somos sino que nos hacemos. No hay una forma de ser que se solidificó un buen día y ya marca ineludiblemente nuestro futuro. Ese no deja de ser otro relato que nos contamos, un relato que nos limita. Que nos encierra en el pasado, frente a otra manera de contarnos a nosotros mismos abierta, interactiva con los demás, en la que podemos seguir siendo protagonistas de nuestra propia vida. Sin duda, este relato me gusta, me enriquece mucho más. Antonio Nuñez concluye con rotundidad: "La clave de nuestra felicidad y la de los demás depende de cómo nos contemos a nosotros mismos y contemos nuestra realidad".

Otro planteamiento interesante derivado del anterior es el que nos presenta las religiones, las ideologías, las cosmovisiones, las tradiciones, como grandes generadoras de relatos que han nutrido las vidas de la humanidad. Sin embargo, "la globalidad, virtualidad y aceleración han empobrecido hasta tal punto las clásicas fuentes de materiales narrativos que tenemos que buscar otras para encontrar relatos ricos en sentido vital". Y aquí aparecen los medios de comunicación, la telerrealidad, internet, los juegos en red, "second life", los blogs,..... Se detiene poco Antonio en hablar sobre lo que hemos podido perder con ese cambio. Más bien lo da como un hecho sobre el que no merece la pena disertar. Sin embargo, sí subraya cómo las nuevas tecnologías, sobre todo Internet 2.0, al favorecer la ineteractividad y el dialogo, democratiza la difusión de los relatos. Ya no están en manos de los grandes medios de comunicación de masas, ahora "el que tiene el mejor relato gana", aunque sea un blogger desconocido. Quizás se deja llevar en exceso por una visión optimista de la red, pero en todo caso es una aportación que me parece enormemente sugerente.

Las perversiones de los sistemas de incentivos

El País de hoy domingo publica una noticia que me ha llamado especialmente la atención. El titular dice así: "La UE cuestiona los sueldos de los ejecutivos. El Eurogrupo analizará si los pluses ligados al corto plazo han contribuido a la crisis financiera". La cuestión es que según la Unión Europea el establecimiento de retribuciones variables en función de beneficios a corto plazo "puede contribuir a la adopción de riesgos desproporcionados" y al desequilibrio del sistema financiero. En otras palabras, la fijación de incentivos provoca que quienes los pueden recibir se fijen exclusivamente en las medidas orientadas a lograrlos perdiendo de vista cualquier otra consideración como la sostenibilidad de esas medidas o sus consecuencias para el entorno económico y social.

Leer una entradilla que dice "hay altos ejecutivos que ganan mil veces más que sus empleados" seguramente me hubiera llamado la atención en cualquier momento, pero casualmente tengo entre manos un libro titulado "El mito de la motivación. Cómo escapar de un callejón sin salida", de Reinhard K. SPRENGER, editado por Díaz de Santos, que me ha venido rápidamente a la mente al leer esta noticia.

La tesis central del autor es que todas las políticas que tratan de provocar la motivación mediante incentivos de uno u otro tipo generan, justamente, el efecto contrario: desmotivación. La fijación de un objetivo como referente para lograr una recompensa hace que el trabajador se concentre en la recompensa y no en los fines que esa recompensa pretende estimular. Vamos que lo que estimulan los incentivos son las habilidades y competencias para conseguirlos independientemente de sus consecuencias. El autor pone otro ejemplo en el que los vendedores de ventas se cuidan muy mucho de superar los objetivos establecidos para evitar que el año siguiente el acceso a la retribución variable se fije en un umbral mucho más elevado. En resumen un libro interesante que aún no he terminado y del que sin duda volveré a escribir en otra ocasión.

Jornadas sobre Calidad y conferencia sobre innovación en Tenerife

Las jornadas sobre Calidad en los Servicios Sociales que organizó el Instituto Insular de Atención Social y Sanitaria de Tenerife (IASS) contaron con la participación de Lucia Miralles, quién presentó su aportación con un sugerente juego de palabras: "Valores calidad". Es una buena comunicadora apoyada en una presentación bien trabajada, aunque me resulto un tanto deslavazada. Partiendo de una revisión del entorno social en que nos movemos planteó los principales desafíos que las organizaciones públicas van a tener que afrontar para adecuarse a las nuevas características de la ciudadanía, al tipo de respuesta que espera cuando se dirige a esas organizaciones, a los horizontes que abre la evolución tecnologica y el nuevo perfil requerido para los líderes de las organizaciones. De su intervención me parece destacable la importancia de tener claro lo que pretendemos para no confundir los medios que vamos a utilizar (metodologías, modelos, normas,...) con los fines. También subrayaría la idea de que la calidad es vista desde diferentes perspectivas influidas por el lugar desde dónde cada uno la ve.

Lorenzo Hernandez, Director de Planificación, Evaluación y Sistemas de la Información del IASS hizo una presentación del Cuadro de Mando que han puesto en marcha en ese organismo. A pesar de lo árido del tema consiguió hacerlo ameno, mostrando el soporte informático que utilizan después de un breve repaso a los conceptos de Cuadro de Mando y Cuadro de Mando Integral (BSC).

Fernando Casas, Director de la Escuela de Trabajo Social de Cuenca, disertó sobre Calidad y Derechos Humanos. Supo contagiarnos la intensidad de sus convicciones al subrayar que desarrollar la calidad en los Servicios Sociales es promover los derechos humanos al mejorar la prestación de unos servicios que los sustentan. En la segunda parte de su intervención se centró en la importancia de la evaluación para la mejora de los servicios, planteando el modelo denominado "evaluación pluralista" como el más adecuado. En esencia este enfoque señala que la evaluación es un proceso en el que han de participar todos los agentes implicados de una u otra manera en el servicio que se pretende evaluar. De esta forma, se subraya la idea de que evaluar es valorar algo y la evaluación ha de integrar las diferentes perspectivas (plurales, de ahí su nombre) que pueden usarse para dar esa valoración. Desde esa perspectiva el evaluador ha de ser un facilitador, un mediador que ayude a generar un consenso evaluativo.

En cuanto a mi intervención, en la primera parte subrayé que la aportación actual del concepto de innovación se refiere a la instauración en la organización de una sistemática que permita generar y llevar a la práctica de manera continuada nuevas ideas. Aludí, así mismo, a cómo la innovación no es sólo tecnológica o centrada en nuevos productos, sino que también existe innovación en la generación de nuevos servicios, innovación en los procesos o innovación organizativa. La segunda parte la dediqué a plantear que la innovación requiere de unas condiciones para hacerla posible. Unas condiciones en las que la cultura organizativa cobra especial importancia ya que innovar requiere de un contexto de libertad y confianza que permita surgir la creatividad que ha de dar lugar a la innovación. Por otra parte, la capacidad de generar sistemática innovadora está muy relacionada con el nivel de excelencia en la gestión que la organización ha alcanzado.

Reflexiones a partir de un taller sobre Calidad en Tenerife

Esta semana he estado en Tenerife impartiendo una conferencia sobre innovación. El Instituto Insular de Atención Social y Sociosanitaria (IASS) organizaba las VI Jornadas de Calidad en los Servicios Sociales, impulsadas por el Director de Planificicación, Evaluación y Sistemas de Información de ese organismo, Lorenzo Hernandez. No se si alguno se habrá librado de un atisbo de envidia (espero que sana). La verdad es que Tenerife es uno de esos lugares en los que casi se responde que sí a cualquier invitación incluso antes de conocer en qué consiste.

Las jornadas se desarrollaban entre jueves y viernes. El miércoles había concertado una reunión con el equipo de dirección de una organización pública de Tenerife (con cerca de 2.000 trabajadores) para realizarles una breve presentación en relación con la incorporación de los conceptos de la calidad en la gestión y trabajar en un formato taller sobre diversos aspectos relacionados con ese asunto. Fue una reunión larga en la que me encontré cómodo gracias al magnífico recibimiento que me dispensaron y al clima de sinceridad y colaboración en el que se desenvolvió la reunión.

Una vez más pude comprobar cómo se ha generado una visión mítica de la calidad, de la excelencia en la gestión, que se convierte en un importante obstáculo para avanzar con ella. Se presenta como algo muy complejo que hay que "implantar" (en el sentido más quirurgico del término) en la organización. Paradigma de esa complejidad suele ser el modelo EFQM de excelencia en la gestión. ¿Y cómo hacerlo cuando lo que siempre tenemos delante es una realidad con muchas limitaciones e imperfecciones? Nunca es un buen momento para plantearnos un desafío de tal tamaño.

En el taller, sin ninguna formación previa en modelos de calidad y mucho menos en el modelo EFQM por parte de la inmensa mayoría de los asistentes, fuimos realizando una autoevaluación de tres de los principales criterios del modelo. Claro que eso lo supieron al final, cuando, para sus sorpresa conceptualicé lo que habíamos hecho. Siempre habrá quien le parezca que eso es imposible que sea una autoevaluación EFQM. Le diría que fue la autoevaluación que en ese momento y en esa organización mejor servía al objetivo de avanzar hacia la excelencia. Evidentemente que podrán ir sofisticando la metodología hasta utilizar el esquema REDER que el modelo plantea. Sin embargo, tratar de plantearles ahora esa perfección metodológica sería abocarles al fracaso.

Así mismo, pudimos ver como no hay organización que esté virgen en materia de excelencia en la gestión. Todas tienen bases sobre las que seguir construyendo (y en este caso bastante sólidas, por cierto) y para hacerlo hacen falta pocas cosas, aunque muy importantes:

1. quererlo con convicción,
2. partir de la propia realidad de la organización,
3. encontrar qué pequeños cambios son los que creemos más necesarios para avanzar hacia el siguiente escalón y
4. ponerse a andar con constancia y paciencia.

Los modelos, las metodologías, las herramientas son instrumentos que tenemos que aplicar y utilizar pero no debemos dejar que sean ellos y ellas quienes nos arrastren. Somos nosotros quienes tenemos que gobernar el proceso. Un proceso que siempre ha comenzado antes de que nos lo planteemos explícitamente. Conectar con esa realidad, con los esfuerzos que personas y departamentos han hecho anteriormente por mejorar evita que quienes anteriormente han tratado de implicarse en la mejora se sientan ahora invisibles, carentes de reconocimiento alguno.

Y todo ello con la idea clara de que esta danza, como cualquier danza, hay que disfrutarla mientras dura. No hay un final que perseguir que no sea el disfrute y la belleza que la propia danza genera. La poesía de Constantino Cavafis titulada Ítaca me parece que refleja magníficamente cómo hemos de enfrentarnos a los procesos de cambio que englobamos bajo el concepto de calidad o excelencia en la gestión.

Cuando emprendas tu viaje a Itaca pide que el camino sea largo, lleno de aventuras, lleno de experiencias. No temas a los lestrigones ni a los cíclopes ni al colérico Poseidón, seres tales jamás hallarás en tu camino, si tu pensar es elevado, si selecta es la emoción que toca tu espíritu y tu cuerpo. Ni a los lestrigones ni a los cíclopes ni al salvaje Poseidón encontrarás, si no los llevas dentro de tu alma, si no los yergue tu alma ante ti.

Pide que el camino sea largo. Que muchas sean las mañanas de verano en que llegues -¡con qué placer y alegría!- a puertos nunca vistos antes. Detente en los emporios de Fenicia y hazte con hermosas mercancías, nácar y coral, ámbar y ébano y toda suerte de perfumes sensuales, cuantos más abundantes perfumes sensuales puedas. Ve a muchas ciudades egipcias a aprender, a aprender de sus sabios.

Ten siempre a Itaca en tu mente. Llegar allí es tu destino. Mas no apresures nunca el viaje. Mejor que dure muchos años y atracar, viejo ya, en la isla, enriquecido de cuanto ganaste en el camino sin aguantar a que Itaca te enriquezca.

Itaca te brindó tan hermoso viaje. Sin ella no habrías emprendido el camino. Pero no tiene ya nada que darte.

Aunque la halles pobre, Itaca no te ha engañado. Así, sabio como te has vuelto, con tanta experiencia, entenderás ya qué significan las Itacas.

C. P. Cavafis. Antología poética. Alianza Editorial, Madrid 1999.
Edición y traducción, Pedro Bádenas de la Peña

El cambio empieza por uno mismo

Cuando le conté a mi buen amigo Jose Luis Gonzalez Vadillo el título de este blog guardó silencio. Por su expresión deduje que estaba pensando cómo decirme algo que podría no gustarme. En efecto, unos instantes después me comentó que la idea de la danza le parecía interesante pero "eso del cambio es muy genérico, yo diría la danza de MI cambio". Como puedes comprobar no le hecho caso pero creo que tiene razón. Me explico.

Me sigue resultando más evocador como título el que he utilizado para este blog, pero comparto con Jose Luis que el verdadero cambio, el cambio profundo, empieza por uno mismo. De poco sirve tratar de impulsar, promover o incentivar el cambio. Con estas buenas intenciones se suele generar más bien frustración. El cambio no se promueve, se participa en él o no tiene sentido. Hay mucho paternalismo cuando no autoritarismo reconvertido en la idea de "tenéis que cambiar", "la organización tiene que cambiar".

Sólo cuando me planteo qué tengo hacer distinto yo para cambiar la realidad que me rodea puedo encontrar una vía enormemente poderosa para generar el cambio en mi entorno, en mi organización. Y además, hacerlo desde el respeto hacia las otras personas a las que mi comportamiento emplaza también a cambiar y a participar en mi propio cambio ya que ese cambio personal implica un aprendizaje que requiere de los demás para consolidarse.

¿Por qué la danza del cambio?

"La Danza del Cambio" es un libro de Peter Senge que me pareció especialmente interesante. Sin embargo, lo que me resultó fascinante es la poderosa metáfora que utiliza en el título. La idea de que el cambio en las organizaciones es como una danza permite abrir un gran variedad de significados.

Así, podemos entender mejor que el cambio no es lineal sino que se mueve, avanza y retrocede como los interpretes de una danza. Si tomamos una fotografía de la interpretación de esa danza resulta imposible identificar el conjunto, la coreografía. De hecho, no podremos saber si acaba de empezar, si están moviendose hacia adelante o hacia atrás y mucho menos identificar si atravesaba un tempo rápido o lento. De igual manera, cuando analizamos la implantación de cualquier cambio en una organización lo hacemos desde una perspectiva estática que hace muy difícil valorar el conjunto. Entender ese proceso de cambio como una danza puede ayudarnos a buscar un punto de vista que permita acercarnos al conjunto de movimientos que tiene esa singular coreografía.

El símil de la danza también nos permite acercarnos a la realidad plural de muchas organizaciones, en la que unos departamentos prefieren bailar a un ritmo más rápido, mientras otros todavía no están preparados para emprender danza alguna. Saber articular esas diferentes realidades para acomodar el proceso de cambio a las mismas es uno de los secretos de la implantación exitosa de cualquier proceso que pretenda transformar profundamente una organización.

Por todo ello, cuando me he planteado dar el salto a la blogosfera para trasladar mis reflexiones, lecturas y experiencias relacionadas precisamente con el cambio, el aprendizaje, la implantación de sistemas de calidad o la innovación, conceptos todos ellos que incorporan la idea de cambio en su interior, este es el título que me ha resultado más motivador.