El cambio de los procesos de cambio

Hace unos días (justo antes de que me arrollara una gripe desbocada) estuve en la presentación del libro "Sobre la marcha", en el que las cuatro plumas que componen Vesper Solutions han recogido una selección de los post que cada viernes vienen publicando en el blog Viñetas Vesper. Como toque singular han incorporado los dibujos de Asier Gallastegi, que cada vez disfruta y nos hace disfrutar más de esta rama creativa. Fue un acto entrañable del que me tuve que marchar demasiado pronto.

Tanto en el viaje de ida como en el de vuelta anduve dando vueltas al contenido de este nuevo post. Como suele ocurrir con frecuencia, tenía un punto de partida pero acabé en un lugar bastante diferente. De hecho, lo que llevo de post no estaba previsto ni siquiera en esta última vuelta de tuerca al asunto.

Al fin y al cabo, esta es la reflexión que quiero compartir contigo: los procesos de cambio también están sujetos al cambio. No es difícil encontrar proyectos de cambio planteados por personas que tienen claro que el cambio es lo único que permanece, pero que cuando se plantean llevar adelante ese proyecto actúan como si lo proyectado no pudiera estar sujeto a cambio.

En eso la cultura racionalista, manifestada en la forma más ortodoxa de entender la planificación, no ha ayudado mucho. Así, la planificación tiene como punto de partida la premisa de que, conociendo lo que ahora sabemos, podemos esperar que haciendo determinadas cosas obtengamos unos determinados resultados. Y, la verdad, es una premisa con unos pies de barro que se da de bruces con la evidencia de que la realidad está plagada de cambios que solo somos capaces de predecir una vez se han producido (ejemplos miles pero baste mencionar la caída del muro de Berlín o la crisis actual).

Por eso me gusta más la idea de elaborar una "hoja de ruta" del proceso de cambio. Sugiere mejor que lo que necesitamos es tener claros algunos parámetros y, a partir de ahí, sabernos guiar por la intuición, por los nuevos datos y por las reacciones que vamos encontrando en los diferentes elementos del sistema en el que el cambio de va a producir. Algunos de los parámetros que necesitamos tener claros son:

• ¿Para qué este proceso de cambio?
• ¿Qué será éxito para este proceso? ¿qué lo caracterizaría?
• ¿Qué es necesario mantener para poder cambiar?
• ¿Qué o quién puede ganar y qué o quién puede perder en este proceso?
• ¿Qué es irrenunciable en el proceso de cambio?
• ¿Qué límites no queremos cruzar en el proceso de cambio?
• ¿Qué hitos temporales son especialmente significativos?
• ¿Cómo podremos saber que el proceso avanza en la dirección adecuada?

Si el mapa no es el territorio, tampoco el plan es el proceso. Usémoslo como una herramienta pero no nos hagamos esclavos de ella.

Cambio inducido, cambio adaptativo y cambio intencional

Me apasiona el cambio. Ningún secreto para quienes me conocéis aunque solo sea a través de este blog. El título ya es toda una declaración de principios. Lo que despierta mi interés es cómo llega a producirse ese cambio. La vida es en sí un cambio continuo pero ¿por qué se produce un cambio concreto y no cualquiera de los otros ciento o miles que podrían haberse producido?

El cambio que más me interesa es el cambio de carácter social, el cambio que afecta a grupos humanos, ya sean sociedades, organizaciones, equipos,... el cambio colectivo. Claro que un cambio colectivo se asienta en cambios individuales y que los cambios individuales inciden en los cambios sociales, pero mi foco de atención en esos cambios individuales se relaciona, precisamente, con su vinculación con los cambios sociales, por ejemplo ¿cómo una modificación en el comportamiento de una persona llega a transformar la dinámica de funcionamiento de un equipo?

En este marco, la teoría sistémica y la forma que enfoca las organizaciones y los sistemas sociales me resulta potente y atractiva. Identificar las interacciones, la forma en que se articulan unos elementos de un sistema con otros; ver las dinámicas circulares, los arquetipos que cada sistema muestra (ya sea organización, equipo o sociedad), son línea claves para entender los cambios que realiza y los que bloquea. Una muestra son las rutinas defensivas que podemos percibir en un equipo u organización, esto es, el patrón o la pauta de respuesta que se repite una y otra vez cuando, por ejemplo, un departamento plantea una sugerencia que podría afectar al equilibrio de poder informal en la organización.

Cambios hay de muchos tipos o, con otras palabras, los cambios los podemos categorizar de muchas maneras. Así, hay cambios inducidos, cambios adaptativos y cambios intencionales. Clasificar una realidad tan compleja siempre es una ejercicio de ficción pero en nuestra cultura aristotélica nos ayuda a ordenar y estructurar las ideas:

1. Los cambios inducidos son aquellos provocados directamente por un agente externo. Por ejemplo, los cambios en la legislación tienen este carácter, provocan cambios que no han sido queridos necesariamente por las organizaciones afectadas: delimitación de competencias entre administraciones, modificación en el sistema de pago de impuestos, límites para la emisión de determinadas sustancias a la atmósfera,...
2. En los cambios adaptativos también está presente un estímulo externo, pero en ellos es la organización o el equipo quién se plantea realizar cambios para adaptarse tratando de mantener aquello que considera importante. Su singularidad reside en que la organización se pregunta qué podemos hacer para incorporar el cambio inducido de una forma que nos resulte más conveniente. En este tipo de cambios, el motor es externo pero se busca liderarlo de una manera más cercana a los intereses de la organización, el equipo o la sociedad afectada.
3. Finalmente, en el cambio intencional, el arranque del cambio es la "intención", el deseo de generar un cambio desde el propio sistema. Claro que hay un entorno que influye pero la opción de no plantearse ese cambio es perfectamente posible. Sin esa "intención" el sistema podría seguir su curso, incorporando los cambios inducidos y generando los cambios necesarios para adaptarse a su entorno. En el cambio intencional, hay personas concretas, grupos o equipos, que quieren producir un resultado diferente, un cambio que consideran necesario. Hay una clara motivación intrínseca.

Me interesa especialmente el cambio que se desea liderar, el cambio intencional y el cambio adaptativo, en la medida en que incorpora también la intención de generar una determinada dirección en el cambio que el entorno nos empuja a realizar. Esa es mi pasión y ahí voy a concentrar mis esfuerzos.

Presentación del libro "Líderes públicos en la nueva economía"

El próximo miércoles 22, a las 19:00, se presenta en La Casa del Libro de Bilbao "Líderes públicos en la nueva economía. 100 claves para un cambio en la Administración", de Oscar Cortés.

Oscar es un referente en la blogosfera pública. Su blog i-Public@ lleva desde 2007 planteando reflexiones y propuestas para transformar la Administración Pública. Acaba de publicar este libro en el que condensa de manera amena y ágil 100 de esa ideas.

En el acto de presentación estará también otra personas muy significada en el cambia de la Administración Pública, en este caso, de la vasca: Joseba Pérez de Heredia, actual Secretario de Coordinación y Gestión del IVAP y una de las personas clave en Q-Epea (entidad que agrupa a organizaciones públicas vascas en busca de la excelencia).

Seguro que en el debate no faltarán menciones a algunas de las ideas que el libro plantea. Entresaco aquí algunas que me han parecido especialmente jugosas:

"La desmotivación y la desidia que se desprende de numerosas organizaciones públicas deben ser convertidas en pasión e implicación en el servicio público".

"Un problema de calado: la pérdida de la ética de servicio en el ejercicio de las funciones públicas".

"Recordemos que los público es el espacio común cedido por los ciudadanos en el que, mediante la producción de valor público, se concilian los diferentes intereses en beneficio de la colectividad. Por tanto, lo público es por y para los ciudadanos, por y para las personas".

"El Open Government implica situar al ciudadano en el centro de la gestión pública , reforzando su papel de accionista de lo público, usuario-receptor de servicios y co-productor de valor público, bien de forma directa o indirecta".

"Los gobiernos no son negocios y considerarlos como tales los infravalora".

Dirigir en el ámbito público "es diferente del ámbito privado, por eso es complicado para profesionales que vienen de este sector". ¿Dónde ve las diferencias Oscar? aquí van:

- Los jefes son políticos. "Se caracterizan por su ambigüedad, heterogeneidad, amplitud, flexibilidad".

- La norma. "Exige un ímprobo esfuerzo de imaginación para impulsar iniciativas dentro de los límites que aquella define".

- Los resultados. "Difíciles de cuantificar, con elevados intangibles, sin relaciones inmediatas causa-efecto, con tendencia a confundir indicadores de actividad".

- Los grupos de interés, incluyendo la opinión pública. "Su capacidad de influencia, variabilidad, los hacen difíciles de anticipar y ejercen un efecto significativo sobre los políticos".

- Los subordinados. La naturaleza del empleado público, su cultura y motivación, así como el escaso margen de maniobra que el directivo tiene sobre las condiciones del personal a su cargo, hacen difícil la gestión de estos equipos, que ha de estar dotada de un entendimiento y una sensibilidad especial para lograr el objetivo de involucrarlos en las directrices de la gestión".

Si quieres escuchar más y conversar con el autor nos vemos el miércoles.

También puedes leer la entrada que Antonio Díaz realizó en el blog Administración Inteligente: Hay vida después de la burocracia.

Huellas del 2013

Tengo la sensación vivir a ritmo de videoclip, pasando de una imagen a otra a un ritmo frenético. Ya no es que el cambio sea una obviedad en nuestras vidas, sino que parece que lo valioso es cambiar en sí mismo, sin plantearse de dónde ni hacia dónde. Pero, como ya he planteado en alguna otra ocasión, el cambio profundo requiere que haya algo que permanezca.

Y ahora que hemos cambiado de año me pregunto por lo que permanece, por las huellas de 2013. Esta es mi personal crónica del año que ya hemos despedido:

1. Cinco años. El 1 de septiembre de 2013 hizo cinco años que deje el Ayuntamiento de Getxo para iniciar una nueva etapa profesional en mi vida. Esa efeméride me deja la sensación de haber atravesado un umbral. No solo, que también, por haber ido surfeando la crisis con un resultado más que razonable, sino por la sensación de consolidación de mi proyecto profesional. Desde esa sensación el 2014 aparece como un año en el que poder hacer brotar mucho de lo que he ido germinando en este periodo.

2. Una película documental fue la que más huella me ha dejado de las vistas en 2013: "Searching for sugar man". Me impresionó la historia que cuenta y la forma en que la cuenta. Una emocionante narración que hace presente la reflexión sobre el éxito, la relatividad, el destino, la forma de afrontar de la vida,... Y sigo preguntándome cuántos Rodriguez hay en este mundo que desconocemos y nunca llegaremos a conocer.

3. Me encantó la serie protagonizada por Kevin Spacey "House of cards". Una despiadada crónica de la política cuando ésta es tan solo una lucha por el poder personal, en la que cualquier asomo de ideales o valores ha desaparecido totalmente. 

4. En el ámbito de la música, el festival de jazz de Getxo me dio dos momentos llenos de emoción. El concierto de Stacy Kent, intimista y romántico, y el de la Lincon Orchestra con Wynton Marsalis, lleno de swing y de fuerza a partir de una nutrida línea de vientos. Una gozada.

5. En cuanto a lecturas, el 2013 ha sido un año centrado en los libros profesionales, muy poca novela. Algo que espero corregir en el año que comienza. De lo leído, que no necesariamente publicado durante el año,  me han dejado especial huella "Managament inteligente", de Rosseler y Senoner; "El coach extraordinario", de Zenger y Stinnett; "Coaching y liderazgo de equipos" de Hawkins" y "¿Qué tal lo hago? Los secretos del feedback", de Williams.

6. La muerte de Nelson Mandela también la he vivido como un hito significativo. Una persona de la que podemos aprender bastantes cosas, incluido que no hay nadie perfecto, que cada uno tenemos nuestro lado oscuro lo cual no nos impide que podamos hacer grandes cosas por los demás y por la sociedad en la que nos ha tocado vivir.

7. El 2013 también me deja la idea de transparencia, no solo por la nueva ley aprobada y el debate que ha traído consigo, sino por todo lo sabido a partir de la filtración de los papeles de Snowden.

8. Además, el pasado año he trabajado intensamente en torno a la temática de los códigos éticos para la administración pública, colaborando con el Instituto para la Gobernanza Democrática "Globernance".

9. En las actividades de aprendizaje volvieron a dejar huella Katia del Rivero y Jan Jacob Stam, permitiéndome seguir explorando en la intervención sistémica en las organizaciones.

10. El diez lo voy a dedicar a las huellas que me deja 2013 en lo más personal. Soy de los que piensan que la transparencia no es un valor absoluto, tiene un límite, así que me vais a permitir que esas huellas concretas se queden conmigo, en mi intimidad.

Y ahora, a navegar por las aguas del 2014 con ganas e ilusión.

Las entradas más vistas de 2013

2013 ha sido el año que menos entradas he publicado en el post. Esta va a ser la número 25. Apenas dos por mes, aunque en el primer trimestre solo publique una cada mes. Ha sido un año revuelto en lo personal y con mucha carga de trabajo en lo profesional. Así que las prioridades han ido por otros derroteros. Y lo siento, porque me gusta escribir en este blog. Como es época de plantearse objetivos y buenas intenciones, para 2014 voy a invertir la tendencia.

Entre tanto, para cerrar el año, una de balance. De las 25 entradas publicadas en 2013, las más vistas (según Google Analytics) han sido las siguientes:

1. Herramientas para un cambio positivo (1)

2. Gestión de personas: la gran tarea pendiente de la administración pública

3. La teoría U y los procesos de cambio (2)

4. La teoría U y los procesos de cambio (1)

5. Pinocho, el mito de la planificación y el liderazgo del cambio

6. Jazz, liderazgo y equipos

7. Las constelaciones organizacionales y el conocimiento implícito en las organizaciones

8. Liderazgo, influencia y manipulación

9. Herramientas para un cambio positivo (2): el enfoque centrado en la solución

10. Comunicación interna ¿un problema?

Sin embargo, las casi 14.000 entradas que ha tenido el blog durante este año han colocado en el primer lugar de las páginas más visitadas una entrada que realicé en 2010 a partir del libro "El lider extraordinario". Duplica a la siguiente, una entrada de 2011 titulada "Cultura organizativa municipal, participación ciudadana y calidad democrática".

Y así me despido este 2013, con un brindis para decir adios a lo pasado y dar la bienvenida a lo por venir, en ese cambio continuo que son nuestras vidas. Gracias a todas las personas que me habéis acompañado, de una u otra forma, durante estos meses. Se que mi capacidad de expresión emocional es limitada pero, de corazón, gracias por estar ahí.

Pdta.: La foto la tomo mi buena amiga Isabel Fernandez Hidalgo en su jardín.

De celebraciones, liquidez y aventura

Azucena Vega ha realizado una magnífica crónica de la comida que tuvimos ayer doce profesionales autónomos: "celebración líquida". María Carrascal lanzó la convocatoria para todos aquellos que no tenemos una empresa que organice este tipo de evento. De hecho, circuló entre nosotros la broma de que era la comida de la "no empresa", en recuerdo de la fiesta de "no cumpleaños" de Alicia en el país de las maravillas. Sin embargo, surgió el reto: eso es una definición desde lo que no se es ¿qué es lo que somos? ¿qué nos une a los que allí estuvimos?

No puedo erigirme en representante de nadie que no sea yo mismo, pero lo que esa pregunta genera en mi tiene mucho que ver con la aventura. A los que compartimos mesa y mantel, y a unos cuantos más que hubieran querido unirse pero no pudieron, siento que nos une la aventura de hacer de nuestra pasión una profesión. Por cierto, algo que tiene mucho que ver con la jornada a la que nos convocan dos de los comensales, Azucena Vega y Eugenio Molini: ¿Plan de negocio o vocación con plan?.

Siento que nos une un espíritu explorador que nos impide quedarnos satisfechos con lo ya adquirido y nos empuja a mirar en lo que surge nuevo, aunque luego no lo sea tanto; a hacer nuestras aquellas propuestas que percibimos que pueden añadir valor a nuestro trabajo. Y percibo que nos une un enorme respeto por el trabajo que hacen los demás, un reconocimiento de la profesionalidad, de la pasión que cada uno y cada una pone en lo que hace.

Nos gusta trabajar solos, hacer nuestro propio camino pero también hemos descubierto que más allá de la independencia está la interdependencia y vamos construyendo lazos que se entrecruzan para tejer una red que nos estimula, nos acompaña, nos hace aprender, nos da calor e incluso diversión.

Algunos de esos lazos han generado ya proyectos compartidos como el programa de formación "Coaching de equipos", que presentamos el día anterior varios de los comensales de ayer. Si tenéis interés en el tema os dejo el video de la sesión de presentación. Pero antes, la relación de comensales (de izquierda a derecha): Ane Martinez Recio, Germán Gómez-Tejedor Santa Cruz, Joserra Mandiola, Maru Sarasola, Nestor Sangroniz, Azucena Vega, María Carrascal, Enrique Sacanell, Asier Gallastegi, Fernando Fantova, Eugenio Moliní y Beatriz Gázquez

Coaching de equipos y generación de compromiso: reflexiones al hilo del acto del próximo 19 de diciembre en Bilbao

El jueves 19 de diciembre, realizamos en Bilbao una sesión abierta y gratuita para compartir reflexiones en torno al coaching de equipos y presentar la nueva edición del curso que sobre el tema iniciamos en febrero.

EMANA (María Carrascal) vuelve a lograr la alquimia de juntarnos a Ane Aguirre, Isabel Fernandez Hidalgo, Asier Gallastegi, Maru Sarasola y quien escribe, para compartir reflexiones y experiencias de nuestro trabajo con equipos. El proceso que hemos recorrido juntos desde que María nos convocó un día de julio de 2011 ha sido extraordinario. No todos nos conocíamos y muy pocos habíamos hecho algo juntos.

Nos pusimos manos a la obra llenos de ganas, de generosidad, de energía para llevar adelante un proyecto que a todos nos ilusionaba. Dedicamos mucho tiempo en calibrar nuestros puntos de vista para generar una oferta coherente y que añadiera valor. Y todo lo que hemos ido poniendo en esta iniciativa ha tenido sus frutos. Un curso de éxito, en el que todas las personas participantes salieron entusiasmadas. Una publicación que condensa todo lo trabajado y que servirá de material para las nuevas ediciones. Y unas relaciones de amistad que tuvieron un momento singular en el viaje que hicimos todo el equipo al desierto de Merzouga (por cierto, EMANA también ha preparado una magnífica oferta para visitar esos parajes a la vez que se crece profesionalmente).

Es difícil ir a una organización y no escuchar, en un momento u otro, la necesidad de generar más compromiso entre las personas que en ella trabajan. En una sociedad del conocimiento como la nuestra, solo desde el compromiso podemos aspirar a que las personas aporten lo mejor de sí mismas. Solo desde el compromiso es posible generar organizaciones innovadoras. Y generar compromiso pasa por los equipos. Por desarrollar equipos capaces de crear el contexto que lleve a las personas a decidir comprometerse. En este sentido, me parece clave para contribuir a la generación de compromiso entender qué es un equipo, cuales son las claves para lograr un alto desempeño y cómo poder acompañarlo para desarrollar todas sus potencialidades. En esta sesión abierta, y con más profundidad en el curso de coaching de equipos, hablaremos de todo ello. Espero que podamos vernos el 19 en Arbat, calle Ribera de Botica Vieja, 21 (Bilbao) No olvides confirmar tu asistencia a María: mcarrascal@emana.net