El cambio de bueno a excelente: algunas claves.

Jim Collins y su equipo de investigadores dedicaron varios años a analizar lo que diferenciaba a las empresas que habían pasado de tener resultados buenos a lograr que estos fueran excelentes, manteniéndolos durante al menos 15 años. Estudiaron 1.435 organizaciones y acabaron seleccionando 11 que cumplían los criterios establecidos y las compararon con otras equivalentes pero que no habían dado ese salto hacia los resultados excelentes.

El libro se titula "Empresas que sobresalen" y me parece especialmente interesante que no presenta una hipótesis previa que el estudio corrobora en mayor o menor grado, sino que construyen sus conclusiones a partir de la información que la propia investigación aporta. Durante la investigación hubo varios aspectos que les llamaron especialmente la atención y a mi me resultan sugerentes para entender claves de los procesos de cambio en las organizaciones:

1. Diez de las once empresas que habían dado el salto lo habían hecho con directores que provenían de dentro de la propia compañía, mientras las que se habían quedado en buenos resultados pero sin alcanzar la excelencia había apostado mayoritariamente por fichajes externos. Para lograr esto, añado yo, es imprescindible plantear una estrategia para desarrollar el talento que tenemos en la organización ¿qué hacemos estructurada y sistemáticamente para desarrollar a las personas que pueden dar mañana ese salto en nuestra empresa?

2. No detectaron ninguna pauta sistemática que permitiera relacionar formas específicas de compensación ejecutiva con el proceso de pasar de buenas a excelentes. Los resultados no respaldan la idea de que la política de compensación de los directivos resulte clave para dar el salto en la rentabilidad de la empresa. Este aspecto viene a incidir en la idea de que las políticas de compensación son necesarias pero no suficientes. Sin una política de compensación adecuada y alineada con la estrategia será difícil lograr metas exigentes pero solo con ella tampoco lo lograremos. 

3. La existencia de una estrategia clara o el tiempo y esfuerzo dedicado a la planificación estratégica no diferencia a las empresas buenas de las excelentes. La clave no es la estrategia, añado, sino la capacidad de llevarla adelante de una manera efectiva. Y para ello necesitamos alinear a las personas de la organización, generara un cambio en su mentalidad que permita generar un alto nivel de implicación y compromiso y dotarles de las capacidades necesarias para llevar adelante las acciones que esa estrategia conlleva.

4. Las empresas que habían dado el salto a la excelencia no solo se preocupaban por lo que tenían que hacer sino que prestaban más atención que el grupo de contraste a lo que no tenían que hacer. Desde mi reflexión, en ocasiones hay formas de hacer en la organización que limitan y/o lastran el cambio que se necesita para avanzar hacia la excelencia y aunque añadamos nuevos ingredientes, si no somos capaces de cambiar esos elementos (procesos, estructuras, sistemas, formas de pensar... y personas) que frenan y restan no lograremos nuestros objetivos.

5. Fusiones y adquisiciones no se relacionaban con el logro de la excelencia. Dicho otra forma: dos mediocridades reunidas no generan una empresa extraordinaria. Una organización excelente, aporto, no es la suma de sus partes, aunque cada una de ellas pudiera ser excelente. De hecho, también hay evidencias de fusiones de compañías muy bien situadas cuya suma ha dado un resultado peor. 

6. El cambio fue un proceso, no un momento. Dieron un salto revolucionario pero el no fue a partir de un proceso revolucionario. No hay varitas mágicas, añado. Generar un cambio profundo implica un proceso que requiere tiempo, que exige de paciencia y de constancia. Un proceso en el que ningún cambio es pequeño.

7. El éxito no se relaciona con las circunstancias sino que dependió de una elección consciente. Añadiría, parafraseando una frase célebre, que la suerte existe pero te tiene que pillar trabajando.

Coaching político, historias y elecciones

La celebración de elecciones son un buen momento para acercarnos a la política desde la mirada del coaching. Una mirada siempre cargada de preguntas que nos colocan en un lugar diferente al habitual. El propio acto de votar permite preguntarnos qué lleva a cada uno de nosotros a decidir votar o no hacerlo, a inclinarnos por una opción u otra. Nos gusta contarnos que llegamos a comportarnos de una u otra manera como conclusión lógica a partir de un análisis racional. Es una bonita historia.

Una historia que puede tener su lado oscuro, ya que cuando concluimos que nuestra elección es la única opción racional, quienes han optado por otro comportamiento electoral (ya sea votar o abstenerse o votar a una opción política diferente), solo han podido hacerlo por su falta de inteligencia, la búsqueda de beneficios inconfesables o la sumisión a ideologías, equivocadas claro. De ahí al desprecio, a la minus valoración de los que no piensan como yo, hay una tenue línea que se cruza con demasiada y peligrosa facilidad.

Al coaching le interesan mucho las cosas aparentemente evidentes, aquellas que para quien las expresa son obvias. Así, si partes de que tu opción ha sido plenamente racional podría preguntarte ¿qué análisis has realizado para determinar que esa era la mejor opción? ¿has comparado los diferentes programas electorales? ¿has estudiado los efectos estimados de las medidas que plantean unos y otros?.... Seguro que ya me estarías llamando exagerado. Una cosa es valorar racionalmente una decisión y otra hacer una tesis doctoral antes de votar. Y tienes razón si piensas así, la cuestión es que la decisión, en consecuencia, no es tan racional. Más bien diría que "el corazón vota, el cerebro justifica", parafraseando las conclusiones de una investigación realizada en la Universidad de Berlin.

El comportamiento electoral de cada uno de nosotros es mucho más fácilmente explicable a partir de las historias que nos contamos, del relato al que hemos dado credibilidad. ¿Cuál es tu relato? ¿qué historia te has contado para optar por una opción u otra? Y en este punto hay una reflexión de interés para quienes solicitan el voto, el apoyo ciudadano ¿qué historia, que relato has generado en la ciudadanía? ¿en que medida te identificabas personalmente con ese relato?

Desde el coaching, lo que ha causado que nos contemos esa historia y no otra resulta poco relevante. El coaching mira poco al pasado. Para un coach resulta mucho más interesante preguntar por el propio relato ¿qué historia te has contado? ¿qué te dice de ti mismo esa historia? ¿crees que pueden existir otras historias que lleven a otro comportamiento electoral que puedan ser tan legítimas como la tuya? ¿en qué medida esa decisión contribuye a que los valores en los que crees tengan un mayor peso en la sociedad? ¿qué esperas de aquellos a los que has apoyado con tu voto? ¿te parece que esa expectativa es una expectativa razonable? ¿que puedes hacer para contribuir a que la opción que has apoyado pueda llevar a la práctica las acciones que te han llevado a respaldarla? ....

Y, como ya expliqué en otro momento, el coaching político es neutro entre opciones políticas pero no es neutro políticamente. Como se puede deducir de las preguntas anteriores, el coaching parte de que todos los relatos son legítimos, todas las opciones son legítimas, siempre que respeten precisamente el derecho a existir de las demás. El coaching contribuye a aumentar la tolerancia hacia los diferentes, también en el ámbito político y se compromete con una política asentada en valores.

Las fronteras entre lo público y lo privado

Este verano pase varias semanas en Dinamarca, cerca de Copenhague. Una de los lugares que visitamos fue el Museo Louisiana de Arte Moderno. Está ubicado en un lugar precioso, con unos jardines sobre el mar que pudimos disfrutar gracias al magnífico tiempo que tuvimos ese día. El museo tiene piezas muy interesantes pero lo que quiero comentar aquí es una exposición temporal que tuve la suerte de encontrar. Su título "Nuevos territorios y espacios urbanos temporales".

Me resultó muy sugerente la reflexión que provocaba sobre qué es público y qué es privado, dónde están realmente los límites. En la dinámica que ha ido viviendo nuestro sistema social y político, parece que lo público sólo surge de las instituciones públicas, pero ¿acaso no existe también un compromiso público desde el ámbito privado? ¿la participación ciudadana no sería una expresión privada para construir lo público? Los ejemplos de  privados para un mejor y más eficiente acceso a la información pública ¿es algo privado o público? (Tu derecho a saber, ¿Dónde van mis impuestos?, ¿Qué hacen los diputados?,....)

Me parece necesario reinventar lo público para rescatarlo de los límites de las instituciones públicas. Lo público ha de ser un compromiso compartido por toda la ciudadanía, lo público ha de ser lo de todos. Y no se trata de que lo público se reduzca para que se agrande la actividad privada. Sino de ampliar el espacio fronterizo, en el que lo privado se convierte en un aliado de lo público, genera espacio público, genera compromiso con lo público.

Traduzco uno los textos de la exposición en el que surgían ideas que me han llevado a este post:

"Las fronteras entre privado y público se están rompiendo en nuestra sociedad. Esto también es verdad en relación con el espacio público, dónde se están produciendo grandes transformaciones. Esto se refleja en el diseño de una amplia gama de espacios públicos donde se exploran y ponen a prueba nuevos territorios. Están ampliando nuestra comprensión de cómo son los espacios públicos y para qué pueden ser usados.

Este desarrollo puede ser seguido a través de nuevos edificios ya existentes, donde el espacio público y el espacio privado se combinan de nuevas maneras y crean diversos grados de espacios semi-públicos. En el encuentro entre ambos se establecen nuevos tipos de espacio urbano y nuevas relaciones. Estos espacios desafían nuestro habitual punto de vista sobre el espacio público.

Esta evolución también puede apreciarse en la reutilización de áreas en la ciudad que anteriormente tenían una función diferente. Como en décadas precedentes, aún hay rápidos desarrollos en las áreas costeras, en términos tanto de planificación como de construcción. Esto crea nuevos territorios para la expansión de la vida urbana".

Los Servicios Sociales necesitan innovar su organización

Hace unos días impartí un curso introductorio a la gestión de Calidad en los Servicios Sociales organizado por la Asociación Vasca de Municipios EUDEL. En mi recorrido en el Ayuntamiento de Getxo estuve 13 años desempeñando las funciones de responsable técnico del Departamento de Servicios Sociales. Provenía del ámbito de la salud y en él se habían empezado a incorporar los principios y métodos de la gestión de calidad. Por otra parte, mis inquietudes profesionales se habían movido en el terreno de la evaluación de las políticas públicas. Cuando me incorporé a los Servicios Sociales municipales me llamó la atención la escasa tradición gestora que había en ellos. Este curso me ha hecho ver cómo han cambiado algunas cosas pero cómo otras siguen siendo asignaturas pendientes.

Ahora hay Responsables Técnicas, Coordinadores, Directoras. Antes eramos pocas, muy pocas las personas que ocupábamos plazas con esas funciones. Ahora me pregunto si habrá demasiadas. Un sistema tan descentralizado, en el que encuentras equipos formados por menos de 10 personas, necesita a alguien que realice funciones de coordinación y gestión. Sin embargo, probablemente el sistema sería más eficiente si quien desempeñara esa labor gestora lo hiciera a la vez en varias de estas pequeñas unidades. Me parece importante mantener la fortaleza de la descentralización pero dándole las justas dosis de gestión compartida.

Por otra parte, el presupuesto que se gestiona desde estos servicios se ha ido incrementando de manera sustancial. Incluso hay organizaciones compuestas por decenas de personas, con servicios externalizados que es necesario seguir y evaluar. Sin embargo, la preparación en gestión es más bien escasa y cuando se da, frecuentemente autodidacta. Los Servicios Sociales, y no sólo los municipales, necesitan profesionalizar más las labores gestoras para mejorar en la prestación de los servicios, modernizando y mejorando continuamente la gestión de la organización.

Otra asignatura que sigue pendiente, me temo, es la transformación del entramado organizativo de los Servicios Sociales de Base. Salvo en los municipios más grandes, el resto de profesionales viven en estructuras enormemente pequeñas, cuando no "troceados" entre varios ayuntamientos. Esa situación impide una adecuada gestión de las personas que facilite la movilidad horizontal, la carrera profesional, la gestión del conocimiento,.... Algún día alguien tendrá que plantearse si esta forma de organizar los Servicios Sociales de Base es la más adecuada para cumplir los objetivos que se les encomienda. Mi respuesta es claramente negativa.

Ahora que está tan presente la innovación, diría que los Servicios Sociales necesitan mucha innovación, pero sobre todo necesitan innovar su propia estructura organizativa. Una innovación que debería pasar, en mi opinión por mantener los altos niveles de descentralización actuales en la prestación de servicios, con los beneficios de cercanía a la ciudadanía, implicación de las autoridades locales y del entramado asociativo, pero generando un mayor grado de centralización en la plantificación, gestión y desarrollo de las personas que trabajan en estos servicios.

Lo que debe permanecer para poder cambiar

Cuando se inician proyectos de cambio hay una fuerte energía dirigida hacia lo nuevo, hacia lo que se desea conseguir. Para promover ese cambio los enfoque más clásicos hablan de "aumentar la sensación de urgencia" y para ello es habitual poner los focos sobre lo que va mal, sobre lo que ocurriría si no cambiaramos. Sin embargo, todo cambio implica también permanencia. Hay cosas que quedan. A veces son valores que se han mantenido en el tiempo, a veces son aspectos vinculados a la propia identidad de la organización.

Cuando hablamos de resistencia al cambio como una característica de las personas nos cerramos a entender qué es lo que hace que esa resistencia se produzca. No es algo que va en el ADN. Una de las razones de que haya personas que se resisten al cambio, incluso que abanderen su oposición, es  que asumen la defensa de esos aspectos que no quieren que el cambio se lleve por el desagüe.

Por eso, una estrategia de cambio exitosa pasa por plantear explícitamente qué es lo que no queremos que cambie. Una vez identificados esos elementos podemos plantear una pregunta capaz de integrar a un mayor número de personas en el proceso: ¿cómo podemos generar este cambio que necesitamos manteniendo lo que no queremos que cambie?

De esta forma, quienes se resisten al cambio, lejos de ser sus enemigos, son los altavoces de aspectos que el proceso de cambio no debe olvidar. Si lo hace, aún cuando logremos implantar el cambio deseado, es muy probable que en la organización quede abierta una herida que permanecerá a lo largo del tiempo. Una herida que, a veces, se manifiesta en una falta de energía, de implicación del conjunto de la organización en el nuevo entorno. Otras en fraccionamientos entre diversos equipos o departamentos. Otras en resentimientos con un origen que resulta difícil de identificar. Muchos conflictos en las organizaciones son deudores de procesos de cambio que "han vencido" pero no han integrado.

Foto tomada del Blog "Nunca desista de un sueño"

Cine, habilidades directivas y coaching

Aquí me veis, estrenándome en el medio radiofónico. De esas formas extrañas que suceden las cosas y que solemos llamar casualidades (a  Cecilio Regojo le escuché llamarlas "causalidades"), Daniel Rodriguez me planteó participar en su programa "En plan de negocio", emitido por ABC Punto Radio.

El tema me resultaba de lo más atractivo: comentar películas de actualidad desde la perspectiva de los aprendizajes o las reflexiones útiles para el mundo de la empresa. Así que con un tema atractivo y oportunidad de explorar nuevos territorios, no tuvo muchos problemas Daniel para que aceptara su oferta.

Así que esta mañana de domingo (el programa se emite de 13 a 14h. todos los domingos) me he estrenado comentado El legado de Bourne, la última película de la saga de Jason Bourne. Una película de acción en la protagonizada por un agente secreto preparado para trabajar en solitario en misiones de larga duración. Forma parte de un programa que la CIA y el Departamento de Defensa han elaborado pero que ahora, como efecto de la salida a la luz pública de uno de esos programas, deciden suprimir.

LA IDENTIDAD

Es la cuarta entrega de una saga articulada en torno al agente Jason Bourne y basada en una serie de libros de Robert Ludlum, pero que se aleja de la línea argumental de las tres películas anteriores. De hecho, en las tres primeras el guión gira en torno a la búsqueda de su identidad por parte de Bourne. Y este es uno de los puntos en que pienso que podemos encontrar una reflexión interesante, la trascendencia que también para las empresas, para las organizaciones tiene su identidad. Una identidad que nos identifica y que nos diferencia, que hace que los clientes piensen en mi o en mi empresa cuando buscan algo que ven reflejado en mi identidad.

Pero hay una identidad "privada", que yo veo en mi, y una identidad "pública", que otros ven en mí. Si se produce una disociación entre ambas aparecen los problemas, sobre todo si mi identidad privada me coloca en un lugar mejor que el que me da mi identidad pública. Por eso, para una empresa es calve tener vías fiables de información para conocer cómo es vista por sus clientes, cual es su identidad pública.

REINVENTARSE

En esta cuarta entrega de la serie es de destacar la propia habilidad de la productora para aprovechar el tirón de las tres anteriores cuando, en esta, Bourne no aparece físicamente (sí se muestra alguna foto del actor que lo encarnó, Matt Damon) y su mención es totalmente prescindible. Vamos que es una película que podría haber sido lanzada sin relación alguna con Bourne y hubiera funcionado igual. Pero esa capacidad de "reinventarse" me parece una buena enseñanza para las empresas y las organizacione. Saber mantenerse conectados con sus clientes, aunque cambie profundamente el producto que les vamos a ofrecer.

VALORES EQUILIBRADOS

Para acaba, una tercera idea. En esta película vemos como se magnifica el valor de la seguridad nacional por parte de algunos de sus protagonistas. Y comprobamos, una vez más a dónde se puede llegar cuando somo monotemáticos en materia de valores. Me parece importante reflexionar sobre la necesidad de construirnos sobre valores diversos, valores que se complementan y, en cierta medida, se equilibran. En la vida de la empresas nos encontramos en ocasiones con quién solo sustentan el valor del beneficio. Sin duda un valor importante en un proyecto empresarial, pero si no se equilibra, si no se balancea (que dirían Kaplan y Norton) puede llevar a acabar con la propia empresa.

Si os apetece escucharlo en el programa os dejo aquí un link al audio. El apartado dedicado al cine está en el minuto 10.

Compromiso y participación ¿se corresponde lo que esperas con lo que das?

La vuelta a la actividad laboral me pone en conexión con la idea del compromiso. Pocas personas que tengan o hayan tenido una responsabilidad en un equipo o en una organización no han sentido el deseo de que aumentara el compromiso de las personas que trabajan con ella ¿qué puedo hacer para aumentar el compromiso de mi equipo? ¿qué puedo hacer para que estén más implicados, más motivados? Son preguntas habituales que surgen en la mayoría de los procesos de acompañamiento a una organización, ya sea ésta pública o privada.

Una de las respuestas al uso para generar más compromiso es abrir espacios de participación. Espacios para que las personas aporten y así se comprometan más. Luego suele venir la decepción, cuando no el enfado. Las personas llamadas a participar no lo hacen; o se generan dinámicas con alto peso de reproches, de críticas; o se proponen cosas que se consideran fuera de lugar o contrarias a la filosofía de la empresa o, en el caso de las organizaciones públicas, opuestas a los planteamientos de los representantes elegidos por la ciudadanía.

Comprometerse es una decisión personal. Todos podemos revisar en qué estamos comprometidos y observar nuestro propio proceso personal que nos ha llevado a ese compromiso. La decisión de comprometerse está vinculada a lo que nos da aquello con lo que nos vamos a comprometer. Y no es precisamente lo material lo que más pesa en esa decisión. El compromiso es una opción con un alto componente emocional. Nos comprometemos con personas, con proyectos que nos generan confianza y nos hacen sentir que contribuimos a algo significativo en relación con los valores que nos mueven.

Si queremos generar compromiso tenemos que comenzar preguntando qué doy yo, que da el proyecto para el que pido compromiso. Que doy, que da desde esa perspectiva de valores, de trascendencia. La respuesta que hemos podido obtener cuando hemos llamado a participar es un buen indicador del grado en que generamos confianza y aportamos un valor significativo para las personas que componen el equipo o la organización.

Y este dar tiene también una vertiente metodológica ¿a qué tipo de participación llamamos? Si convocamos a participar en un proceso para que las personas estén informadas y nos puedan dar su opinión, obtendremos como mucho eso: personas informadas que opinan ¿es ese el compromiso que buscamos? ¿es razonable pensar que dando eso obtendremos implicación? Lo que damos y lo que recibimos tiene a equilibrarse. Tendremos que dar mucho más para obtener un compromiso profundo. Tendremos que abrir espacios que van más allá de lo que puede llamarse participación, espacios de co-creación, de co-responsabilidad, de co-gestión. No hacerlo es una opción razonable y entendible. Lo que no lo es es esperar que los demás den con una intensidad que nosotros no estamos dispuestos a asumir.


Nota: La fotografía la tome en el Museo Louisiana de Arte Moderno, ubicado en las afueras de Copenhague.