Hace unos días llegó a casa un paquete bastante hermoso. Mis hijos se arremolinaron a su alrededor intrigados por su posible contenido. Al abrirlo apareció un sugerente "panetone". Estaba extraordinario. Junto a él había un pequeño documento en el que se presentaba, traducido al castellano, el primer capítulo del libro "Courageous Training". Tambien me ha parecido sabroso, con la ventaja de que engorda menos y es más sano.Todo el paquete lo remitía BTS (Business Training Solutions), una consultora internacional fundada en Estocolmo en 1985, actualmente líder mundial en simulaciones de negocio a medida, con la que colaboro en el desarrollo de talleres sobre liderazgo. En la presentación que se hace de la empresa en el prólogo, se presenta la pirámide del aprendizaje que reproduzco seguidamente ya que me parece un buen resumen de lo que aportan y lo que no, las diferentes formas de enseñanza.
El resto de este pequeño pero sabroso aperitivo se centra en el análisis de porqué no funciona la formación. Esquemáticamente sus ideas principales son las siguientes:
- La falta de formación es, en contadas ocasiones, el problema principal o exclusivo de un rendimiento laboral inadecuado, y la sesión de formación, en sí misma no hace que el mal rendimiento desaparezca.
- La formación tendrá un impacto sólo si los empleados recién formados ponen en práctica de verdad las nuevas habilidades y conocimientos en su trabajo diario. Para ello es fundamental la actitud de su responsable directo.
- Se produce una espiral perversa: los responsables directos consideran que la formación a la que han ido sus colaboradores no merece la pena, lo que les lleva a no darles suficiente apoyo para su aplicación, con lo que acaban confirmando su hipótesis inicial.
- Existe la ilusión vana de que si las organizaciones proporcionan programas excepcionales, atractivos y bien diseñados, con toda probabilidad los participantes trasladarán lo aprendido a su trabajo cotidiano. Pero el aprendizaje es un proceso y no un acontecimiento.
- La clave para convertir la formación en un impacto en los resultados de la organización es garantizar que los obstáculos para aplicar lo aprendido en el trabajo se eliminen o disminuyan.
- Es un error de graves consecuencias ver la formación como una "función de prestación" en la organización, en lugar de como una estrategia, un proceso de mejora de los resultados organizativos.
- Frecuentemente hay una confusión respecto a quienes son los clientes de la formación. No son los alumnos sino la dirección ejecutiva de la organización. No está mal encuestar a los alumnos y conocer su opinión sobre el curso pero no es la clave de la evaluación de la formación.
- El responsable de formación debería analizar las necesidades de la organización, planificar e implantar acciones formativas que cubran esas necesidades y volcarse en garantizar que las capacidades adquiridas se aplican para mejorar el rendimiento en el trabajo.
- Los esfuerzos y los recursos se dedican a hacer que el acto de formación en sí mismo sea mejor, pero se podría crear más valor organizativo invirtiendo dichos recursos en ayudar a los alumnos a que apliquen las técnicas que acaban de aprender.
- Si no se tiene ninguna idea de lo que se está consiguiendo en términos de valor, entonces la formación de coste más bajo siempre parecerá ser el ideal.
- Esperamos demasiado poco de la formación. Estamos muy satisfechos con los resultados marginales que obtenemos.
Otro libro que esperaremos con interés su traducción completa.
1 comentario:
Francamente reveladora esa pirámide. Un saludo.
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