2ª Jornadas de Innovación y Excelencia en las Administraciones Públicas en Cambrils (14 y 15 de abril)

Tras el éxito de crítica y público que tuvieron las primeras Jornadas, celebradas hace dos años, el Ayuntamiento de Cambrils vuelve a la carga con una segunda edición de este foro de encuentro que tiene los siguientes objetivos:

- Promover la Excelencia en la gestión de las Administraciones públicas.

- Mostrar y difundir experiencias en gestión de diferentes Administraciones públicas.

- Generar una red y un espacio de debate en torno a los procesos de mejora en la gestión de las Administraciones públicas.

- Crear un espacio que promueva el intercambio, la implicación y el desarrollo profesional de los trabajadores  del sector público.

Impulsadas con la convicción que le caracteriza por la concejala de Hacienda y Gestión Estratégica, Anna Pelaez, presentan un programa muy sugerente que resumo seguidamente:

Abre el jueves 14 de abril José Antonio Marina, con una conferencia titulada “Ciudades inteligentes: escenario para el bienestar de la ciudadanía”.

Le siguen Josep María Ferré, gerente del Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat, y Enric Brull, jefe del Servicio de Gestión Estratégica y Calidad. Diputación de Tarragona. Director de OASI, que presentarán la guía elaborada por la FEMP para implantar el modelo EFQM en las administraciones locales.

Carmen Mayoral, subdirectora del Área de Estudios y Estrategias de la FEMP, hablará del Plan estratégico de la FEMP: Confianza en los gobiernos locales.

La jornada de la mañana la cierra Emilio Duró, de quien circulan por internet algunas conferencias podremos vivir en directo en Cambrils. El título de su intervención es  “Liderar con emoción y optimismo”.

Por la tarde tendrá lugar una sesión participativa, realizada con la metodología World Café, en torno al tema “El reconocimiento a las personas por parte de las Administraciones públicas: un camino de mejora”.

El viernes se abre la mañana con una mesa redonda en torno a la transparencia en la administración local en la que participan Santiago Martínez, concejal de Hacienda y Coordinación Administrativa del Ayuntamiento de Gijón Joan Manau, 1er teniente de alcalde del Área de Servicios Centrales del Ayuntamiento de Sabadell Jordi Joly, teniente de alcalde de Economía y Organización del Ayuntamiento de Sant Cugat del Vallès. Todos ellos representantes de ayuntamientos que han obtenido una alta puntuación en el índice de transparencia de los ayuntamientos realizada por Transparency Internacional España.

A continuación tendré oportunidad de compartir algunas reflexiones en torno al coaching en las administraciones públicas. Posteriormente, Pep Budí, jefe de la Unidad de Servicios Informáticos del Ayuntamiento de Cambrils presentará “eCAMBRILS 2.0: nuevas relaciones con la ciudadanía”.

La traca final les corresponde a Genis Roca que hablará de “Redes sociales al servicio de las Administraciones públicas” y a Manel Estiarte, jefe de Relaciones Externas del FC Barcelona y figura ya legendaria del waterpolo, que disertará sobre “Ética y Valores”.

Si hacéis un hueco en vuestra agenda nos veremos por Cambrils. Para inscribirte puedes seguir este link o pinchar en el logo que aparece en el lateral de este blog.

Principios sistémicos en la administración pública (I): la pertenencia

Los principios sistémicos surgen en el marco de las constelaciones familiares desarrolladas por Bert Hellinger. A partir de la observación reiterada de una serie de fenómenos en el desarrollo de esas constelaciones, Hellinger define estos principios que luego han sido reinterpretados en el marco de las constelaciones organizacionales.

Desde el primer momento que escuche estos principios me pareció que ayudaban a entender algunas de las cosas que pasan en las administraciones públicas. En esta serie de post voy a revisar estos principios desde esa perspectiva.

El primero de los principios sistémicos es el de pertenencia. Este principio plantea que una organización sana reconoce la pertenencia de todos sus miembros. No solo los que ahora la componen, sino también los que formaron parte de ella en otro momento y contribuyeron de una forma u otra a hacerla lo que ahora es. No se trata tanto de valorar si lo que hicieron fuero o malo, sino del hecho de que han formado parte del devenir de la organización.

Cuando una organización no respeta ese principio el sistema se resiente y surgen síntomas que tratan de compensar ese desequilibrio sistémico. Así, por ejemplo, componentes actuales de la organización muestran un comportamiento agresivo o destructivo hacia la propia organización o hacia sus directivos, el absentismo laboral se dispara, la emocionalidad imperante es negativa...

En la administración pública la rotación de sus máximos representantes es elevada en la medida que cada cuatro años se producen procesos electorales que generan esos cambios. Es frecuente observar como las personas que entran nuevas tienden, en demasiadas ocasiones, a borrar la huella de los que le han precedido, muy especialmente si aquellos representaban una orientación política diferente pero no solo en esos supuestos. Eso se manifiesta en la paralización de proyectos, en el cambio de la estructura de dirección técnica que ha tenido la confianza del anterior equipo, incluso en el cambio del sistema de gestión independientemente de los resultados que pueda estar aportando.

Esos comportamientos generan una dinámica en la que no se reconoce la contribución que los anteriores responsables políticos han realizado a la organización, limitando así su pertenencia a la misma. Desde la perspectiva sistémica, esa situación es patógena en si misma y necesariamente ha de generar reacciones en la organización. Reacciones que no implican un comportamiento consciente de defensa de quien no es reconocido, es más, que pueden manifestarse incluso por personas más afines a los nuevos gestores que a los antiguos. Son comportamientos que actúan como síntomas del desequilibrio del sistema, manifestándose como muestra de la conciencia colectiva sistémica más que como la conciencia de individuos concretos.

Cuando esta situación se repite reiteradamente podemos comprender que la enfermedad del sistema que configuran las organizaciones públicas ha de ser profunda.

¿Qué podemos hacer? El establecimiento de protocolos para la transferencia de poder a los nuevos cargos electos que reconozca lo hecho por los anteriores y su papel en que la organización sea como ahora es; la realización de pequeños gestos como la presencia de fotografías de los máximos responsables de la organización a lo largo del tiempo, la invitación a quienes fueron altos representantes de una institución a determinados actos sociales o institucionales,…, pueden ser medidas sencillas que ayuden a generar un mayor equilibrio en el sistema organizativo de las organizaciones públicas.

La organización como sistema

El titulo de este blog es directamente deudor de uno de los autores contemporáneos más destacado por su mirada sistémica a las organizaciones: Peter Senge. Su obra "La quinta disciplina" es un paradigma en esa manera de ver el funcionamiento organizativo. De Senge he aprendido muchas cosas y me ha ayudado a conceptualizar muchas otras. Su forma de articular, de manera indisoluble, la necesidad del cambio personal, de la forma de relacionarse y del propio sistema me parece clave.

En otra publicación titulada "La quinta disciplina en la práctica", Senge trató de aportar un amplio abanico de técnicas orientadas a facilitar, no tanto o no solo la mirada sistémica, sino herramientas concretas para realizar el cambio en las organizaciones. En este marco cabe situar las constelaciones organizacionales de las que hoy voy a hablar apoyandome en el libro de Klaus P. Horn and Regine Brick titulado "INVISIBLE DYNAMICS Systemic Constellations in Organisations and in Business" (Carl-Auer Ed.)

Comienza el libro definiendo qué es un sistema: Un sistema es un conjunto de elementos que están conectados entre sí en un continuo cambio en sus relaciones, esto implica que tenemos que abandonar el cómodo hábito de pensar en términos de causa y efecto. Lo que ocurre en un sistema debe ser analizado en el contexto de ese sistema. Así, sobre cualquier fenómeno que ocurra debemos preguntarnos ¿a qué responde en este sistema?

Las constelaciones organizacionales son una herramienta para aproximarnos a una mirada sistémica a los fenómenos organizacionales. Si bien no hay aún suficiente investigación como para describir cuál es el mecanismo concreto que subyace a esta herramienta, parece existir un “campo de información” sobre el sistema al que se accede mediante la técnica de las constelaciones. A pesar de esta falta de explicación sobre la base de los paradigmas científicos actuales, son ya muchas las organizaciones que se han beneficiado de esta ventana al sistema que configuran. (Para una discusión más en profundidad del concepto de “campo de información” ver la obra del biólogo ingles Rupert Sheldrake)

La toma de conciencia sistémica nos aporta orientación pero no en un sentido moral, indicando lo que está bien y lo que está mal, sino en que medida vamos en una dirección adecuada para nuestro sistema.

Aunque estén definidas metas y estrategias, una organización no opera solo en función de los objetivos y las tareas explícitamente declaradas. Existen unas leyes invisibles que operan aún con más fuerza para lo bueno y para lo malo.

Síntomas de que se ha violado alguna ley del sistema son: alta rotación de personal, pérdida de clientes brusca, fuertes conflictos internos,… Esas leyes o principios sistémicos son:

1.   Equilibrio entre el dar y el recibir.

2.   El derecho a pertenecer.

3.   Aquellos que llegaron primero tienen prioridad sobre quienes llegaron después.

4.   Tienen prioridad quienes más aportan a la organización.

5.   Tienen prioridad las personas más competentes.

Los autores plantean que nuevas soluciones soluciones requieren no solo de cambios en la manera de pensar, sino también una nueva mirada al interior de los mecanismos interiores del sistema y a las acciones apropiadas. Aquí precisamente es donde el método de las constelaciones organizacionales es más poderoso.

Una constelación permite representar espacialmente la situación del sistema en torno a un asunto concreto.

Junto a una sucinta explicación de cómo funciona en la práctica el método, en la página 48 aportan una lista de chequeo para valorar la utilidad de una constelación. Esta lista, traducida y reproducida por Cecilio Regojo en uno de sus textos sobre esta materia, está disponible en internet.

Una amplia parte del libro se dedica a presentar ejemplos de casos reales.

 

Cambia, todo cambia

Escrita en su exilio sueco por el cantante y compositor chileno Julio Numhauser, esta canción interpretada por Mercedes Sosa bien podría ser el himno de este blog. Unida en su momento a los movimientos antifranquistas, en democracia adquiere probablemente un sentido más profundo. De hecho, me ha venido a la memoria al reflexionar sobre mi trabajo, sobre lo que aporto con él a quienes solicitan mi colaboración. Pienso que en lo que mejor puedo ayudar es a facilitar el cambio, a hacer posible cambios que parecen imposibles. Y no porque tenga una varita mágica. La fuerza está en quién tiene el problema. Mi labor es ayudarle a encontrarla y facilitarle diseñar una estrategia que la haga factible.

Esta es la letra de la canción y después puedes ver un video con la interpretación de Mercedes Sosa.

Cambia lo superficial
Cambia también lo profundo
Cambia el modo de pensar
Cambia todo en este mundo

Cambia el clima con los años
Cambia el pastor su rebaño
Y así como todo cambia
Que yo cambie no es extraño

Cambia el mas fino brillante
De mano en mano su brillo
Cambia el nido el pajarillo
Cambia el sentir un amante

Cambia el rumbo el caminante
Aúnque esto le cause daño
Y así como todo cambia
Que yo cambie no es extraño

Cambia todo cambia
Cambia todo cambia
Cambia todo cambia
Cambia todo cambia

Cambia el sol en su carrera
Cuando la noche subsiste
Cambia la planta y se viste
De verde en la primavera

Cambia el pelaje la fiera
Cambia el cabello el anciano
Y así como todo cambia
Que yo cambie no es extraño

Pero no cambia mi amor
Por mas lejos que me encuentre
Ni el recuerdo ni el dolor
De mi pueblo y de mi gente

Lo que cambió ayer
Tendrá que cambiar mañana
Así como cambio yo
En esta tierra lejana

Cambia todo cambia
Cambia todo cambia
Cambia todo cambia
Cambia todo cambia
Pero no cambia mi amor...

Lo que vemos no es lo que vemos es lo que somos

La prensa se hace eco del festival Fotoencuentros. Me ha llamado la atención el lema genérico que han utilizado para el festival: Lo que vemos no es lo que vemos es lo que somos. Todo un canto a la aceptación de que nuestra verdad es solo eso, la nuestra y no La Verdad. Si lo que vemos está tan influido por cómo somos necesariamente diferentes miradas llevarán a ver diferentes cosas. No hay un acceso posible a lo que las cosas son, las vemos como somos, tal y como desde hace siglos se escribió en el Talmud.

Mi primera confrontación con esta idea la tuve en el último curso de la Licenciatura de Sociología. Digo confrontación porque fue como una bofetada. Mi evolución personal me había llevado de una interpretación del mundo a otra, pero ambas pretendían ser explicaciones globales y absolutas a lo que ocurría a mi alrededor, las explicaciones "verdaderas". Jose María Mardones, de quien ya he hablado en otro post, y las lecturas de sociología de la ciencia me colocoran en una perspectiva distinta. Como diría Rafael Echeverría, cambiaron el observador que yo era.

Fue precisamente durante mi formación como coach en el programa que lidera Rafael (The Art of Business Coaching ABC) cuando ese planteamiento me caló más profundamente. Si con Mardones pude liberarme del dogmatismo ideológico, con Echevarria se abrió el camino de la liberación del dogmatismo personal: yo sé cómo las cosas son. Digo que comencé el camino porque la inercia es muy fuerte y no es difícil volver a lo que uno ha hecho durante tantos años, sobre todo cuando el entorno cultural se mueve mayoritariamente sobre esas premisas. Por eso mi sorpresa ante el lema de este evento fotográfico. Quiero pensar que es un síntoma de la propia evolución social hacia una sociedad más capaz de respetar al otro, de encontrar en la diferencia riqueza y no miedo.

Mi mayor dificultad para entender que "lo que veo no es lo que veo sino lo que soy", en otras palabras, para asumir que mi forma de ver el mundo es una de las muchas posibles, ha sido la identificación de ese planteamiento con el relativismo absoluto. Si es eso es así, me decía, cualquiera tiene parte de razón, incluso la persona más sectaria o dictatorial. Me costó entender que cuando acepto que mi punto de vista es uno, el mío, lo que acepto es la legitimidad del otro para verlo y entenderlo desde otro punto de vista, pero no implica que tenga que dar por buenos a ambos. Ninguno es La Verdad pero para mi unos son más poderosos que otros, abren más posibilidades al desarrollo de la persona, de la sociedad, del ser humano. Claro que otras personas pueden juzgarlo de otra manera y lo acepto pero no lo comparto. Pero es una elección personal, no un hecho absoluto.

En el proceso de coaching este punto de partida es clave para poder conectar real y profundamente con la persona con la que realizas el coaching. Solo desde ahí podemos interesarnos por saber,  y así hacer saber al coachee, desde dónde está viendo la realidad. El proceso de coaching se basa en la construcción de una relación de confianza basada en el respeto hacia el otro y solo puede haber respeto desde la aceptación de su legitimidad como observador diferente. Desde ahí es posible ayudarle a encontrar opciones de ver su realidad desde otros puntos de vista, no porque el suyo sea rechazable, sino porque puede resultarle limitante.

Humberto Maturana y las bases bioculturales del comportamiento humano

Hace unos días ha estado en Madrid Humberto Maturana. Oí hablar por primera vez de Maturana en la formación como coach que realice con Rafael Echeverría. En su enfoque ontológico del coaching, Echeverría dedica un lugar importante a reflexionar sobre la naturaleza humana y ahí Maturana tiene un especia destacado. No pude acudir pero Juan Carlos Cuberio ha realizado una estupenda reseña en su blog "Hablemos de talento". Así que me permito reproducir aquí sus palabras. Gracias Juan Carlos:

El biólogo Humberto Maturana y la epistemóloga Jimena Dávila son los fundadores de la Escuela Matríztica de Santiago (Centro de Investigación y Reflexión sobre lo humano) y en este taller de dos días, como ha explicado el Director de CIVSEM, Miguel Ángel Velázquez, nos explican las bases biológico-culturales del comportamiento humano, aplicables a cualquier estilo de coaching.”Nos van a ir llevando por donde nosotros queramos ir, de acuerdo a nuestras reflexiones, de acuerdo a nuestros planteamientos”; ha explicado Miguel Ángel, que además ha destacado que Jimena y Humberto “están con nosotros de verdad”, con todo lo que eso significa.

Desde el comienzo, los ponentes nos han invitado “al candor del niño que pregunta”. Debemos “saltar las certezas y disfrutar de las conversaciones” porque “vivimos en una cultura donde se escucha esperando que el otro diga lo que yo pienso”. ¿Escuchamos o nos escuchamos? Efectivamente, sutil pero tremendo.

Humberto y Jimena opinan que “todos somos igualmente inteligentes desde la practicidad del lenguaje”, porque definen la inteligencia como la “capacidad y flexibilidad ante un mundo que está cambiando”. Nos han hablado de la escucha de modo uno (prejuzgar, que cierra los espacios de la conversación) y de modo dos (abrir los espacios de conversación reflexiva y colaborativa). Este segundo escuchar es el amar, la co-inspiración. “La creatividad surge del espacio relacional que vivamos”.

Si se tiene confianza, la creatividad está abierta. En un espacio de control, nos sentimos menos creativos porque estamos atemorizados, esperando cumplir las expectativas del jefe.

“Los sustantivos ocultan verbos”. No es lo mismo el Amor (estático) que el Amar (dinámico, fluidez). La reflexión es pararse donde uno está y preguntarse, desde la curiosidad o el dolor. “La reflexión cambia el mundo”, por eso decimos instintivamente: “Eso no quiero ni pensarlo”.

En la multidimensionalidad del vivir, primero uno es persona (mujer chilena, madre, abuela, con el oficio de conversar). “Somos responsables de lo que decimos, pero no de lo que los demás escuchan”.

El origen de lo humano es el conversar. “Cuando escuchamos, nos volvemos más sensibles”, porque es nuestro modo natural de vivir. “Nosotros somos un suceder sistémico sistémico sistémico”.

Humberto y Jimena nos han hablado de conservación, transformación y cambio: “Todo cambia y se transforma en torno a lo que uno conserva”. “Nada ocurre en el cosmos porque sea necesario que ocurra”. Por tanto, “lo fundamental del cambio es lo que se conserva”. El árbol no está en la semilla.

Los ponentes han distinguido entre organización (del griego ‘órganos’, instrumento) de estructura (del latín ‘estrúdere’, construir). Los seres vivos somos organizaciones con estructura variable. Y existen en dos dominios: la dinámica interna (la realización del vivir) y el espacio relacional, que son dominios disjuntos. La primera mirada es la fisiología; la segunda mirada es la conducta o sistema relacional. Ser vivo es un sistema autopoiético.

El observar sólo ocurre en el espacio humano, en el lenguaje. Para Humberto Maturana y Jimena Dávila, “esto no se palica; se vive”. La educación “no es entregar saberes; educación es la transformación de la convivencia”. Es la diferencia entre educar y enseñar.

La mentira es una dinámica relacional y ocurre en el presente. El error ocurre después. Si uno castiga el error que pasa, ocurre la negligencia y la mentira. La mentira, el error y la negligencia son detectores del vivir.

Finalmente, en esta primera jornada hemos terminado con una poderosa pregunta: “¿Qué quiero conservar en mi vivir?”.

Publicado por Juan Carlos Cubeiro

Autonomía, dominio y finalidad: claves de la motivación

A lo largo de un par de post he venido resumiendo algunas ideas clave del libro de Daniel H. Pink “La sorprendente verdad sobre los que nos motiva”. En el primero de ellos subrayé las investigaciones que utiliza como referente para mostrar cómo no se ha dado suficiente importancia a la motivación intrínseca en las políticas de gestión de personas, ocupando un papel mucho más estelar las políticas basadas en el premio y el castigo.

En el segundo post he repasado los aspectos que Pink considera más contra producentes de esas políticas, indicando en que circunstancias pueden llegar a funcionar. En esta última entrada dedicada a este libro voy a centrarme en la segunda parte del libro en la que detalla los componentes básicos de lo que el denomina el nuevo sistema operativo: la motivación 3.0.

Frente a las clásicas teoría Y y X, Pink propone la conducta de tipo I para entender el comportamiento humano. “La conducta de tipo I está más alimentada por deseos intrínsecos que por extrínsecos; se preocupa menos por las gratificaciones externas que aporta una actividad y más por la satisfacción inherente a la misma”. Algunas características adicionales de este tipo de conducta (que evidentemente reconoce que como toda categoría no existe en estado puro) son:

- Se hace, no nace. No son rasgos fijos.
- Las personas con motivación intrínseca (I) suelen conseguir más cosas que los basados en la motivación extrínseca (X).
- La conducta de este tipo no desdeña el dinero ni el reconocimiento pero lo que exige es un pago justo y adecuado que le permita centrarse en su vertiente intrínseca.
- Es una fuente renovable, frente a las conductas que requieren de compensación externa que se hacen cada vez más caros, más consumidores de recursos.
- Promueve un mayor bienestar físico y mental, al generar una mayor autoestima.

Los tres principales elementos de este tipo de conducta I, y que han de promoverse para generarla son:

AUTONOMÍA
Un concepto que sitúa más allá del empowerment ya que, en palabras de Pink, éste “presupone que la organización tiene el poder y que, graciosamente, vierte una parte del mismo en los platos vacíos de los agradecidos empleados. Pero la autonomía no es esto; esto es simplemente una forma de control ligeramente más civilizada”.

Los cuatro pilares en los que se fundamenta la autonomía son:
- La tarea: tú decides lo que vas a hacer.
- Tiempo: “sin la soberanía de nuestro tiempo resulta casi imposible ser autónomos en nuestras vidas”.
- Técnica: para dar más libertad en trabajos tradicionalmente carentes de ella.
- Equipo: la gente que trabaja en equipos autoorganizados está más satisfecha que los que trabajan en equipos heredados.

En todo caso, la autonomía no significa menoscabar la responsabilidad individual

EL DOMINIO
Con este término se refiere Pink al deseo de mejorar y perfeccionar en algo que importa. Crear entornos que propicien la fluidez y que ayuden a las personas a avanzar hacia el dominio pueden potenciar la productividad y la satisfacción en el trabajo.

Las tres “leyes” del dominio son:
- El dominio es un estado mental: nuestras creencias sobre nosotros mismos y la naturaleza de nuestras destrezas determinan cómo interpretamos nuestras experiencias y pueden establecer los límites sobre lo que conseguimos.
- El dominio es un lata: perseverancia y pasión por los objetivos a largo plazo. Citando a Julius Erving, “Ser profesional es hacer las cosas que te gusta hacer en los días en que no te apetece hacerlas”.
- El dominio es una asíntota, es imposible de alcanzar plenamente. La felicidad está en la búsqueda, más que en el logro. Al final, el dominio atrae porque se nos escapa.

FINES
La persona autónoma que trabaja para alcanzar el dominio rinde a niveles muy altos, pero los que lo hacen al servicio de un objetivo superior pueden lograr todavía más, sostiene Pink. Los síntomas de la importancia creciente de la finalidad (el sentido que diría Viktor Frankl) nos plantea que se aprecian en tres ámbitos:
- Las metas: los objetivos de las empresas 3.0 no son ir a la caza del beneficio mientras mantienen una conducta ética sujeta a la Ley; su objetivo es perseguir una finalidad, y utilizar sus beneficios más como catalizador que como objetivo.
- Las palabras: las palabras importan. “Humaniza lo que dice la gente y puede que humanices también lo que hace” (Hamel)
- Las normativas: dar a cada trabajador el control sobre cómo contribuye la empresa a la comunidad puede hacer más por mejorar su satisfacción global que otro incentivo del tipo “si/entonces”.

Finaliza el libro de Daniel H. Pink con una serie de herramientas para desarrollar en el marco de la conducta de tipo I.