Redes, sistemas y propiedades emergentes: algunas ideas para comprender nuestras organizaciones

La foto que ilustra esta entrada no muestra una roca o un producto de la erosión u otro fenómeno natural. Es una construcción realizada por termitas. Sí, termitas. Unos insectos sin estudios de ingeniería, sin inteligencia, al menos como la definimos los humanos. Estos insectos, sin plano alguno, sin consciencia individual de lo que hacen, generan estructuras como la que muestra la foto. La termitas, como las hormigas o las abejas, son un buen ejemplo de cómo la interacción de elementos individuales puede generar algo cualitativamente diferente. Es lo que en teoría sistémica se denomina propiedades emergentes. La concreción del principio de que el todo no es igual que la suma de las partes.

Ricard Solé, en su libro "Redes complejas", presenta diversos ejemplos de propiedades emergentes en el ámbito humano: desde la propia consciencia producto de la interacción de las neuronas, hasta los mercados, ente impersonal generado por los comportamientos concretos de personas individuales.

Es para mi uno de los aspectos más fascinantes del enfoque sistémico: tomar conciencia de cómo la interacción de las personas genera nuevas realidades que van más allá de lo que lo que cada una aporta, incluso de lo que de manera consciente desea generar. El sociólogo Erving Goffman, uno de los principales exponentes de la sociología de la vida cotidiana, nos muestra cómo se generan normas sociales que nadie en particular ha promovido. Por ejemplo, si vas caminando por la calle y te mira alguien que viene de frente, no hay mayor problema salvo que mantenga la mirada por encima de un determinado número de segundos o que cuando nos mire esté a una distancia demasiado próxima. De hecho, Goffman plantea que determinadas enfermedades mentales generan enorme intranquilidad debido a que no respetan esas normas no escritas pero sólidamente construidas en nuestras sociedades.

En las organizaciones, en las empresas, encontramos fenómenos similares: comportamientos, maneras de hacer, normas no escritas, patrones de relación,... En gran medida, lo que denominamos cultura de la organización es una propiedad emergente del sistema. Son elementos que no pueden entenderse desde una lógica individual, que no responden a la voluntad individual de nadie. Surgen como producto de la interacción y solo pueden ser entendidas desde esa perspectiva global, sistémica. Entender una organización, lo que en ella ocurre, pasa por comprender las propiedades emergentes que la interacción entre sus miembros ha generado.

Termino con una frase del libro de Solé:

"Comprender la complejidad requiere abandonar el enfoque analítico por una forma de mirar a la realidad en la que añadimos un elemento esencial: el mapa de conexiones entre elementos. Necesitamos este mapa para dar sentido al mundo".

Trabajo en red, gobernanza y servicios sociales

No estoy de vacaciones pero casi. Eso es lo malo, el “casi”, porque supone un montón de cosas para cerrar que conviven con las ganas de tomarse un merecido descanso y con los festivales de jazz que no puedo perderme (ayer Dee Dee Bridgewater estuvo inmensa en Vitoria). Como resultado las entradas al blog se han espaciado. Pero no quiero llegar al parón estival sin dar continuidad a los comentarios que Asier Gallastegi y Francisco Javier Bárez realizaron en torno al para qué están los servicios sociales.

Retomo el tema: ¿han de ser los servicios sociales quienes asuman en liderazgo de la coordinación de acciones de los diferentes pilares del Estado de Bienestar? En mi opinión, tanto el sistema sanitario como el educativo, han llegado a tal nivel de estructuración de su propio espacio, tienen una identidad tan clara que incluso cuando actúan en la “periferia” de sus ámbitos respectivos lo hacen desde dentro de su propia estructura organizativa. Su núcleo duro de actuación se plantea con pocas conexiones con otros sistemas, son, en ese sentido un tanto autárquicos.

Los servicios sociales en cuanto un sistema mucho más desestructurado, más reciente, menos definido, con una dotación inferior de recursos, cuando se enfrentan a su tarea frecuentemente tienen una conciencia clara de que necesitan de otros para resultar efectivos. Desde sanidad a educación pero también vivienda, empleo,… Su posición estructural les sitúa en el lugar de ese vecino que siempre es el que convoca las reuniones de la comunidad para tratar los problemas que considera comunes.

Sin embargo, esa posición más sensible para identificar las necesidades de actuación concertada se confunde frecuentemente con la idea de que los servicios sociales han de asumir el liderazgo de esa situación. El asunto se complica cuando se entiende el liderazgo como la identificación de “quién manda” en ese equipo ad hoc interinstitucional.

Lo que tenemos que plantearnos es que trabajamos en un entorno en el que los diferentes sistemas o pilares del Estado de Bienestar son, a su vez, nodos, puntos de conexión de un sistema social y político mucho más amplio. Esta perspectiva reticular, de red, nos debe llevar a pensar que la interacción entre estos sistemas, incluso entre diferentes nodos de cada uno de estos sistemas (véase en servicios sociales los servicios de atención primaria y lo especializados, por ejemplo), debe ser necesariamente una relación dinámica en la que nadie tenga un liderazgo continuado pero todos lo asuman cuando la situación lo requiera.

El trabajo en red rompe la mentalidad cartesiana y racionalista que busca tenerlo todo clasificado y bien clasificado, donde todo esté claro y siempre sea así. El trabajo en red supone asumir una ambigüedad en las formas, en los liderazgos, pero requiere una gran habilidad relacional y una idea clara del funcionamiento sistémico del conjunto. Es en esas direcciones en la que tenemos que fortalecer la preparación técnica de nuestros equipos.

Para liarlo un poco más, esa red no incluye sólo a entidades públicas sino que las entidades sociales, las empresas, las asociaciones,…. también constituyen este panorama rico y complejo cuyo gobierno requiere de otra forma de entender la gestión, requiere de lo que se ha dado en llamar gobernanza, como resumen de una nueva gestión relacional.

Oye, para estar casi de vacaciones creo que es suficiente.