¿Cómo le llamamos? ¿Plan de legislatura, de mandato, de gobierno,...?

En estas fechas bastantes ayuntamientos, cada vez más, están elaborando el plan que orientará su actuación en los próximos cuatro años. Esto es lo fundamental, la incorporación de prácticas de gestión en la administración local que aumente su eficiencia y la calidad de los servicios que prestan a la ciudadanía. Sin embargo, el uso de denominaciones diversas para ese plan no deja de añadir cierta confusión. Unos lo llaman Plan de Legislatura, otros Plan de Mandato, otros Plan de Gobierno, incluso algunos lo incluyen bajo la denominación de Agenda Local XXI.

Comienzo por mis preferencias. A mi me gusta la denominación Plan de Legislatura. Algunos buenos amigos juristas lo cuestionan, básicamente aduciendo que quienes legislan son los parlamentos. Ellos son más expertos que yo pero, desde la humildad, creo que es una interpretación bastante restrictiva. Los ayuntamientos aprueban ordenanzas  o planes de gran trascendencia para la ordenación de la vida ciudadana, como por ejemplo el Plan General de Ordenación Urbana. En efecto, leyes no hacen, pero aprueban normas que regulan la convivencia.

Por otra parte, el concepto legislatura se ha generalizado como referencia al periodo de cuatro años existente entre elecciones, ya sean éstas generales, autonómicas o locales. Creo que esa acepción no la recoge aún la RAE, sin embargo considero que es un significado bastante claro para la mayoría de la ciudadanía. Así pues, me gusta la palabra y me parece que alude con claridad al periodo de tiempo que abarca el plan.

Plan de Mandato no me gusta, básicamente porque comparte raíz con el verbo mandar. Desde el punto de vista formal no podría ponerle muchas objeciones ya que aquí sí que hay una clara definición del termino por parte de la RAE. Sin embargo, tiene una fuerza semántica que la conecta con un simbolismo que creo se aleja del estilo de política que hoy demanda la sociedad. Hablar de gobierno abierto, de participación y transparencia, en el marco de un plan que alude al "mandato" me resulta contradictorio.

Plan de Gobierno es otra denominación posible. No me inclino por ella porque subraya el sujeto del Plan, el gobierno, mientras que las denominaciones anteriores aluden más al periodo temporal: una legislatura o mandato. Es cierto que es un plan del gobierno local y no del conjunto de la corporación.  Desde esa perspectiva es una alternativa interesante, sin embargo me sigo inclinando por utilizar la referencia temporal que aporta el uso de "Plan de Legislatura".

Otras denominaciones son menos habituales. Por ejemplo, en algún caso se ha dado a este plan la denominación de Agenda Local XXI, integrando así la perspectiva de sostenibilidad que tiene la Agenda en el conjunto de la acción municipal. Sin embargo, es un concepto conocido por una minoría y que genera confusión para la inmensa mayoría.

Aunque en sentido estricto este plan podría también definirse como Plan Estratégico, en el marco de la gestión de la administración local, su equivalente suele denominarse Plan de Ciudad o Plan Estratégico de Ciudad. Este Plan tiene una proyección temporal superior a los cuatro años y se plantea con la intención de agregar las voluntades de una amplia variedad de agentes sociales, además del conjunto de partidos políticos municipales. En este sentido no es un instrumento de planificación y gestión del gobierno local. El gobierno local ha de considerarlo en la confección de sus estrategias y proyectos pero es una referencia, un marco más que una estructura calendarizada de proyectos a desarrollar.

Resumiendo, mi preferencia va por usar el término Plan de Legislatura, aunque quizás lo más importante sería alcanzar un consenso generalizado para utilizar uno u otro término y ayudar a generar una cultura de gestión en nuestros ayuntamientos.

En busca del indicador perdido. Diez ideas para una gestión pública orientada a resultados

Cuando estudiaba, a finales de los 70, Ciencias Políticas y Sociología en la Universidad de Deusto, si necesitábamos procesar los resultados de alguna investigación llevábamos los datos al Centro de Cálculo de la Universidad. Era una dependencia en la que se encontraba El ordenador, varios armarios que seguramente tendrían menos capacidad y velocidad de procesado que muchos portátiles actuales. Los resultados nos los entregaban impresos en unas "sábanas", unas hojas de papel tamaño A3.

Todo esto me permite explicaros la historia del estudiante que solicitó un montón de análisis estadísticos, de tal forma que se los entregaron en una carretilla repleta de hojas con resultados. Entusiasmado se fue en busca de su profesor. Al verlo le gritó: profesor, profesor, ya tengo todas las respuestas. A lo que el profesor, sabio sin duda, le contestó: muy bien, muy bien, ahora vete a buscar las preguntas.

Con los indicadores tengo la sensación de que pasa algo parecido. Con la presencia masiva de la tecnología informática es imposible encontrar una organización que no tenga un amplio volumen de información que le permita obtener una amplísima cantidad de indicadores. Por otra parte, Internet nos permite acceder a los indicadores de muchas otras organizaciones, incluso a bancos de indicadores de prácticamente cualquier materia.

1. Lo que falta no es información, ni indicadores, lo que frecuentemente falta es política ¿qué resultado concreto quiere lograr este Gobierno en los próximos meses, en esta legislatura? A partir de ahí la gestión ha de centrar la acción de la organización para su logro. Una vez aclarado lo que se quiere conseguir los indicadores han de ser aquellos que mejor nos ayuden a valorar el avance en la dirección planteada. Antes de la matemática necesitamos la poesía. No tiene sentido ponerse a buscar indicadores si no tenemos claro sobre qué aspecto nos han de dar indicación.

2. No existe el indicador perfecto. Cuantas veces he escuchado que "lo que nosotros hacemos no se puede medir". Y generalmente no les falta razón. El error es pensar que un indicador mide un fenómeno concreto. El error es atribuir a los indicadores la capacidad de reproducir numéricamente una realidad compleja. Como dijo Einstein, ni todo lo que importa se puede medir, ni todo lo que se puede medir importa.

Muchas organizaciones llevan años paralizadas en su gestión orientada a resultados porque siguen buscando su particular arca perdida, su Santo Grial. Simplemente no existe. Tal y como su propio nombre expresa, un indicar se limita a indicar. No refleja la complejidad de una realidad. Nos da información parcial para que los gestores la podamos utilizar como fundamento para nuestra reflexión.

Hay conceptos, como el de salud, para el que la experiencia y la investigación han permitido identificar algunos indicadores enormemente poderosos para valorar su estado. Es el caso de la temperatura corporal: si se encuentra fuera de determinados parámetros nos indica que algo no funciona bien en nuestro organismo ¿significa eso que la salud se puede reducir a la temperatura corporal? En absoluto, pero un indicador nunca puede pretender eso. El mejor indicador es el que, cuando varia o se sale de los márgenes establecidos, nos muestra, nos indica cómo se encuentra un fenómeno o en qué dirección se está moviendo. 

3. Buscamos indicadores para la gestión no para el premio Nobel. Hay indicadores que probablemente no se sostendrían en un congreso internacional sobre la materia. Pero lo que necesitamos son indicadores para gestionar, es decir, para poder tomar decisiones mejor fundadas que las que se adoptan por mera intuición. En ocasiones, el indicador científicamente más adecuado requiere un periodo de tiempo para su obtención que lo hace inútil para la gestión. Necesitamos la mejor información posible para adoptar decisiones y a eso han de contribuir los indicadores.

4.  Indicadores de gestión e indicadores para la memoria o la investigación. Es conveniente diferenciar indicadores de gestión, esto es, aquellos que vamos a seguir y analizar en los órganos de gestión de la organización, y aquellos otros que han de recogerse para poder nutrir la Memoria anual o posibles investigaciones futuras. Ese documento que llamamos Memoria tiene como función precisamente eso, que nos podamos acordar de lo que hicimos, de lo que pasó. Es un documento necesariamente exhaustivo, mientras que los indicadores que necesitamos para la gestión son solamente aquellos que nos pueden aportar información significativa para valorar la evolución de la organización y tomar decisiones.

5. Si no lo usas déjalo. Una forma de saber si un indicador es un indicador de gestión es pensar que ocurriría o que ha ocurrido cuando ese indicador nos ha presentado resultados inesperados o fuera de los parámetros deseados. Solo si esa variación lleva necesariamente a tomar alguna decisión podemos considerar que es un indicador de gestión significativo. Si nuestra reacción es "qué interesante", "fíjate que curioso", o algo equivalente, ese indicador no nos aporta demasiado valor en nuestro proceso de toma de decisiones para el logro de los resultados planteados.

6. Cuantos menos mejor. En mi experiencia, la inmensa mayoría de las organizaciones pasan por una seria enfermedad de "indicadoritis". Decenas y decenas de indicadores que, como al estudiante con el que he comenzado este post, les falta saber la pregunta a la que tratan de dar respuesta. Por otra parte, en la medida en que los indicadores los tenemos para contribuir a la gestión de la organización, decenas de indicadores son ingestionables. Tenemos que desbrozar ese bosque para identificar aquellos realmente significativos. Claro que, en muchas ocasiones, esa enfermedad es una fase necesaria que hay que atravesar para poder seleccionar aquellos indicadores que realmente nos aportan valor.

7. El collar no puede costar más que el perro. Aunque la obtención informática de muchos indicadores puede darnos la impresión de que un indicador no cuesta, la realidad es que siempre hay personas detrás que han tenido que recoger información, cumplimentar algún documento ya sea digital o en papel. El propio proceso de análisis ya supone también un coste. En consecuencia, es necesario revisar nuestros indicadores para garantizar que el esfuerzo de todo tipo que conlleva obtenerlo compensa con la información que nos aporta.

8. Si introduzco basura en un programa estadístico, saldrá basura estadística. La presentación de resultados de cualquier programa informático que procese información siempre resulta espectacular y genera una asociación con la existencia de un resultado científico. Sin embargo, si la información introducida es de mala calidad, porque no es precisa, no hay criterios homogéneos al recogerla o cumplimentarla, falta una parte significativa, etc., lo que salga tendrá muchos decimales, desviaciones típicas o análisis factoriales, pero no dejará de ser información basura.

9. Y una forma de garantizar la máxima calidad de la información es contar con las personas que participan en su recogida, para escucharles y devolverles la información producto de su trabajo.

10. Lo importante no son los datos que el indicador nos muestra, sino qué hacemos con ellos. Otra forma especialmente significativa para determinar si un indicador es o no de gestión, consiste en analizar en qué foro de gestión se debate, con qué frecuencia y qué decisiones ha generado su valoración. La gestión orientada a resultados no viene determinada por que estén definidos los objetivos, los resultado esperados, ni porque haya indicadores para valorar el grado de avance. Lo que la define es el debate sistemático y continuado en los órganos de dirección de la organización a partir de la información que los indicadores de gestión ofrecen y la consecuente toma de decisiones en función de la valoración realizada.

¿Para qué planificar en un mundo que cambia con tanta rapidez?

Julio Numhauser es un músico, cantante y compositor chileno fundador del grupo Quilapayún. La canción "Todo cambia" es una de sus composiciones más famosas, escrita en su exilio sueco tras el golpe militar del general Pinochet. (hable de ella en este blog hace unos años).

Y todo cambia cada vez con mayor rapidez. Hoy un año es en muchos casos largo plazo. La planificación siempre ha partido de una premisa falsa. Planificamos sobre el supuesto de que los seres humanos somos capaces de prever lo que ocurrirá en el futuro y, como sabemos, la realidad nos muestra continuamente nuestras limitaciones en ese sentido.

Aunque luego siempre descubrimos a alguien que afirma "ya lo decía yo", a todos nos sorprendió la crisis económica y su virulencia o la caída del muro de Berlin. Pero sin irnos tan lejos, cada vez que planificamos algo nos encontramos con rapidez con imprevistos que cuestionan algunas de las premisas sobre las que edificamos la planificación. Entonces, si todo cambia con enorme rapidez y no podemos predecir con un mínimo de rigor los cambios que se avecinan ¿para qué planificar? ¿qué sentido tiene?

En primer lugar, la falta de planificación no es inocente:

1. Si no planificas tú, otros lo harán por ti. Cuando no estableces un rumbo una ruta te vas a ver zarandeado por los vientos que soplan desde todos lados. Las urgencias del día a día, la presión de quiénes sí tiene claro a dónde quiere ir y tratan de arrastrarte hacia la senda que mejor contribuye a sus objetivos. Planificar no lo hace fácil pero nos permite tener más claro nuestro camino y valorar en qué medida lo que nos proponen, lo que surge, va en esa misma dirección o no.

2. Si no planificas ¿con qué criterio priorizas? Gestionar, incluso yo diría que vivir, es elegir. No podemos hacerlo todo, aunque nos gustara. No hay tiempo, no hay recursos. ¿Y con que criterio decidir si no tenemos un rumbo? ¿Lo más barato, lo más nuevo, lo más entretenido, lo más fácil,...? Al planificar nos damos a nosotros mismo una referencia para tomar decisiones: ¿qué es lo que mejor contribuye al logro de mis objetivos?. "La empresa sin estrategia está dispuesta a cualquier cosa" (Michael Porter)

3. Si no planificas ¿cómo puedes compartir con otros, cómo puedes implicar a otros? Hoy pocas pocas se pueden lograr en solitario, estamos interconectados y necesitamos de los otros. Si formamos parte de una organización, si tenemos un equipo esto es aún más incuestionable. Y si no planificamos ¿cómo vamos a poder generar objetivos compartidos? ¿cómo vamos a compartir con otros hacia dónde vamos y que camino seguir? ¿cómo vamos a generar implicación?. "Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos" (Ortega y Gasset)

Pero no cualquier planificación vale:

1. A menudo lo contrario de la claridad es el detalle. Hay una tendencia a asociar planificar con desarrollar hasta detalles nimios las acciones que han de desarrollarse y el calendario concreto en que han de desarrollarse. Tal volumen de detalle lo que logra es que nos perdamos en él y la planificación pierda su función orientadora. La planificación se acaba convirtiendo en un fin en si misma, en lugar de en una herramienta que nos oriente. En un plan tenemos que aplicar la máxima "cuanto menos mejor". Cuantas menos estrategias mejor, cuantas menos acciones mejor, cuantos menos indicadores mejor. En planificación también el exceso mata.

2. Más importante que el plan es el proceso de planificar. El plan es un documento estático que puede hacerlo una persona o una consultora externa. Sin embargo, hecho así el plan va a servir de bien poco. Por un lado porque hemos perdido la oportunidad de convertir el proceso de elaboración en un proceso de compartir e implicar. De otros porque, hecho así, es imposible que sea nuestro plan. Será el plan de la consultora o el plan de menganito. Y cuando no hemos vivido el proceso de elaboración del plan nos quedamos sin criterio para modificarlo y adaptarlo a los cambios que van a ir surgiendo. “Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo” (Dwight D. Eisenhower) 

3. Más importante que el plan es la sistemática para gestionarlo. Un plan ha de ser un mapa de referencias más que una guía detallada de pasos. Los aspectos concretos del plan han de ser revisados con frecuencia para adaptarlos a la realidad cambiante. Por eso, un plan sin una clara sistemática para seguirlo y adaptarlo se convertirá rápidamente en una antigüedad guardada en un cajón o en un corsé que limite a la propia organización.

4. Más importante que planificar es actuar. Tom Peters provocaba con su frase "Despida a los planificadores. Deja de pensar y actúa". La planificación puede llevarnos con facilidad a la parálisis por el análisis. Planifiquemos lo justo para encontrar sentido a las acciones y pongámonos manos a la obra.

5. La mejor planificación es la que no se cumple, porque eso será muestra de que realmente estamos atentos a lo que ocurre a nuestro alrededor y somos lo suficientemente flexibles para adaptarnos a ese entorno, cambiando lo que sea necesario cambiar de lo que inicialmente hemos planificado. Cuando una empresa me muestra su plan estratégico y veo que está elaborado hace un par de años o más y no se ha modificado, estoy seguro que ha dejado de ser una herramienta útil hace mucho tiempo. Y eso en el mejor de los casos, porque puede haberse convertido en un corsé para su propio desarrollo.

Resumiendo, planificar sí pero de una manera ágil, fresca, inspiradora, participativa, útil y al servicio de el futuro que deseamos alcanzar.

La gestión orientada a resultados en la administración pública

Son cada vez menos (aunque haberlas haylas)  las administraciones públicas que no tienen definidos unos objetivos para su gestión, incluso un plan de legislatura o mandato. Sin embargo, la poesía vence a la concreción. La inmensa mayoría de los objetivos son genéricos y declarativos. Expresan deseos más que un horizonte concreto en el que quede claramente indicado cuándo el objetivo estará cumplido.

Sin duda es ya un avance significativo en relación a no muchos años atrás, cuando lo más que se podía encontrar en muchos Ayuntamientos, Diputaciones o Gobiernos era el programa electoral del partido gobernante. Y si preguntabas por cuales eran los objetivos del año o si había un plan de gestión te soltaban sobre la mesa los cientos de páginas del presupuesto.

Tomo al azar algunos objetivos actuales de varias instituciones públicas con experiencia gestora:

- Acelerar la recuperación económica para generar empleo.

- Fomentar el comercio como eje de desarrollo económico y de generación de empleo.

- Potenciar medidas para la integración social de las personas emigrantes.

- Mantener cauces de información a la ciudad sobre los programs y servicios dirigidos a...

- Favorecer o apoyar la conciliación de la vida laboral y familiar.

A partir de cada uno de estos objetivos se desgranan las acciones que está previsto realizar para llevarlos a cabo. Incluso podemos encontrar informes de evaluación del grado de avance del Plan que nos informan sobre si las acciones previstas se han realizado o no. Sin embargo, pocas respuestas a la pregunta clave ¿y todo el trabajo realizado, todas las acciones llevadas a cabo qué resultado han producido? Cuando el objetivo se formula con palabras como "acelerar", "fomentar", "potenciar", "mantener", "favorecer", "promover", no es posible saber si podemos descorchar el cava para brindar por el éxito. Según cómo veamos la botella, cualquier cosa hecha será suficiente o nunca será suficiente lo que hagamos.

Elaborar planes es una asignatura superada en la administración pública. Es más, la elaboración de planes se ha convertido casi en un sarampión, los hay para todo. Los retos hoy son otros. Es necesario establecer objetivos de resultados con indicadores asociados y realizar reuniones periódicas de seguimiento y rendición de cuentas de la evolución de esos indicadores por parte de las unidades responsables.

Los objetivos genéricos e inespecíficos ayudan a ordenar proyectos y acciones, estructurándolos en torno a esos grandes enunciados. Incluso dan una falsa impresión de orientación compartida para toda la organización, cuando en realidad vienen a ser la adición de lo que cada uno hace en su Departamento. Pero no sirven para una gestión orientada a los resultados.

Nadie dijo fácil. Las administraciones públicas actúan en infinitud de ámbitos y en muchos de ellos no es sencillo establecer objetivos que cumplan los criterios básicos de un buen objetivo (medible, específico, temporalizado, significativo, alineado,...). Además, la cultura política imperante hace ver con sumo temor el hacer explícitos objetivos que si no se alcanzan pueden ser argumento para la crítica desde la oposición. Pero si fuera fácil ya estaría hecho. Hoy que la innovación ocupa un lugar destacado en la agenda de muchas administraciones públicas, innovar en la gestión para centrarla más claramente en los resultados que la ciudadanía espera de ellas se me antoja un bonito reto para los próximos años.

Pinocho, el mito de la planificación y el liderazgo del cambio

Ya son prácticamente cinco años desde que dejé mi plaza de funcionario para iniciar un nuevo proyecto profesional en el ámbito privado. Lo hice prácticamente a la vez que se desencadenaba la crisis que ha protagonizado nuestras vidas en los últimos años. Estoy prácticamente seguro de que si hubiera tardado seis meses en tomar la decisión de dejar la función pública no lo hubiera hecho. La inseguridad, el miedo hubiera sido demasiado grande. Así que estoy agradecido de no saber en aquel momento la que se venía encima porque eso me hubiera imposibilitado realizar el viaje en el que estoy inmerso.

De haber conocido el entorno económico en que me iba a desenvolver y la situación de cuasi estrangulamiento presupuestario de las administraciones públicas (a las que dedico aproximadamente un 75% de mi trabajo), no hubiera podido comprobar cómo era posible salir adelante a pesar de cualquier pronóstico.

Esto me lleva a reflexionar sobre alguna de las premisas en que se basa nuestra cultura de planificación. La planificación parte de la ficción de pensar que el ser humano es capaz de predecir el futuro. Así comienzo las actividades formativas relacionadas con la planificación. Luego paso a explicar las herramientas y las metodologías para hacer una planificación eficiente. Mi visión de la gestión y de todas las herramientas que la hacen más efectiva es totalmente instrumental. Lo importante es al servicio de qué está esa gestión. En demasiadas ocasiones me encuentro con la cuestión al revés, es la organización la que está al servicio de la gestión. Esto se manifiesta en procedimientos farragosos cuyo sentido muy pocos parecen comprender, en sistemas de calidad que son como Pinocho sin el soplo de vida del Hada: bonitos pero muertos.

Nos engañamos cuando pensamos que las herramientas rigurosas, lógicas y muy bien estructuradas, son capaces de hacer que la realidad tenga rigor, lógica y estructura. Por eso, la mejor planificación es la que se cuestiona continuamente. La que redefine objetivos y metas de manera sistemática. Para mi, la planificación útil es la que nos ayuda a cuestionar lo que hacemos y para qué lo hacemos. La planificación que encorseta nos convierte en sus esclavos.

Por su naturaleza racionalista, la planificación vive al margen del mundo relacional, del mundo emocional. Por eso, cuando adquiere un protagonismo excesivo nos encontramos frecuentemente con las enormes dificultades para que lo planificado se haga realidad. El buen gestor desplegará todas sus habilidades para vencer las resistencias que surgen sin entender que, cuanto más presiona, más fuerte serán esas resistencias. Entonces desesperará de la gente que tiene, de lo poco comprometida que está, de la falta de implicación,.... quizás os suene.

Planificar sí, para ayudarnos a reflexionar sobre lo que queremos y qué hacer para lograrlo. Planificar sí como herramienta para incorporar procesos de reflexión colectiva, como instrumento para comunicar mejor lo que buscamos y cómo hemos pensado alcanzarlo. Pero siempre dispuestos a cuestionar lo planificado, a reflexionar sobre qué hace que algo aparentemente adecuado no termine de salir adelante, a mirar nuestra organización como un sistema que no podemos predecir pero que si somos capaces de escuchar puede ayudarnos a lograr lo que buscamos, aunque no sea por el camino inicialmente planificado.

Liderar el cambio implica mucho más que planificarlo, supone poner al servicio de ese cambio deseado la propia planificación. Si el peso de la planificación se hace excesivo el liderazgo desaparece para reducirse a la mera gestión de lo planificado.

El cambio de bueno a excelente: algunas claves.

Jim Collins y su equipo de investigadores dedicaron varios años a analizar lo que diferenciaba a las empresas que habían pasado de tener resultados buenos a lograr que estos fueran excelentes, manteniéndolos durante al menos 15 años. Estudiaron 1.435 organizaciones y acabaron seleccionando 11 que cumplían los criterios establecidos y las compararon con otras equivalentes pero que no habían dado ese salto hacia los resultados excelentes.

El libro se titula "Empresas que sobresalen" y me parece especialmente interesante que no presenta una hipótesis previa que el estudio corrobora en mayor o menor grado, sino que construyen sus conclusiones a partir de la información que la propia investigación aporta. Durante la investigación hubo varios aspectos que les llamaron especialmente la atención y a mi me resultan sugerentes para entender claves de los procesos de cambio en las organizaciones:

1. Diez de las once empresas que habían dado el salto lo habían hecho con directores que provenían de dentro de la propia compañía, mientras las que se habían quedado en buenos resultados pero sin alcanzar la excelencia había apostado mayoritariamente por fichajes externos. Para lograr esto, añado yo, es imprescindible plantear una estrategia para desarrollar el talento que tenemos en la organización ¿qué hacemos estructurada y sistemáticamente para desarrollar a las personas que pueden dar mañana ese salto en nuestra empresa?

2. No detectaron ninguna pauta sistemática que permitiera relacionar formas específicas de compensación ejecutiva con el proceso de pasar de buenas a excelentes. Los resultados no respaldan la idea de que la política de compensación de los directivos resulte clave para dar el salto en la rentabilidad de la empresa. Este aspecto viene a incidir en la idea de que las políticas de compensación son necesarias pero no suficientes. Sin una política de compensación adecuada y alineada con la estrategia será difícil lograr metas exigentes pero solo con ella tampoco lo lograremos. 

3. La existencia de una estrategia clara o el tiempo y esfuerzo dedicado a la planificación estratégica no diferencia a las empresas buenas de las excelentes. La clave no es la estrategia, añado, sino la capacidad de llevarla adelante de una manera efectiva. Y para ello necesitamos alinear a las personas de la organización, generara un cambio en su mentalidad que permita generar un alto nivel de implicación y compromiso y dotarles de las capacidades necesarias para llevar adelante las acciones que esa estrategia conlleva.

4. Las empresas que habían dado el salto a la excelencia no solo se preocupaban por lo que tenían que hacer sino que prestaban más atención que el grupo de contraste a lo que no tenían que hacer. Desde mi reflexión, en ocasiones hay formas de hacer en la organización que limitan y/o lastran el cambio que se necesita para avanzar hacia la excelencia y aunque añadamos nuevos ingredientes, si no somos capaces de cambiar esos elementos (procesos, estructuras, sistemas, formas de pensar... y personas) que frenan y restan no lograremos nuestros objetivos.

5. Fusiones y adquisiciones no se relacionaban con el logro de la excelencia. Dicho otra forma: dos mediocridades reunidas no generan una empresa extraordinaria. Una organización excelente, aporto, no es la suma de sus partes, aunque cada una de ellas pudiera ser excelente. De hecho, también hay evidencias de fusiones de compañías muy bien situadas cuya suma ha dado un resultado peor. 

6. El cambio fue un proceso, no un momento. Dieron un salto revolucionario pero el no fue a partir de un proceso revolucionario. No hay varitas mágicas, añado. Generar un cambio profundo implica un proceso que requiere tiempo, que exige de paciencia y de constancia. Un proceso en el que ningún cambio es pequeño.

7. El éxito no se relaciona con las circunstancias sino que dependió de una elección consciente. Añadiría, parafraseando una frase célebre, que la suerte existe pero te tiene que pillar trabajando.

Las fronteras entre lo público y lo privado

Este verano pase varias semanas en Dinamarca, cerca de Copenhague. Una de los lugares que visitamos fue el Museo Louisiana de Arte Moderno. Está ubicado en un lugar precioso, con unos jardines sobre el mar que pudimos disfrutar gracias al magnífico tiempo que tuvimos ese día. El museo tiene piezas muy interesantes pero lo que quiero comentar aquí es una exposición temporal que tuve la suerte de encontrar. Su título "Nuevos territorios y espacios urbanos temporales".

Me resultó muy sugerente la reflexión que provocaba sobre qué es público y qué es privado, dónde están realmente los límites. En la dinámica que ha ido viviendo nuestro sistema social y político, parece que lo público sólo surge de las instituciones públicas, pero ¿acaso no existe también un compromiso público desde el ámbito privado? ¿la participación ciudadana no sería una expresión privada para construir lo público? Los ejemplos de  privados para un mejor y más eficiente acceso a la información pública ¿es algo privado o público? (Tu derecho a saber, ¿Dónde van mis impuestos?, ¿Qué hacen los diputados?,....)

Me parece necesario reinventar lo público para rescatarlo de los límites de las instituciones públicas. Lo público ha de ser un compromiso compartido por toda la ciudadanía, lo público ha de ser lo de todos. Y no se trata de que lo público se reduzca para que se agrande la actividad privada. Sino de ampliar el espacio fronterizo, en el que lo privado se convierte en un aliado de lo público, genera espacio público, genera compromiso con lo público.

Traduzco uno los textos de la exposición en el que surgían ideas que me han llevado a este post:

"Las fronteras entre privado y público se están rompiendo en nuestra sociedad. Esto también es verdad en relación con el espacio público, dónde se están produciendo grandes transformaciones. Esto se refleja en el diseño de una amplia gama de espacios públicos donde se exploran y ponen a prueba nuevos territorios. Están ampliando nuestra comprensión de cómo son los espacios públicos y para qué pueden ser usados.

Este desarrollo puede ser seguido a través de nuevos edificios ya existentes, donde el espacio público y el espacio privado se combinan de nuevas maneras y crean diversos grados de espacios semi-públicos. En el encuentro entre ambos se establecen nuevos tipos de espacio urbano y nuevas relaciones. Estos espacios desafían nuestro habitual punto de vista sobre el espacio público.

Esta evolución también puede apreciarse en la reutilización de áreas en la ciudad que anteriormente tenían una función diferente. Como en décadas precedentes, aún hay rápidos desarrollos en las áreas costeras, en términos tanto de planificación como de construcción. Esto crea nuevos territorios para la expansión de la vida urbana".

Reflexiones sobre la administración pública desde Gijón

Continúo resumiendo algunas de las ponencias que me han interesado del XVI Seminario sobre Gestión Pública Local celebrado en Gijón. En esta ocasión voy a centrarme en la aportación de Carles Ramió, Director de la Escuela de Administración Pública de Catalunya. Le escuchado en otras ocasiones y, lógicamente, su discurso se mueve en parámetros similares pero sabe hacerlo con buen humor e ironía y siempre encuentro algún matiz sugerente. Si todas las ponencias lograran estos dos objetivos las jornadas y congresos serían mucho más interesantes y entretenidas.

Una de las primeras ideas sugerentes (y provocadora) planteadas por Ramió ha sido el cuestionamiento de que exista un único procedimiento administrativo cuando se hacen trámites y servicios muy diferentes.

Menos novedosa, pero no por ello menos significativa, ha sido su máxima de que el principal problema de la administración pública, no es la rigidez de las estructuras sino la rigidez en la gestión de los recursos humanos.

Ha realizado una incursión en el debate sobre el tamaño del sector público, del número de funcionarios, afirmando con rotundidad que es simplista y maniqueo. Los servicios que se prestan desde la administración han ido aumentando sobre la base de las exigencias ciudadana y en relación también con el aumento del tamaño de la población, eso ha llevado a una determinada dotación de empleados públicos (dotación bastante inferior a la de la mayoría de los estados europeos).

Nuestro problema, ha afirmado, es un problema de mala cultura política hacia el sector público, de cultura cívica. Tenemos una sociedad que no quiere a la administración pública, a pesar de que es ella misma. Tenemos una sociedad que cuando se mira al espejo no se justa y se insulta a si misma.

Ha continuación se ha detenido en las alterativas que se han planteado para mejorar la gestión pública y que han resultado fallidas. La primera que ha dado ya por muerta ha sido la aplicación del enfoque empresarial a la gestión pública. Se ha detenido en el uso del concepto de cliente, cuationandolo radicalmente. En su opinión el concepto de cliente simplifica la relación de la ciudadanía con la administración, transformándola en una relación mercantil. Una relación en la que el cliente tiene muchos deberes y muy pocas obligaciones. La idea de cliente infantiliza a la ciudadanía.

Otra de las alternativas fallidas ha sido, desde su punto de vista, la aplicación maximalista del modelo gerencial, una aplicación en el que los gerentes se convierten en el verdadero poder municipal. También el enfoque de agencias lo considera fallido, básicamente porque se ha olvidado que el funcionamiento de una agencia exige que exista una “institución principal” que asuma las funciones de planificación, dirección política y evaluación. En la práctica, cuando se ha utilizado el modelo de agencias, en general, ha sido debilitando a la entidad principal y haciendo inviable una adecuada relación entre ambas entidades.

En cuanto a la externalización, no se ha manifestado opuesto a ella sino a la forma en que se viene realizando. En primer lugar, porque no se hace para mejorar la eficiencia, de una manera proactiva, sino de forma reactiva para reducir capítulo 1. Además, considera que no todo debiera ser externalizable en la administración pública, lo mismo que las empresas privadas no externalizan “el corazón de su negocio”.

En cuanto a las alternativas. tal y como nos ha anticipado, no tenía grandes soluciones. Ha propuesto un gran pacto político y social para aumentar el prestigio de la acción pública como una manera de aumentar la propia autoestima de la sociedad.

Ha comentado el interés que puede tener el modelo gerencial en algunos ámbitos de la acción pública, mencionando específicamente a los Servicios Sociales.

También a afirmado que cada vez necesitamos menos administrativos y más técnicos, ya que, entre otras cosas el técnico ya lleva incorporadas las competencias ofimáticas. Cuestionando también la escasa diferencia salarial entre los salarios más bajos y los más altos.

Finalmente ha planteado una máxima no menos provocadora que algunas otras de las planteadas: Menos participación y más transparencia. Desde su perspectiva, la participación se está impulsando sin criterio y sin límite, apostando con más contundencia por la transparencia.

La bondad del objetivo no es suficiente para cambiar

El País se hacía eco ayer de las conclusiones de una investigación publicada en la revista Archives of Internal Medicine, que ha sido desarrollado en ocho comunidades autónomas y coordinado por la Unidad de Investigación de Atención Primaria de Bizkaia, perteneciente al Servicio Vasco de Salud-Osdakidetza. Una de sus conclusiones centrales es que para acabar con el sedentarismo no es suficiente con advertir de sus nefastas consecuencias para la salud, ni con motivar e impulsar de forma genérica la realización de actividad física de algún tipo. Para lograr cambiar esa conducta con efectividad es necesario establecer un plan detallado, con acciones concretas, temporalizado, con hitos logrables a corto plazo y todo ello consensuado con el paciente.

Leído así parece una obviedad que ha requerido un estudio con grupos control que ha abarcado a más de 4.000 personas. Sin embargo, nos encontramos ante una de esas obviedades que todo el mundo afirma conocer cuando las lee o escucha pero que en la práctica muy pocas personas practican. Con poco esfuerzo podemos trasladar esos principios a cualquier proceso de cambio en el seno de una organización. No es suficiente con llamadas al compromiso, a la implicación, al esfuerzo, al logro de grandes metas. Son necesarios planes concretos, con acciones factibles, con fechas específicas para su realización, que ofrezcan resultados visibles en el corto plazo y elaborados de manera participativa.

Sin embargo, hay más factores que deben ponerse en juego para lograr cambios efectivos en comportamientos muy arraigados en las personas. Entre ellos, el apoyo de otros, ya sean el equipo de trabajo, la red social o un coach, me parece esencial. Conectando con el libro que he estoy comentando en estos días ("Influencia Positiva"), para lograr ese cambio tenemos que trabajar en el plano personal, en el social y en el de la propia estructura vital u organizativa en la que nos movemos. Los cambios profundos afectan a todos estos ámbitos y requieren ser trabajados desde todos ellos para que la persona pueda responder positivamente a las preguntas ¿se hacerlo? ¿me aporta algo?.

Pasión por la ciudad

No conozco personalmente a Toni Puig pero de la lectura de sus libros me parece que es una persona apasionada. Funcionario del Ayuntamiento de Barcelona desde el inicio de los ayuntamientos democráticos e impulsor de la revista Ajoblanco, Toni desborda pasión por la lo público y pasión por Barcelona. Una pasión que traslada en su último libro a otras ciudades, Berlin, Bogotá, Curitiba, Mar del Plata,… Lo que conocía de su obra se centraba en el marketing público (un buen ejemplo se puede descargar de Internet y se titula “Marketing de servicios para administraciones públicas con los ciudadanos. En red, claves y entusiastas”).

“Marca Ciudad: cómo rediseñarla para asegurar un futuro espléndido para todos”, recientemente publicado por Paidós Contextos, tiene como idea central plantear la necesidad de que las ciudades se rediseñen, se reinventen periódicamente para mantenerse como ciudades vivas, innovadoras, atractivas para vivir y para crear. Estas ciudades se caracterizan, desde la perspectiva de Toni Puig por:

1.- Quieren jugar en primera división. “Son ciudades con agallas. Con orgullo. Creen en sus posibilidades. Ciudades preactivas. Ciudades capaces. Inconformistas. De esperanza. Ciudades activas. Referenciales”.

2.- Tienen un rediseño contundente para la ciudad. Hay proyecto.

3.- Implican: suman

4.- Liderazgo municipal responsable, que sólo puede ser relacional y “lo lidera la organización elegida por los ciudadanos: el equipo de gobierno municipal con el alcalde a la cabeza”.

5.- Tienen estrategia. “No un plan estratégico a diez años o más, detalladísimo. Hiperconcreto. A menudo sin recursos. Donde está anotado todo por igual, sin priorizar (…) Se debe tener una estrategia: trazo. A saber: punto de partida y de llegada con las principales –pocas– estaciones en el trayecto”.

6.- Asumen un sueño con futuro.

7.- Gestión.

8.- Visibilizan mejor. “Comunican a los ciudadanos lo que la ciudad se propone. Desde el inicio (…) Y escuchan. Su comunicación siempre es de doble vía.

9.- Fidelizan. “Se suscita segura y prolongada mutua confianza” entre la ciudadanía y el gobierno municipal.

10.- No paran.

11.- Buscan información para el rediseño.

Tras completar estos puntos desde diversas perspectivas, el libro abre un amplio apartado dedicado a Barcelona, realizando un recorrido sintético pero jugoso por la historia de la Barcelona democrática, más concretamente, de su ayuntamiento y de los diferentes proyectos de transformación que ha vivido: la Olimpiada, el Forum de las Culturas. Narrado desde una perspectiva personal podemos conocer también la valoración del autor de los diferentes alcaldes y las situaciones que ha vivido en el proceso.

En la segunda parte se comentan someramente otras ciudades que han afrontado su rediseño y vuelven a ampliarse y reiterarse alguno de los aspectos ya trazados en la primera. Es aquí dónde veo la parte más floja del libro, lo cual no le resta interés ni amenidad en su conjunto. De esta segunda parte, subrayaría el capítulo titulado “La comunicación incesante del rediseño para la mutua confianza: citymarketing implicativo”, dónde se plantea, entre otras cosas, la necesidad de comunicar contando una historia convincente, una historia corta, no más de diez líneas.

Termino citando la melodía de fondo que Toni Puig nos advierte que recorre las páginas de este libro: “cómo movilizamos a los ciudadanos para que asuman el rediseño de su ciudad común desde el rediseño de sus vidas en convivencia fértil, responsable, siempre creativos y con talento”.

¿Es un objetivo todo lo que lo parece? No hay objetivo sin plan de acción para lograrlo

Hay una forma morfológica de identificar un objetivo. Desde esta perspectiva, si vemos una frase que incluye algo que quiere lograr quien la redactó (más claro aún si ese logro lo presenta cuantificado) y establece un plazo de tiempo para ello, aplicamos aquello de “blanco y en botella: leche”. El problema es que la cola de carpintero que alguien ha tenido la desgraciada idea de guardar en una botella podría llevar a una confusión mortal. La confusión “morfológica” con los objetivos tiene unas consecuencias menos dramáticas pero no por ello dejan de tener su complicación.

Si lo fundamental de un objetivo es la definición de una situación que pretendemos alcanzar, desde una perspectiva práctica no puede existir un objetivo sin un plan de acción orientado a lograrlo. Por ejemplo, desde una perspectiva morfológica la frase siguiente es sin duda un objetivo, bien redactado además: “aumentar en un 5% el grado de satisfacción global de nuestros clientes en el próximo año”. Pero ¿tenemos un plan de acción establecido para alcanzarlo?, ¿qué vamos a hacer?, ¿quién lo va a hacer?, ¿cuándo?, ¿cómo vamos a realizar el seguimiento de ese conjunto de acciones?.

No es raro encontrarnos con organizaciones que tienen decenas de objetivos “morfológicos” pero cuando uno pregunta (asombrado por la capacidad de trabajo que eso parece denotar) por los planes trazados para lograrlos, nos encontramos frecuentemente con un número mucho más reducido. Y es lógico que así sea. El problema no es que necesitemos más planes de acción, sino que tenemos que revisar nuestro uso del concepto de “objetivo” para utilizarlo exclusivamente cuando queremos hacer evidente en qué logros queremos concentrar nuestros esfuerzos, en equilibrio con nuestra capacidad para hacerlos frente Y entonces sí, todo objetivo debe tener un responsable, un indicador o indicadores que nos permitan valorar su grado de consecución y un plan de actuación.

¿Y el resto? El resto podemos reconvertirlos en indicadores de referencia que nos permitan valorar si nos movemos en los parámetros que estimamos adecuados; indicadores sobre los que podremos hacer un seguimiento, pero que no van a generar más actividad que la propia del quehacer cotidiano de la organización. Sólo en el caso de que uno de esos indicadores nos muestre una grave desviación con los parámetros previstos podremos plantearnos elaborar un objetivo orientado a devolverlo a los niveles adecuados y, en consecuencia con lo dicho, concretaremos el plan de acción a desarrollar para lograrlo.

Utilizando el ejemplo de la satisfacción de los clientes planteado anteriormente, si nos gustaría aumentarla en un 5% pero tenemos demasiadas prioridades, recursos limitados, y esta no está en las primeras posiciones, podemos mantener el indicador “Grado de satisfacción global de los clientes” y fijarle un umbral que entendamos como adecuado. Por ejemplo, superior a 7,5 (partiendo de que ya tenemos una valoración igual o algo superior a ese valor), Cuando hagamos el seguimiento de este indicador valoraremos si nos mantenemos por encima del umbral previsto. Si es así, seguiremos adelante sin más pero, si los datos se sitúan por debajo de ese umbral será el momento de valorar de nuevo la prioridad de este tema y, en su caso, elaborar un objetivo para corregir esa “desviación” que, ahora sí, llevará como consecuencia la elaboración de un plan específico de actuación.

En consecuencia, llamemos objetivos a menos cosas pero a las que otorguemos esa definición adjuntémosles un plan de acción que hagan posible avanzar en la dirección deseada.

Objetivos: entre la obsesión por el logro y el vivir el ahora

En los últimos años se ha venido desarrollando con cierta intensidad una corriente de pensamiento, inspirada sin duda en filosofías orientales, que nos llama a centrarnos en el ahora, a vivir el ahora. En esencia viene a plantear que lo único que realmente existe es el presente y que tanto la obsesión por lo que ya ha ocurrido como por lo que va a ocurrir nos impide disfrutar y vivir lo que realmente estamos viviendo. En esta página web podéis consultar varias frases alusivas a este tema. De entre ellas me permito copiar aquí una de las citas (poco oriental, por cierto) de Gustave Flaubert "El futuro nos tortura y el pasado nos encadena. He ahí por qué se nos escapa el presente". Mi buen amigo Javier García, Responsable del Área de Comunicación del Ayuntamiento de Getxo hace ya tiempo me recomendó sobre este enfoque el libro "El poder del ahora", de Eckhart Tolle, que todavía espera su ahora en el montón de lecturas pendientes (no desesperes Javi, lo acabaré leyendo).

Desde esta perspectiva, que personalmente comparto, ¿tiene sentido definir objetivos? ¿la fijación de objetivos no es precisamente una forma de distraernos pensando en un futuro incierto en lugar de vivir el presente? Más aún, mirando nuestra experiencia y la de las personas que nos rodean ¿cuántos objetivos llegan realmente a cumplirse? En lo personal los porcentajes son bajos, en lo organizativa quizás algo menos pero, en general, lejos del 100%. ¿Para qué perder el tiempo entonces en algo que además nos cuesta bastante y nos saca, precisamente, de ese día a día nos come y tanto nos encanta?.

Mira por donde, ahora igual resulta que es mejor perderse en las mil y una incidencias diarias que dispersarse en planear un futuro incierto, que siempre nos sorprende y que parece nos dificulta sentir la vida con intensidad. Personalmente me parece que ambas perspectivas merecen ser tomadas en consideración. No creo que la planificación y la definición de objetivos sea una panacea a la que supeditar todo nuestro quehacer. Es más pienso que lo importante no es el logro del objetivo inicialmente previsto sino el proceso que desarrollamos para intentar acercarnos a él. Y ahí nos topamos con el presente. Un presente que tiene más intensidad cuando está cargado de sentido y ese sentido se lo aportan precisamente los objetivos, el saber hacia dónde queremos ir con lo que hacemos cada día, el sentir que lo que hacemos hoy, por mecánico y simple que pueda parecer, es un paso hacia nuestros anhelos. Unos anhelos que no llegarán de manera lineal. Incluso puede que ni tan siquiera lleguen pero que nos habrán servido para vivir, aprender y espero que disfrutar.

Utilizando una metáfora que personalmente me estimula enormemente, lo importante es el viaje, no el destino, lo cual no quiere decir que no tenga sentido fijar un rumbo. Elaboremos pues objetivos pero no nos dejemos atrapar por ellos. Convirtamoslos en estímulos y no en cadenas.