Bajo una nueva gestión: prácticas innovadoras que están cambiando las organizaciones

Hace un par de años, el belga Frederic Laloux publicó el libro "Reinventar las organizaciones". Creo que a todas las personas interesadas por hacer de las empresas y las organizaciones un terreno menos inhóspito, más potenciador de las capacidades de las personas, nos impactó. Después de "El futuro del management", de Gary Hamel, es uno de los libros más significativos sobre gestión de las organizaciones que he leido.

También es cierto que del libro de Laloux me rechinó su enfoque de "determinismo histórico".  Esa idea de que la humanidad evoluciona hacia un nuevo horizonte de organizaciones TEAL, una especie de "era de acuario", en la que la felicidad reinará en nuestras organizaciones. No soy tan optimista. De hecho también me llamó la atención el poco espacio que deja en el libro para analizar las disficultades, los obstáculos, lo que no funcionó en los casos que menciona. Demasiado positivismo para lo que uno ve día a día, lo que no quita interés al libro.

Sin embargo, hoy no vengo a hablar del libro de Laloux. Ya hay mucha tinta escrita dobre él. Si no del elaborado por David Burkus titulado "Bajo una nueva gestión". No tiene la profundidad conceptual de ninguno de los otros dos. Apenas 12 páginas para enmarcar el agotamiento de los sistemas de gestión surgidos con la industrialización.

Sin embargo, esa brevedad conceptual la compensa con creces al ofrecernos 13 prácticas innovadoras que empresas líderes están incorporando. Las resumo aquí con sus propias palabras.

1. Prohibid el correo electrónico. Prohibir o limitar el acceso al correo electrónico de los empleados aumenta su productividad en lugar de reducirla. Y no se refieren a correos personales sino a correos electrónicos de trabajo. Empresas líderes están buscando y desarrollando otras alternativas de comunicación que permitan el objetivo "cero correos electrónicos".

2. El empleado siempre tiene la razón. Para servir mejor a los clientes lo esencial es pensar primero en los empleados.

3. Adiós a la política de vacaciones extandar. Empresas que han cambiado a una política de vacaciones ilimitadas han descubierto que sus antiguos planteamientos limitaban a menudo el compromiso y el rendimiento de los empleados.

4. Despide y paga una indemnización. Ayuda a que los empleados se vayan. Ofréceles la posibilidad de dejar la empresa con una indemnización sugerente para ello al año, a los dos años,... Que elijan si prefieren el dinero o continuar en la empresa.

5. Transparencia de salarios. El secretismo en los salarios disminuye el rendimiento global de la plantilla y produce más tensiones y desencuentros que la transparencia.

6. No al pacto de concurrencia. Perjudica tanto al empleado saliente como a la propia empresa y a los empleados que se quedan. Resulta más útil generar entornos de colaboración en los que se comparta información incluso con personas ajenas a la empresa.

7. Acaba con las evaluaciones de rendimiento. Sobre este apartado ya he hablado más extensamente en este post en mi blog, publicado inicialmente en el blog de EMANA.

8. Contrata en equipo. Haz que todo el equipo contribuya en el proceso de selección de nuevas personas y ayuden a tomar una mejor decisión.

9. Escribe el organigrama a lápiz. Las jerarquías y las estructuras rígidas no son eficientes en el mundo cambiante actual. Los organigramas han de ser flexibles y adaptables al cambio.

10. Cierra las oficinas de planta abierta. Los estudios y la experiencia muestran que los beneficios de las oficinas diáfanas, de planta abierta, no suelen compensar la multitud fr distracciones que genera. Los mejores líderes tienen una respuesta diferente a la dicotomía entre oficinas cerradas y abiertas.

11. Tómate un periódo sabático. La mejor forma de mantener la productividad es pasar una buena parte del tiempo siendo deliberadamente improductivos.

12. Despide a los jefes. Los empleados son más productivos y muestran una mayor implicación cuando son ellos, y no sus jefes, los que controlan su destino.

13. Celebra las despedidas. La forma en que una organización se despide de las personas que la dejan afecta tanto a los que se van como a las personas que se quedan, así como al rendimiento de la organización de origen y a la de destino.

Coaching de equipos desde la práctica

En el año 2011 se cruzaron los caminos de varios profesionales que trabajábamos habitualmente con equipos. Esa experiencia nos había llevado a conclusiones similares. De un lado, a comprobar la enorme potencialidad de los equipos; de otro, a ver que el trabajo en coaching individual no agotaba las necesidades de un equipo para su desarrollo. Gracias a la capacidad de generar lugares de encuentro creativos y de llevar esa creatividad a la práctica, María Carrascal (EMANA), nos convoco a transformar esas inquietudes en una oferta útil tanto para las personas que lideran equipos como para aquellas otras que quieren intervenir en ellos desde una posición externa.

De manera entregada y generosa, Ane Aguirre (VESPER), Isabel Fernández Hidalgo, Asier Gallastegi, Maru Sarasola y yo mismo, Enrique Sacanell, junto con la batuta organizadora de María Carrascal, construimos una oferta formativa muy pegada a nuestra experiencia y que destilaba el conocimiento que cada uno había ido adquiriendo en la materia. Teníamos muy claro que el producto final debía superar los orígenes plurales para transformarse en un planteamiento integrador, práctico y con una homogeneidad, más allá de que cada uno de nosotros asumiéramos la impartición de una parte del programa. Lo que las personas que han participado en el programa nos han devuelto es que ese objetivo lo hemos logrado.

Luego han venido otras ediciones del curso que nos han permitido enriquecer el programa, a la vez que a nosotros mismos. Hace unas semanas María nos convocó de nuevo con un motivo algo diferente. Conversar sobre el coaching de equipos de una forma informal para grabar un video que permitiera acercarlo a personas interesadas en la temática. Esta vez no está Ane Aguirre ya que decidió concentrarse en su propio proyecto profesional VESPER, sin embargo, para nosotros, Ane siempre será una parte valorada y entrañable de este proyecto.

Aquí va el video. Por otra parte, si prefieres el directo y no te pilla demasiado lejos, el próximo 15 de diciembre, martes, de 17:00 a 19:00, realizaremos una sesión abierta y gratuita en Innobasque (Parque Tecnológico de Zamudio, Bizkaia). Para apuntarte envía un mail a mcarrascal@emana.net.

Estrategias de positividad para las administraciones públicas

Hay organizaciones públicas que hacen las cosas muy bien y saben contarlo. Se hacen visibles y se convierten en referentes del buen hacer de la administración pública. Son las menos.

Hay muchas más que realizan un magnífico trabajo, prestan unos servicios de calidad, están implicadas en proceso de mejora e innovación... pero no logran transmitirlo con efectividad.

Cabria refugiarse en el socorrido argumento tan utilizado después de unas elecciones por quienes no han obtenido los resultados esperados: no sabemos comunicar. Sin embargo, por mi experiencia, en el caso de las administraciones públicas (lo de los partidos es otro cantar) el problema no es que no sepan comunicar. No se trata de que mejoren su estrategia de comunicación, sino de que se lo crean.

Probablemente influenciados por el clima hostil hacia lo público, se respira una cultura demasiado centrada en lo que falta. Las limitaciones, las dificultades, lo que no funciona bien se mira con una lupa de gran aumento, adquiriendo dimensiones enormes. En cambio, a lo que se logra se le quita valor con un "ya era hora", o "esto es lo mínimo que teníamos que hacer". Cuando precisamente si ha costado es muestra de que el logro no era fácil, ha requerido de mucha constancia y de mucho esfuerzo.

Incluso cuando las encuestas de satisfacción de las personas que utilizan los servicios públicos dan unos resultados más que notables o los indicadores comparativos muestran el grado de calidad de los servicios prestados, empleados y empleadas públicos encuentran argumentos para relativizar su buen hacer.

A esa "cultura depresiva" también hemos contribuido quienes, desde el deseo de mejorar, hemos orientado demasiado el foco a las "debilidades", las "áreas de mejora", generando una dinámica de "nunca es suficiente". Por eso, me interesan las aproximaciones "apreciativas", que orientan hacia lo que se hace bien para potenciarlo y hacia el futuro deseado, más que a lo que va mal o falta.

Me parece esencial desarrollar "estrategias de positividad" en las administraciones públicas. estrategias que permitan aumentar la autoestima de empleados y empleadas públicas. Que les ayuden a hacerse conscientes de lo que están logrando con su esfuerzo y su trabajo. No para regodearse en ello, sino para conectarse con la energía que necesitan para seguir contribuyendo a una sociedad mejor.

Y a esas estrategias podemos contribuir todos. Unos desde dentro, mirando el lado positivo de lo que se hace, los cambios que se logran, los problemas que se superan. Otros desde fuera, haciendo visible no solo nuestro enfado con lo que no funciona, sino también nuestra satisfacción con el trabajo bien hecho. Empleados y empleadas públicas están pagados por el dinero público pero eso no les hace esclavos indignos de recibir un gracias. Si fuéramos capaces de un mirar más positivo quizás descubriríamos que vivimos en un mundo mejor del que parece que nos gusta reconocer.

Saber acoger a las personas que llegan a la política local

Hay cosas que por obvias las ignoramos. Acaban de resultar electos los nuevos cargos políticos locales. Muchas de esas personas se estrenan en esa responsabilidad ¿sabemos acogerles? Les hemos elegido para ello y está bien que seamos estrictos juzgando lo que hagan o dejen de hacer pero ¿no parece razonable, si no humano, acogerles con la dignidad y el calor que se merece quién ha decidido representar a sus vecinos y vecinas y ha sido elegido por ellos para hacerlo? ¿Dónde quedaron los 100 días para valorar lo que hacen quienes se estrenan en las responsabilidades de gobierno?

¿Cómo han preparado los gobiernos salientes la llegada de quienes van a sustituirles? Me temo que sigue primado el "allá te las apañes" frente a la responsabilidad institucional. Los ayuntamientos están mucho antes que cualquier gobierno local y seguirán mucho más tiempo que cualquiera de ellos. Una cultura democrática profunda ha de cimentarse en comprender que los gobiernos y las instituciones están al servicio de la ciudadanía y respetar a ésta es respetar a quienes eligen, aunque sean "los otros", facilitando su entrada en las responsabilidades de poder. 

Y los empleados y empleadas públicas ¿cómo han preparado los primeros contactos con los nuevos cargos electos? Sin duda también concejales y concejalas, alcaldes y alcaldesa tienen la obligación de preparar bien su entrada en una institución tan compleja como un ayuntamiento. Sin embargo, eso no quita a quienes desempeñan labores técnicas en los ayuntamientos su responsabilidad de facilitar el acceso de quienes llegan elegidos por la ciudadanía.

Esta mañana he tenido el placer y el honor de participar en un acto organizado por EUDEL (Asociación de Municipios Vascos) para acoger a los nuevos electos y electas locales. Una muestra de cómo recibir bien a quienes se incorporan a la vida política de los ayuntamientos. Han respondido a la convocatoria unas 250 personas, lo cual dice mucho de la capacidad de convocatoria de EUDEL y también de las ganas de empezar bien por parte de quienes han resultado elegidos. Enhorabuena para convocantes y asistentes.

Tras las intervenciones de salutación de Aitziber Idigoras, Alcaldesa de Durango (donde se realizaba el evento) e Ibone Bengoetxea, Presidenta de EUDEL, ha intervenido Rafael Jimenez Asensio, Catedrático de la Universidad Pompeu Fabra, quién ha presentado los elementos más significativos del "Manual de acogida para electos y electas locales" que ha publicado EUDEL. Seguidamente, Sebastián Zurutuza, Jefe de Servicio de la Dirección de Política Fiscal y Financiera de la Diputacion Foral de Gipuzkoa ha contextualizado lo que espera a los nuevos electos y electas desde la perspectiva económico-financiera.

A continuación ha llegado mi intervención. Un poco más abajo incluyo la presentación que he utilizado. Sus puntos centrales han sido:

1. Después de la alegría inicial tras resultar elegido te vas a encontrar con una clase de física práctica: la inercia. La organización municipal sigue a pleno rendimiento y según llegas hay un montón de cosas que hacer, expedientes que firmar, proyectos en marcha que desarrollar. Y si te descuidas la inercia te lleva hasta la próxima convocatoria electoral.

2. Pronto descubrirás al monstruo del día a día. Ese que te come. "El día a día me come". Y no va a desaparecer, ha venido para quedarse. Lo que tienes que plantearte es cómo domarlo. Algunas ideas: delega, da más poder a otros, no asumas lo que no te corresponde y "afila el hacha".

3. Porque los días pasan. Hoy quedan 1452 para que acabe tu mandato ¿qué haces con esos días? ¿a qué los dedicas? Cada día en el ayuntamiento vas a poder hacer por tu pueblo mucho más que toda tu vida cuando estés fuera de él.  Concreta cómo quieres que se te recuerde y concéntrate en lograrlo.

4. Gobierna como si fueras a estar siempre, pero con la maleta en la puerta para recordar que lo tuyo es temporal. Es necesario ser conscientes de que nos iremos pero tenemos que gobernar con la responsabilidad institucional, sabiendo que hay proyectos que no los podremos terminar nosotros pero nuestra ciudad, nuestro pueblo los necesita.

5. Equilibra idealismo y pragmatismo. Sin idealismo nos convertiremos en administradores, sin pragmatismo en soñadores sin consecuencias prácticas.

6. Ten presente el mapa del liderazgo político: inspirar y motivar a la acción desde unos valores sólidos (coherencia e integridad), capacidad de construir una visión compartida, orientados a los resultados y manejando habilidades relacionales para gestionar personas y equipos.

7. Vas a dirigir a personas que saben más que tú y no es fácil. Prepárate para ello con humildad y respeto hacia el personal técnico, a la vez que te haces respetar para que tu lugar como político no sea ocupado por quién no le corresponde.

8. Más que hablar escucha. Escucha a la ciudadanía, a quienes te votaron, a tu partido, a la oposición,... Cuantos más puntos de vista escuches más rica podrá ser tu respuesta. Y escucha activamente, esto es, preguntando, intentando comprender lo que le preocupa al otro, más allá de la petición concreta que te hagan.

9. Y escucha antes de hablar para evitar comprometerte con promesas que no puedas cumplir. Aprende a manejar el arte de decir no.

10. La política se situa frente a intereses diferentes y frecuentemente divergentes. No puedes contentar a todo el mundo. Por eso la política es un aprendizaje de la decepción. Decepción de tus votantes, de tu partido, de ti mismo. Prepárate para hacerle frente en todas su facetas.

11. Dedica tiempo a construir el equipo político. Ir en una lista, con un mismo proyecto puede hacerlo fácil pero no surge sin cuidado, trabajo y atención constante.

12. Es importante comprender la diferencia entre la persona que eres y el rol que desempeñas. Vas a escuchar muchas cosas positivas y negativas aparentemente dirigidas a ti, cuando en realidad se dirigen al rol que desempeñas. Saber diferenciarlo te ayudará a superar con más éxito momentos difíciles.

13. Y cuídate. Dedica espacio para ti mismo y para tu familia. Cuatro años no son nada y a la vez puede ser una dura travesía den desierto lleno de dificultades. La ciudadanía te necesita los cuatro años con energía.

14. Ejercer una responsabilidad política en representación de tus vecinas y vecinos es una de las funciones más importantes que alguien puede realizar en esta vida ¡¡¡disfrútalo!!!!

Claves para el inicio del mandato from Enrique Sacanell

Lo que no se enseña a quienes entran (o están) en política

Este post ha sido elaborado para su publicación inicial en el blog de Emana.

Probablemente hacía muchos años que no había tantas personas con tanta ilusión por la política. Tantas personas que incluso se han decidido a comprometerse con un proyecto político hasta el punto de ir en puestos con posibilidades de resultar electos en las próximas elecciones municipales.

Para la mayoría de estas personas los ayuntamientos son instituciones desconocidas. Seguro que han utilizado servicios municipales, incluso han realizado alguna tramitación administrativa puntual en ellos. Sin embargo, muy pocas conocen su funcionamiento.

Probablemente, ya sea de manera individual o a través de las organizaciones a las que pertenecen, estarán estudiando lo más esencial de la estructura organizativa de un ayuntamiento. Incluso algunos conceptos básicos de las múltiples legislaciones que rigen el quehacer de una administración pública local. Pero los que más saben de normas y leyes son los empleados y empleadas públicas con quienes van a compartir los próximos años. Los ayuntamientos no necesitan personas técnicas elegidas por la ciudadanía, sino políticos y políticas capaces de liderar a la organización municipal y al conjunto de la ciudadanía del pueblo o ciudad. Lo que necesitan es personas con propuestas, con visión del municipio que quieren contribuir a construir y con capacidad para ejercer un liderazgo efectivo desde las nuevas funciones que van a desempeñar.

Para ello, las personas que van a entrar a protagonizar la actividad política tienen que aprender otros temas que habitualmente no se enseñan. Es más, que ni siquiera se suelen mencionar.

1. Aprender a sobrellevar la decepción. La propia y la de quienes le apoyan. Como bien saben quienes ya llevan tiempo en la actividad política, las ilusiones con las que se entra en ella, las expectativas que se ponen, se ven con prontitud confrontadas con límites que nos llevan a la decepción.

Pero también ha de aprender quién entra en política a asumir que va a decepcionar a muchas personas que ahora le apoyan, personas que incluso forman parte de su propio proyecto político. Y para aprender a decepcionarse es necesario entenderse mejor a uno mismo y entender las dinámicas que hay detrás de la superficie de la política.

2. La responsabilidad política implica, en ocasiones, dirigir a equipos de personas empleadas públicas. Personas que saben mucho más que el cargo político de los aspectos técnicos del ámbito correspondiente. Por ello, también ha de aprender a dirigir en un contexto en el que el conocimiento concreto lo tienen otras personas. Y no siempre es fácil ponerse en ese lugar.

3. Se necesita aprender a gestionar las alianzas y buscar consensos.

4. Aprender a liderar los cambios y afrontar los conflictos.

5. Aprender a manejar las relaciones con "los suyos". A hacer equipos con quienes gobierna y saber manejarse en las turbulentas luchas que vivirá en su propia organización.

6. Aprender a manejar los "tiempos" de la política. Saber llegar y saber marcharse. Saber gobernar como si se fuera a estar siempre pero con la maleta preparada para irse.

7. Aprender a que la vida privada deje de serlo o al menos no lo sea tanto. A no poder pasear sin que te saluden decenas de personas preguntándote por "lo suyo" o planteándote alguna magnífica idea que han tenido. A mantener una vida personal en un contexto que tiende a fagocitarlo todo. 

8. Aprender a decir que no sin que eso suponga un desprecio hacia el otro.

9. Aprender a ser leal a uno mismo a la vez que a un proyecto compartido. No siempre es fácil moverse en la línea que divide el compromiso con un proyecto y las propias convicciones personales. Saber llevar las contradicciones que se generan es esencial para evitar caer en el cinismo o en el abandono de los principios propios.

10. Aprender a escuchar mejor. No perder la capacidad de escuchar puntos de vista diferentes, aunque resulten incómodos. Evitar el cinturón de fieles que dicen solo lo que uno quiere escuchar.

De estos y algunos otros temas no se habla ni se enseña cuando se entra ni cuando se está en política. Cada uno ha de aprenderlo a base, frecuentemente, de golpes y frustraciones. Y en demasiadas ocasiones esa experiencia lleva a abandonar tempranamente la política o a defenderse detrás de una costra de cinismo. Y quienes continúan sorteando ese cinismo lo hacen sobre fuertes dosis de sufrimiento que muy pocos conocen.

Por todo ello, realizo de la mano de EMANA cursos que permiten realizar ese aprendizaje. Programas formativos que buscan ayudar, a quienes están en política o llegan a ella, a afrontar la vida en política. Es algo que me apasiona y que creo contribuye a generar una política mejor, una sociedad mejor. La próxima edición será en Bilbao los días 25 al 27 de junio. Si te interesa puedes inscribirte aquí.

El poder ya no es lo que era

«Nunca deja de asombrarme lo mucho y lo rápido que ha cambiado el poder político. Ahora vuelvo la vista atrás y me maravillo de todo lo que podíamos hacer en los años setenta y ochenta y que ahora es casi impensable, con los muchos factores nuevos que reducen y lastran la capacidad de actuar de los gobiernos y los políticos» Lena Hjelm-Wallén, antigua viceprimera ministra de Suecia, ministra de Exteriores y ministra de Educación.

Tengo que reconocer que me gustan las miradas disidentes. Las reflexiones inteligentes que me hacen ver perspectivas que se alejan de las más habituales. Luego puedo estar más o menos de acuerdo con ellas, pero la sensación que me produce la lectura de un libro que me abre a nuevos puntos de vista es siempre agradable.

El último libro de Moisés Naim, "El fin del poder", ha logrado ese efecto. Frente al discurso mayoritario de que los poderosos cada vez lo son más, nos plantea una visión diferente. No tanto contradictoria, ya que acepta la premisa de que los poderosos lo siguen siendo y mucho, pero si diferente. De hecho, el título del libro me parece que tiene una función más comercial que otra cosa, ya que la tesis que sustenta no tiene que ver con que el poder se acabe, sino con la modificación del contexto en que se ejerce.

Este venezolano, que fue ministro de Fomento de su país, además de economista, escritor y periodista, nos plantea que en el siglo XXI, el poder es más fácil de adquirir, más difícil de utilizar y más fácil de perder. Desde las salas de juntas y las zonas de combate hasta el ciberespacio, las luchas de poder son tan intensas como lo han sido siempre, pero cada vez dan menos resultados.

El libro, bien escrito y magníficamente documentado, repasa la situación del poder del poder político, del poder geopolítico, poder militar, empresarial, religioso,... para concluir que en todos los ámbitos los poderosos tienen menos margen para lograr lo que desean que quienes ocupaban ese mismo lugar hace unas décadas. Frente a ellos han surgido nuevo "micropoderes" que están transformando la realidad del poder en nuestra sociedad a través de un poder de nuevo tipo: no es el poder masivo, abrumador y a menudo coercitivo de grandes organizaciones con muchos recursos y una larga historia, sino más bien el poder de vetar, contrarrestar, combatir y limitar el margen de maniobra de los grandes actores. Es negar a «los grandes de siempre» espacios de acción e influencia que se daban por descontado.

Según Naím, tres revoluciones explican este aumento en la dificultad de ejercer el poder en nuestras sociedades:

- La revolución de la cantidad. Cada vez somos más personas, vivimos más años, tenemos mejor salud, hay más ciudades, hay más naciones,….

- La revolución de la movilidad. Cada vez es más fácil moverse, superar fronteras, trasladarse de un lugar a otro física o virtualmente,…

- La revolución de la mentalidad. Los valores están cambiando rápidamente en todo el mundo, hay una mayor intolerancia al autoritarismo, más tolerancia a la diferencia, más predisposición ante nuevas ideas,…

Este proceso que hace más difícil a los poderosos ejercer su poder tiene grandes beneficios, pero también sus riesgos. Moisés Naím subraya cinco:

1. El desorden. Mientras que es poco frecuente que una sociedad que haya caído en una situación de anarquía viva en ese caos durante mucho tiempo, no es difícil que, debido a la degradación del poder, una sociedad entre en un prolongado período de parálisis y estancamiento durante el cual los problemas fundamentales no se afronten.

2. La pérdida de talento y conocimiento. Aunque los partidos adolecen de defectos innegables, su desaparición implica la pérdida de importantes reservas de conocimiento muy especializado que no es fácil que reproduzcan los grupos políticos o hasta los carismáticos individuos recién llegados que los reemplazan. Muchas de estas atractivas «caras nuevas» que reemplazan a los partidos políticos y a los líderes de siempre suelen ser lo que el historiador suizo Jacob Burckhardt llamó «terribles simplificadores», demagogos que buscan obtener el poder a base de explotar la ira y la frustración de la población y mediante promesas atractivas pero «terriblemente simples» y, en definitiva, engañosas.

3. La banalización de los movimientos sociales. Para la mayoría de la gente en el mundo, el activismo social o político en la red consiste en poco más que tocar un botón 

4. Se estimula la impaciencia y se acortan los periodos de atención. Cuanto más tenue sea el control que líderes, instituciones y organizaciones tienen sobre el poder, —es decir, cuanto más intrínsecamente escurridizo sea el poder—, más probabilidades tendrán de dejarse guiar por incentivos y temores inmediatos y menos motivos poseerán para hacer planes a largo plazo.

5. Alienación. La degradación del poder crea un terreno fértil para los demagogos recién llegados que explotan los sentimientos de desilusión respecto a los poderosos, prometen cambios y se aprovechan del desconcertante ruido creado por la profusión de actores, voces y propuestas. La confusión provocada por unos cambios demasiado rápidos, que son demasiado perturbadores y socavan las viejas certidumbres y formas de hacer las cosas —efectos secundarios de las revoluciones del más, de la movilidad y de la mentalidad—, ofrece grandes oportunidades para líderes cargados de malas ideas.

En este video el propio autor te presenta lo esencial de su planteamiento:

Este lunes 20 de abril comienza un curso online gratuito sobre la política vista desde el coaching en el que también mencionamos esta obra. Y los días 25, 26, 27 y 28, tendrá lugar el curso presencial "Coaching y política: claves para afrontar la vida en política", donde profundizaremos en el tema. Si te interesa tienes más información y opción de matricularte aquí. 

La importancia de la conversación transformadora

En los últimos meses parece que el conversar ha despertado el interés de personas a las que sigo habitualmente. Mi amigo Germán Gómez Santa Cruz lleva un tiempo orientando su interés hacia las conversaciones con los clientes. De hecho ha abierto una nueva página web que se titula Conversaciones con clientes. Sobre ese hilo, ha mantenido un debate con Julen Iturbe.

También Andrés Ortega ha publicado recientemente un post sobre la cultura de la conversación en el que subraya "La cultura de la conversación se ha convertido con toda seguridad en los últimos años en uno de los conceptos más en boga en los foros del management de vanguardia. Pero que algo desfile por las pasarelas no significa necesariamente que acabe en los escaparates y aún menos que se vista por la calle... Como sucede en la “haute couture”, algunos conceptos de management necesitan ser customizados y adaptados a la realidad, de otro modo, corren el riesgo de convertirse en una colección de impacto que nunca llego a ser consumida por el gran público."

En enero, Manel Muntada dedicó una entrada a la conversación en su blog CumClavis. En 2012 ya habló de la conversación en consultoría. Y el blog Trabajo Colaborativo, con la batuta de Jesús Martinez, también aportó su reflexión sobre la conversación como uno de los tres componentes del nuevo aprendizaje corporativo (los otros dos son co-crear y curar). Pocos días después, una nueva entrada en este blog mencionaba algunas lecturas sobre el papel de la conversación en el aprendizaje y mencionaba a Theodore Zeldin (en la foto de inicio del post) y su libro La conversación, publicado en 1998. Un libro breve, subtitulado "Cómo el diálogo puede transformar tu vida" y magníficamente editado con dibujos del propio autor, del que entresaco estas frases:

«La verdadera conversación prende fuego. Se trata de algo más que emitir y recibir información. (...) En la conversación no se trata sólo de conseguir información o compartir emociones, ni es únicamente una manera de meter ideas en la cabeza de los demás. (...) La conversación es un encuentro de mentes con recuerdos y costumbres diferentes. Cuando las mentes se encuentran, no solo intercambian hechos: se transforman, se remodelan, extraen de ellas implicaciones diferentes y emprenden nuevas sendas del pensamiento. La conversación no sólo vuelve a mezclar las cartas, sino que crea cartas nuevas.»

Sobre el papel transcendental de las conversaciones en las empresas ya escribió Rafael Echeverría en 1994: «Si queremos comprender una empresa debemos examinar las conversaciones que la constituyeron en el pasado y las que la constituyen en la actualidad. La fortaleza de una empresa nos conducirá siempre a la fortaleza de sus conversaciones. Sus debilidades se relacionan con las debilidades de sus conversaciones o con el hecho de que podrían faltar algunas conversaciones decisivas» (Ontología del lenguaje).

En este sentido resulta interesante la investigación que realizó Hermann Simon con las 500 mejores PYMES del mundo (publicada bajo el título Líderes en la sombra, Editorial Planeta. 1997). En ella concluye:

«El mero hecho de cambiar estructuras y sistemas apenas incidía en el aumento del rendimiento. (...) De hecho, la mitad de los más productivos no contaban con casi ningún procedimiento formal de gestión de rendimientos. ¿Cómo se explica esto? Todo se reduce a saber cómo las personas manejan las conversaciones cruciales. Dentro de las empresas con altos rendimientos, cuando los empleados no cumplen sus promesas, los colegas intervienen voluntaria y eficazmente para abordar el problema.»

Un clásico de la teoría de las organizaciones como Henry Mintzberg explica cómo organizar implica dividir, separar en unidades, secciones, áreas, etc. Pero, a la vez, requiere de coordinar el trabajo que se ha dividido. Para ello, identifica seis mecanismos de coordinación: coordinación de procesos, de resultados, de habilidades, de normas, adaptación mutua y supervisión directa. En todos ellos, en mayor o menor medida, el medio que permite la coordinación son las conversaciones. De forma evidente en la supervisión directa y la adaptación mutua. Sin embargo, incluso cuando se coordinan procesos, resultados, habilidades o normas, no es pensable que se pueda hacer sin acudir en un momento u otra a conversaciones. De ahí, que la competencia en el manejo de conversaciones se convierte en una competencia estratégica para el éxito organizacional. Enric Brull ha trabajado bastante sobre la relación entre el enfoque de Mintzberg y lo que denomina el sistema conversacional.

Y qué decir si partimos desde una perspectiva que subraye el trabajo en red, en la que la relación entre los nodos necesita de conversaciones. O de trabajo en colaboración, o de participación. Sin conversaciones se convierten en conceptos vacíos. Al conversar los hacemos posibles.

¿Cómo gestionar el conocimiento si no sabemos conversar adecuadamente para compartirlo y aprender mutuamente? ¿Cómo conseguir equipos de alto rendimiento si no sabemos conversar, si no respetamos la perspectiva del otro y estamos dispuestos a aprender de él? ¿Cómo generar compromiso en las personas si no sabemos desarrollar conversaciones que generen confianza? ¿Cómo tener buenos resultados cuando no tenemos habilidades para decir a los demás lo que necesitamos de ellos y expresarles nuestra valoración respecto a su desempeño?

Sin embargo, una competencia tan crucial apenas es objeto de atención en todo el proceso formativo. Aprendemos a hablar de manera autodidacta. Adquirimos la habilidad de expresarnos lingüísticamente. A partir de ahí, el proceso educativo va perfeccionando nuestra gramática, enriqueciendo nuestro vocabulario, enseñándonos a escribir,... Sin embargo, no dedicamos tiempo a enseñar ni a aprender a conversar. Parece que el hablar conlleva la sabiduría del conversar, pero no es así. Hay personas que hablan brillantemente, magníficos comunicadores, extraordinarios recitadores de monólogos, pero son penosos conversadores.

Zeldin afirma que "el siglo XXI requiere una nueva ambición: no se trata tanto de hablar como de conversar". Me parece importante que la conciencia de la necesidad de mejorar la cantidad y la calidad de nuestras conversaciones vaya calando en la sociedad.

Un enfoque para entender los equipos y el coaching de equipos

Post elaborado para Emana y publicado inicialmente en su blog.

El pasado 10 de diciembre realizamos en Bilbao una sesión abierta sobre coaching de equipos que sirvió también de presentación de la tercera edición del curso que sobre esa materia organiza Emana e impartimos Ane Aguirre, Isabel Fernandez, Asier Gallastegi, Maru Sarasola y quién suscribe. El próximo miércoles 22 de enero haremos otra sesión equivalente en Donostia (18:30 en la Deusto Business School).

¿Cuál es el enfoque que planteamos? Partimos de dos planos complementarios. Por un lado, el relativo al propio equipo, a sus características, a los elementos que nos ayudan a entender su funcionamiento y las dinámicas presentes en él. De otro, el lugar en el que nos colocamos para acompañar al equipo en su proceso de desarrollo y crecimiento. Esto es, el coaching de equipo. De esta forma, el programa formativo aporta una visión para entender mejor el funcionamiento de cualquier equipo, identificar su potencialidades y sus necesidades de desarrollo. Así mismo, también nos acerca a la mirada del coach, que acompaña al equipo en su propio proceso, en lugar de ofrecerle sus propias soluciones. De esta forma, se dirige tanto a personas que lideran equipos o forman parte de ellos y desean mejorar sus competencias para fortalecerlos y convertirlos en equipos de alto rendimiento, como a profesionales del coaching que quieren ampliar su abanico de intervención incorporando el coaching a equipos.

El programa se articula en torno a lo que podemos denominar "un marco" para entender los equipos. Este marco tiene cuatro puntos cardinales. El primero de ellos tiene que ver con el para qué del equipo. No hay equipo sin un "para qué" propio, sin un resultado concreto que articula su actividad. Si no hay claridad en el para qué tampoco podremos tener unos objetivos claros. ¿Qué resultados puede obtener un equipo que no sabe para qué está, que no tiene objetivos concretos?

Pero cuando un equipo tiene claro su para qué, podemos preguntarnos ¿y como sabe que logra lo que se ha planteado? ¿cómo evalúa sus resultados? ¿como los hace visibles? ¿cómo aprende de ellos? ¿cómo los utiliza en la gestión?

Pero para que un equipo obtenga buenos resultados no es suficiente con tener claro el para qué, necesita organizarse adecuadamente. Así que podemos preguntarnos ¿tiene unas normas de funcionamiento claras, conocidas y aceptadas? ¿cómo se decide en el equipo? ¿es clara y equilibrada la distribución de cargas de trabajo? ¿tienen claras las personas que lo componen sus funciones en el equipo? ¿están adecuadamente representados los diferentes roles que requiere un equipo para ser eficiente?

Ahora bien, un equipo son personas que se relacionan entre sí y la forma en que se gestiona esa relación es clave para el logro de los objetivos. De esta forma, se abre otro terreno que explorar para comprender qué pasa en un equipo ¿hay confianza en el equipo? ¿de qué no se habla en el equipo? ¿las personas se comprometen con el objetivo colectivo? ¿saben decirse las cosas aunque sean críticas? ¿cómo se manejan los conflictos en el equipo? ¿y las emociones? ¿cómo se vive la diversidad y la diferencia?

Un lugar crucial en el que se articula la organización y la relación es la coordinación de acciones. ¿Cómo se piden las cosas en el equipo? ¿cuantas veces se dice sí cuando se quiere decir no? ¿cómo se gestionan los incumplimientos en lo acordado? ¿cuán efectivo se es en el equipo reclamando esos incumplimientos?

A veces encontramos equipos con un para qué claro, bien organizados, con unas relaciones razonablemente buenas y, sin embargo, los resultados no son los que cabría esperar. Parece cómo si faltara energía. Los equipos son sistemas y como tales se comportan. Y un sistema necesita tener satisfechas una serie de necesidades. Si no lo están esa carencia se convierte en una agujero negro que consume la energía del equipo. Por eso es importante preguntarnos por las dinámicas sistémicas que subyacen en el equipo ¿qué lugar tienen en el equipo quienes hicieron posible su surgimiento? ¿en qué medida se reconoce la historia vivida? ¿hay alguien o algo excluido en el equipo? ¿hay alguien que ocupa un lugar que no le corresponde? ¿son reconocidas y aceptadas las diferentes contribuciones a la existencia del equipo y el logro de sus objetivos?.

Finalmente, un equipo no es un ente aislado, vive en relación con un entorno, en la propia organización en la que esté integrado y fuera de ella ¿cómo se relaciona el equipo con ese entorno? ¿cómo conversa con él? ¿cómo aprende de él? ¿cómo innova con él?....

Sobre todo esto trabajamos en el programa de coaching de equipos que arranca en febrero.  Además, compartimos también lo que implica trabajar con un equipo desde una perspectiva de coaching. Trabajamos, vivimos la experiencia en el aula con múltiples dinámicas y se lleva a la práctica en equipos reales con empresas reales que Emana busca para facilitarselos a las personas participantes (un lujo, vamos). Si te interesa entra en contacto con María Carrascal en Emana.

La gestión del cambio y la innovación en la gestión de personas para el 2020

Virginio Gallardo compartía en su muro de Facebook los resultados de un estudio Delphi realizados por su consultora Humanova. En él, se preguntaba a 163 directivos por los principales retos de la gestión de Recursos Humanos de cara al 2020. El resultado lo podéis ver en la imagen adjunta.

Me llaman la atención especialmente dos aspectos. De un lado el enorme peso que se da a la gestión del cambio. Comparto la importancia del tema, nuestras organizaciones siguen tropezando con las mismas piedras cuando se plantean llevar adelante nuevos proyectos o reorientar los existentes.

Esa reiteración en prácticas que llevan al fracaso tiene bastante que ver con el tercero de los retos identificados: el cambio de cultura. Los cambios que se pueden plantear en el ámbito de la gestión de las personas pasan, ineludiblemente, por un proceso de cambio cultural profundo y sostenible. Con demasiada frecuencia, los proyectos que se plantean son considerados como piezas independientes que pueden "implantarse" en la cultura de la organización. Desde una reflexión racional y nada sistémica, se valora que el proyecto es bueno y quienes no lo entienden así es que "se resisten al cambio". De esta forma, vamos generando una dinámica de "buenos", quienes comprenden la bondad de nuestra propuesta, y "malos", los resistentes al cambio que se empeñan en no ver las cosas como son. Y así luego nos va como nos va.

Gestionar el cambio, liderarlo, implica en primer lugar el cambio de nuestra propia cultura, de nuestro modo de ver el mundo y de interpretar los problemas, las resistencias que surgen antes las propuestas que pretendemos llevar a la práctica. Ser capaces, por ejemplo, de ver las resistencias como un síntoma de algo que no estamos viendo, como aliadas que nos ayudan a perfeccionar nuestro proyecto.

El segundo aspecto que me ha llamado la atención es la escasísima presencia de la innovación entre los retos a afrontar en el ámbito de la gestión de personas en los próximos años. Si en algún ámbito escasea la innovación es precisamente en la gestión de personas (Gary Hamel dixit). Innovación en la forma de promover los proyectos de cambio, de involucrar a las personas, de generar confianza, de incrementar el compromiso, de gestionar el desempeño, de articular de manera diferente control y autonomía, resultados y relación,... Da la impresión de que los directivos se plantean los temas de siempre con los instrumentos de siempre, sin entender que la sociedad y el sentido del trabajo ha cambiado profundamente y necesitamos generar un gran espacio de innovación en la forma de gestionar las personas, su talento y su contribución.

Motivación para la tarea: motivos para quedarme

Esta pintada resume poéticamente los dos tipos de motivación que nos plantea Jose Antonio Marina en su libro Los secretos de la motivación, que comenté en un post anterior. La motivación de inicio y la motivación para la tarea.

Al referirse a esta segunda plantea un tema interesante ¿es el deber una motivación? Y, si bien en un principio parece que deber y deseo no pueden ir de la mano, Marina nos argumenta que sí, que el sentido del deber, entendido como la introducción de valores deseables, sí es una motivación. En este sentido afirma "algo puede ser deseable y no ser deseado". "El compromiso es una creación cultural relacionada con el sentimiento del deber, que constituye un nuevo modo de motivación, exclusivamente humano. Hay cosas que debo hacer, aunque no tenga ganas de hacerlo, porque es mi obligación realizarlas"

Esta motivación vinculada al deber, Marina la denomina motivación ejecutiva, y es esta motivación la que nos lleva en muchas ocasiones a "quedarnos", a mantener el impulso inicial de la motivación generadora. De forma más genérica, a la hora de abordar lo que nos motiva para mantener la acción a lo largo del tiempo, Marina vuelve a su triunvirato: deseo, incentivo, facilitadores. Sólo que ahora de lo que se trata es de reforzar el deseo, aumentar los incentivos y desarrollar nuevos facilitadores. En este marco realiza algunas sugerencias:

• El incentivo, ya sea premio o castigo, siempre ha de ir vinculado a comportamientos específicos, no a rasgos de personalidad.
• Desarrollar la capacidad para interpretar el fracaso como fuente de aprendizaje.
• Fomentar el saberse competente para enfrentarse a los problemas.
• La perseverancia es el mejor predictor de éxito en cualquier actividad. Y la perseverancia se aprende por imitación.
• El esfuerzo debe ser reconocido por sí mismo, no por los resultados que obtiene.
• Es importante dejar claro con hechos que las acciones tienen consecuencias, algunas de ellas desagradables.
• Es necesario entrenamiento: un hábito se adquiere por repetición.
• El talento es un largo entrenamiento. No hay genios perezosos. El talento está al final, no al principio.
• Cultivar la tolerancia y la aceptación de la frustración son factores clave para la residencia, nos permiten ser resistentes ante los azares de la vida.

Para terminar, una reflexión de Jose Antonio Marina:

La motivación es un fenómeno íntimo, que emerge del fondo de nosotros mismos, pero que está profundamente influido por la sociedad y la cultura.

El desafío del reconocimiento

Hace unos años, Virginia Imaz realizaba las "clownclusiones" de un congreso en el que se había abordado, entre otros, el tema del reconocimiento. Virginia había asistido a parte de las sesiones como observadora, con una mirada totalmente ajena a la temática. Con esa información, se vestía de payasa y realizaba una hilarante intervención, en la que nos mostraba una visión llena de humor de muchos de los conceptos y los temas que se habían tratado.

Para realizar su "clownclusiones" entró por el fondo de la sala. A las personas con las que se iba encontrando les estrechaba la mano y les decía, entre asombrada y fascinada, "te reconozco", "también a ti te reconozco", "¡mira! otro que reconozco!

El humor, el humor de calidad, como el que caracteriza a Virginia, tiene la enorme habilidad de mostrarnos con una imagen, con una frase, con un sketch, conceptos que cuesta una barbaridad explicar con argumentos. En este caso, nos mostraba la esencia del reconocimiento: sentirse reconocido como persona. Cualquier sistema de reconocimiento resultará insuficiente si las personas no se sienten reconocida como tales.

¿Y qué necesitamos para sentirnos reconocidos como personas? Primero, sentirnos "vistos", saludados por la mañanas, mirados a los ojos cuando se nos habla, escuchados cuando nos expresamos, preguntados sobre lo que nos pasa, sobre lo que nos inquieta, sobre lo que anhelamos,... Un reloj al jubilarte, un bolígrafo después de x años en la empresa, un escrito agradeciendo tu contribución a la empresa, ni tan siquiera una mención del Director General en uno de sus discursos puede cubrir el agujero que deja la falta de ese reconocimiento más básico.

Otro aspecto clave para sentirnos reconocidos es recibir feedback de apoyo, feedback positivo. Escuchar de las personas con responsabilidad en el equipo y en la organización que lo que hacemos se adecua a las expectativas que hay sobre nosotros. Tener la certeza de que nuestro trabajo es un buen trabajo y que así lo valoran los demás, especialmente quienes tienen responsabilidades en la organización.

¿Sencillo? Parece que no tanto viendo lo escaso de este tipo de comportamientos. Sin embargo, mientras estos pilares no se cimienten en nuestra organización las personas seguirán sin sentirse reconocidas, y sin percepción de reconocimiento pretender lograr su implicación no deja de ser una quimera inalcanzable.

El principal esfuerzo para conseguir que las personas se sientan reconocidas no ha de centrarse en sistemas de reconocimiento formal (que no sobran pero son insuficientes), si no en desarrollar esa cultura de reconocimiento a las personas por parte de quienes lideran equipos y, muy especialmente, por las personas con mayores responsabilidades en la organización.

El arte de saber escuchar

En las jugosas conversaciones que cada cierto tiempo comparto en Tarragona con Enric Brull, surgió en varias ocasiones el nombre de Francesc Torralba. Valoro mucho la opinión de Enric, así que tenía en mi lista de tareas pendientes acercarme a este Doctor en filosofía y teología, profesor en la Universidad Ramon Llull. Finamente, entre sus múltiples publicaciones he elegido ésta para acercarme a él: el arte de saber escuchar. Ya he comentado en otras ocasiones el papel esencial que tienen las conversaciones en cualquier esfera de la vida. Ahora estoy centrado en esas conversaciones que llamamos difíciles. En todas ellas, el saber escuchar adecuadamente se convierte en piedra angular de su desarrollo y del resultado que se acaba obteniendo.

El planteamiento que realiza del tema Torralba no se aleja de los elementos esenciales que podemos encontrar en otros enfoques. Sin embargo, tanto su estilo, su forma de plantear los argumentos; como su perspectiva, resultan sugerentes y acentúan aspectos sobre los que merece la pena reflexionar.

Así, por ejemplo, comienza subrayando la diferencia entre escuchar y oír: "Escuchar es un acto consciente, voluntario, que tiene como propósito comprender al otro. En esencia, es un acto libre. (...) Oír es un acto involuntario". Oímos aunque no queramos, el sonido entra por nuestros oídos. Sin embargo, "la escucha no es jamás un acto caprichoso ni resignado. Es la respuesta a una búsqueda. No escuchamos por casualidad. Escuchamos porque, previamente, hemos deseado escuchar".

Otras ideas importantes que nos plantea para entender el significado profundo de la escucha son:

- "Escuchar (auscultare, en latín) es, según la etimología de la palabra, oír con delicadeza y atención".

- "Es atender y entender las razones del otro, sin alterarlas ni manipularlas".

- "Cuando escuchamos con profundidad, intentamos comprender las razones del otro, el hilo conductor que atraviesa su razonamiento. Naturalmente, esto no significa compartirlo, pero sí implica esforzarse para comprender por qué dice lo que dice.

- "Escuchar es buscar la verdad del otro, tenerla en cuenta".

Tras clarificar el concepto de escucha, Torralba desgrana las condiciones necesarias para que pueda ser efectiva. Así nos va hablando de:

• La necesidad de depurar previamente los prejuicios que nos hacen tener una determinada imagen de la otra persona. Para escuchar, para acercarnos a "la verdad del otro" tenemos que instalarnos en la duda respecto a nuestras ideas previas. En la medida en que la conversación interna que mantenemos, nutrida con esos prejuicios, tiene un volumen elevado no nos dejará escuchar lo que la otra persona nos dice y, mucho menos, entender lo que nos quiere decir.
• Escuchar requiere tomarse un tiempo. Tiempo para que pueda fluir adecuadamente la conversación, tiempo para volver a intentarlo cuando la conversación fracasa. Pero tiempo también para respetar los tiempos de la conversación: el momento para expresarse, el momento para comprender (no solo las palabras del otro sino "el paisaje que se oculta detrás de las palabras") y el momento para responder.
• Desinflar el ego. Escuchar "consiste en silenciar las propias voces, para que la voz del otro resuene dentro de la interioridad propia. (...) Escuchar es un acto de hospitalidad. (...) Escuchar es acoger, dar tiempo y espacio al otro, hacer un hueco en el que quepa".
• Crear silencio, fuera y dentro.
• Discernir, "separar correctamente los elementos que integran el mensaje del otro".

Nos plantea más adelante cómo "la comprensión exige necesariamente la escucha, pero la escucha está lejos de garantizar la comprensión. Comprender (...) exige un trabajo intelectual de descodificación de signos y de concentración en el discurso del otro". "Al comprender, se llega a entender lo que el otro dice, el porqué de que lo diga y el lugar desde el que lo dice".

Interesante también su "alegato contra el griterío", muy oportuno en una sociedad llena de "ruido", de supuestas conversaciones que son lo más parecido a una "jaula de grillos". "El griterío es la expresión amorfa de la multitud, de la masa amontonada. La palabra, en cambio, es la manifestación de la singularidad, de alguien que se posiciona ante el mundo y los demás, y que expresa valientemente su ser: el griterío es el resultado no deseado de una yuxtaposición caótica de voces que se superponen simultáneamente". Una buen descripción de muchas de las tertulias que pueblan nuestros medios audiovisuales.

Una idea final que me gustaría destacar en este libro ameno e interesante sobre el arte de la escucha: "A veces nos da miedo escuchar y preferimos hacer oídos sordos, porque suponemos que lo que el otro nos va a decir comportará una profunda alteración de nuestro sistema de vida y nuestra armonía emocional. (...) Tememos escuchar, porque tememos hurgar en nuestros propios errores".

En otras ocasiones he abordado el tema de la escucha en este blog:

- Herramientas para una escucha efectiva.

- Escuchar: percibir más interpretar.

- Rafael Echeverria, el coaching ontológico y la escucha.

La puerta hacia el cambio profundo: conversaciones difíciles

Cuando hay un problema en una organización, en un equipo o en una relación, generalmente lo que falta es una conversación. Algo así se lo escuché a Rafael Echeverría allá por el 2001, mientras me certificaba como coach en el programa ABC (The arte of business coaching) organizado por su empresa Newfield Consulting. Desde entonces he seguido explorando otros enfoques y otras metodologías, construyendo mi personal forma de entender el coaching y el acompañamiento en los procesos de cambio profundo de personas, equipos u organizaciones. Sin embargo, esa idea solo ha ido creciendo con la evidencia reiterada de su trascendencia.

Para entender las dinámicas que están detrás de los problemas, las que complican avanzar hacia un cambio profundo y sostenible, las que ponen freno al logro de los resultados que deseamos..., para comprenderlas, el enfoque sistémico es esencial. Pero para pasar a la acción, para generar los cambios que el sistema necesita, en la inmensa mayoría de ocasiones lo que tenemos que plantearnos es una conversación.

Una conversación para poner límites a algo que nos hace daño personalmente, como equipo o como organización. Una conversación para colocar en su lugar a algún elemento del sistema que no lo ocupa. Una conversación para dar lugar a algo o a alguien que no lo tiene. Una conversación para poner sobre la mesa una opinión que puede resultar incómoda para otras personas. Una conversación para hablar sobre algo que se viene callando. Una conversación para pedir algo que consideramos necesario para el logro de los objetivos, para el desarrollo del equipo o para nuestras propias necesidades. Una conversación para dar feedback crítico. Una conversación con alguien que tiene autoridad sobre nosotros, ....

Cualquiera de estas conversaciones puede ser una conversación que no nos plantee mayor inquietud. Sin embargo, para muchos de nosotros, la mayoría de ellas no nos deja indiferentes. Más bien despiertan emociones que hacen que las veamos como un momento complicado, dificil. Y realmente lo es. No es fácil afrontar adecuadamente y de manera efectiva una conversación en la que sentimos que hay cosas importantes en juego, más aún cuando no tenemos las herramientas para hacerlo.

Sobre esta reflexión he estado trabajando este verano en torno al tema para sistematizar una propuesta sobre cómo enfrentarse a estas conversaciones difíciles de una manera más efectiva. Ya sabéis, uno estudia sobre aquello que tiene que aprender, que dijo Jose Antonio Marina. El tema me ha interesado hasta tal punto que me he planteado como objetivo escribir un libro al respecto. Así que comienzo el curso anunciando públicamente ese compromiso, que siempre es una forma de forzarme a cumplirlo. Iré compartiendo su desarrollo.

Coaching de equipos y generación de compromiso: reflexiones al hilo del acto del próximo 19 de diciembre en Bilbao

El jueves 19 de diciembre, realizamos en Bilbao una sesión abierta y gratuita para compartir reflexiones en torno al coaching de equipos y presentar la nueva edición del curso que sobre el tema iniciamos en febrero.

EMANA (María Carrascal) vuelve a lograr la alquimia de juntarnos a Ane Aguirre, Isabel Fernandez Hidalgo, Asier Gallastegi, Maru Sarasola y quien escribe, para compartir reflexiones y experiencias de nuestro trabajo con equipos. El proceso que hemos recorrido juntos desde que María nos convocó un día de julio de 2011 ha sido extraordinario. No todos nos conocíamos y muy pocos habíamos hecho algo juntos.

Nos pusimos manos a la obra llenos de ganas, de generosidad, de energía para llevar adelante un proyecto que a todos nos ilusionaba. Dedicamos mucho tiempo en calibrar nuestros puntos de vista para generar una oferta coherente y que añadiera valor. Y todo lo que hemos ido poniendo en esta iniciativa ha tenido sus frutos. Un curso de éxito, en el que todas las personas participantes salieron entusiasmadas. Una publicación que condensa todo lo trabajado y que servirá de material para las nuevas ediciones. Y unas relaciones de amistad que tuvieron un momento singular en el viaje que hicimos todo el equipo al desierto de Merzouga (por cierto, EMANA también ha preparado una magnífica oferta para visitar esos parajes a la vez que se crece profesionalmente).

Es difícil ir a una organización y no escuchar, en un momento u otro, la necesidad de generar más compromiso entre las personas que en ella trabajan. En una sociedad del conocimiento como la nuestra, solo desde el compromiso podemos aspirar a que las personas aporten lo mejor de sí mismas. Solo desde el compromiso es posible generar organizaciones innovadoras. Y generar compromiso pasa por los equipos. Por desarrollar equipos capaces de crear el contexto que lleve a las personas a decidir comprometerse. En este sentido, me parece clave para contribuir a la generación de compromiso entender qué es un equipo, cuales son las claves para lograr un alto desempeño y cómo poder acompañarlo para desarrollar todas sus potencialidades. En esta sesión abierta, y con más profundidad en el curso de coaching de equipos, hablaremos de todo ello. Espero que podamos vernos el 19 en Arbat, calle Ribera de Botica Vieja, 21 (Bilbao) No olvides confirmar tu asistencia a María: mcarrascal@emana.net

Teletrabajo, cultura organizacional y gestión del desempeño: el reto del cambio

Estoy colaborando con una organización en la puesta en marcha del teletrabajo. Como tantas otras veces, han puesto en marcha esta forma de organizar el trabajo (quienes participan trabajan dos días en su puesto de trabajo y otros tres desde su casa) sin valorar las implicaciones que ese cambio tiene para el conjunto de la organización. Para su cultura y para su gestión.

Es una iniciativa que se vincula a las políticas de conciliación pero no puede ignorarse su tremenda repercusión en la forma de gestionar el desempeño y en el conjunto de la cultura de la organización.

Por un lado, muchos responsables de equipos han basado toda su gestión del desempeño en asegurarse que todo el mundo estaba en su puesto de trabajo. Han vivido en la "ficción del control", pensando que como podían ver a los trabajadores en sus puestos, podían controlar su actividad. Ahora que hay personas que no van a estar bajo su mirada, solo pueden ver el fantasma del descontrol, del "escaqueo". En una de las sesiones formativas para este perfil, una de las personas asistentes dijo con rotundidad: "hay dos cosas básica para un trabajador, estar en su puesto de trabajo y hacer un trabajo de calidad". Y claro, con el teletrabajo pierde una. Resulta francamente chocante encontrarse con personas que tienen tan arraigado el "presentismo" como aspecto clave del trabajo. Lo importante es estar, no lo que se haga mientras se está, si está en su puesto al menos ya cumple con el 50% de lo que se puede exigir a un trabajador ¡qué triste!

Pero la cosa se agrava, porque cuando no se gestiona por objetivos el teletrabajo cuestiona radicalmente esa manera de hacer. Para que esta forma de organizar el trabajo funcione es necesario establecer objetivos y, sobre todo, realizar un seguimiento. Si no se establecen objetivos es complicado valorar el desempeño de quién teletrabaja. Pero si se le ponen objetivos a quien teletrabaja ¿por qué no a quienes están presentes? Y de esta forma, el teletrabajo se convierte en una palanca transformadora o en un cuestionamiento del sistema de gestión.

En todo caso, coloca a las personas con responsabilidad en la dirección de equipos, ante la necesidad de desarrollar habilidades para la fijación de objetivos, para realizar conversaciones que contribuyan a una definición lo más compartida posible, y a establecer una sistemática de conversaciones de seguimiento en las que compartir el desarrollo de la experiencia y entregar su valoración del desempeño mostrado.

Plantearse la implantación del teletrabajo debería implicar una revisión previa de la forma en que se gestiona el desempeño de las personas para establecer estrategias que faciliten el éxito de la iniciativa. Para ello, resulta clave tener presente los siguientes aspectos:

1. El teletrabajo no es un asunto que afecta al trabajador que lo solicita y al que se autoriza a hacerlo, afecta al conjunto del equipo y debiera tratarse con todo el equipo.
2. Para incorporar el teletrabajo a una organización es necesario gestionar por objetivos. Si no se hace hay que dotar de habilidades a los responsables de las personas teletrabajadoras para que comiencen a hacerlo y, añadiría, aprovechar la experiencia para introducir esa forma de gestión en la organización.
3. La gestión del desempeño del teletrabajador pasa necesariamente por reuniones periódicas y sistematizadas para valorar su desempeño, revisar los objetivos y establecer otros nuevo o modificar los anteriores. De nuevo, si no es un hábito de la organización mantener este tipo de conversaciones, habrá que plantearse desarrollar las destrezas necesarias para hacerlo con efectividad y servirse de la experiencia para avanzar en la forma de gestionar la organización.