En busca del indicador perdido. Diez ideas para una gestión pública orientada a resultados

Cuando estudiaba, a finales de los 70, Ciencias Políticas y Sociología en la Universidad de Deusto, si necesitábamos procesar los resultados de alguna investigación llevábamos los datos al Centro de Cálculo de la Universidad. Era una dependencia en la que se encontraba El ordenador, varios armarios que seguramente tendrían menos capacidad y velocidad de procesado que muchos portátiles actuales. Los resultados nos los entregaban impresos en unas "sábanas", unas hojas de papel tamaño A3.

Todo esto me permite explicaros la historia del estudiante que solicitó un montón de análisis estadísticos, de tal forma que se los entregaron en una carretilla repleta de hojas con resultados. Entusiasmado se fue en busca de su profesor. Al verlo le gritó: profesor, profesor, ya tengo todas las respuestas. A lo que el profesor, sabio sin duda, le contestó: muy bien, muy bien, ahora vete a buscar las preguntas.

Con los indicadores tengo la sensación de que pasa algo parecido. Con la presencia masiva de la tecnología informática es imposible encontrar una organización que no tenga un amplio volumen de información que le permita obtener una amplísima cantidad de indicadores. Por otra parte, Internet nos permite acceder a los indicadores de muchas otras organizaciones, incluso a bancos de indicadores de prácticamente cualquier materia.

1. Lo que falta no es información, ni indicadores, lo que frecuentemente falta es política ¿qué resultado concreto quiere lograr este Gobierno en los próximos meses, en esta legislatura? A partir de ahí la gestión ha de centrar la acción de la organización para su logro. Una vez aclarado lo que se quiere conseguir los indicadores han de ser aquellos que mejor nos ayuden a valorar el avance en la dirección planteada. Antes de la matemática necesitamos la poesía. No tiene sentido ponerse a buscar indicadores si no tenemos claro sobre qué aspecto nos han de dar indicación.

2. No existe el indicador perfecto. Cuantas veces he escuchado que "lo que nosotros hacemos no se puede medir". Y generalmente no les falta razón. El error es pensar que un indicador mide un fenómeno concreto. El error es atribuir a los indicadores la capacidad de reproducir numéricamente una realidad compleja. Como dijo Einstein, ni todo lo que importa se puede medir, ni todo lo que se puede medir importa.

Muchas organizaciones llevan años paralizadas en su gestión orientada a resultados porque siguen buscando su particular arca perdida, su Santo Grial. Simplemente no existe. Tal y como su propio nombre expresa, un indicar se limita a indicar. No refleja la complejidad de una realidad. Nos da información parcial para que los gestores la podamos utilizar como fundamento para nuestra reflexión.

Hay conceptos, como el de salud, para el que la experiencia y la investigación han permitido identificar algunos indicadores enormemente poderosos para valorar su estado. Es el caso de la temperatura corporal: si se encuentra fuera de determinados parámetros nos indica que algo no funciona bien en nuestro organismo ¿significa eso que la salud se puede reducir a la temperatura corporal? En absoluto, pero un indicador nunca puede pretender eso. El mejor indicador es el que, cuando varia o se sale de los márgenes establecidos, nos muestra, nos indica cómo se encuentra un fenómeno o en qué dirección se está moviendo. 

3. Buscamos indicadores para la gestión no para el premio Nobel. Hay indicadores que probablemente no se sostendrían en un congreso internacional sobre la materia. Pero lo que necesitamos son indicadores para gestionar, es decir, para poder tomar decisiones mejor fundadas que las que se adoptan por mera intuición. En ocasiones, el indicador científicamente más adecuado requiere un periodo de tiempo para su obtención que lo hace inútil para la gestión. Necesitamos la mejor información posible para adoptar decisiones y a eso han de contribuir los indicadores.

4.  Indicadores de gestión e indicadores para la memoria o la investigación. Es conveniente diferenciar indicadores de gestión, esto es, aquellos que vamos a seguir y analizar en los órganos de gestión de la organización, y aquellos otros que han de recogerse para poder nutrir la Memoria anual o posibles investigaciones futuras. Ese documento que llamamos Memoria tiene como función precisamente eso, que nos podamos acordar de lo que hicimos, de lo que pasó. Es un documento necesariamente exhaustivo, mientras que los indicadores que necesitamos para la gestión son solamente aquellos que nos pueden aportar información significativa para valorar la evolución de la organización y tomar decisiones.

5. Si no lo usas déjalo. Una forma de saber si un indicador es un indicador de gestión es pensar que ocurriría o que ha ocurrido cuando ese indicador nos ha presentado resultados inesperados o fuera de los parámetros deseados. Solo si esa variación lleva necesariamente a tomar alguna decisión podemos considerar que es un indicador de gestión significativo. Si nuestra reacción es "qué interesante", "fíjate que curioso", o algo equivalente, ese indicador no nos aporta demasiado valor en nuestro proceso de toma de decisiones para el logro de los resultados planteados.

6. Cuantos menos mejor. En mi experiencia, la inmensa mayoría de las organizaciones pasan por una seria enfermedad de "indicadoritis". Decenas y decenas de indicadores que, como al estudiante con el que he comenzado este post, les falta saber la pregunta a la que tratan de dar respuesta. Por otra parte, en la medida en que los indicadores los tenemos para contribuir a la gestión de la organización, decenas de indicadores son ingestionables. Tenemos que desbrozar ese bosque para identificar aquellos realmente significativos. Claro que, en muchas ocasiones, esa enfermedad es una fase necesaria que hay que atravesar para poder seleccionar aquellos indicadores que realmente nos aportan valor.

7. El collar no puede costar más que el perro. Aunque la obtención informática de muchos indicadores puede darnos la impresión de que un indicador no cuesta, la realidad es que siempre hay personas detrás que han tenido que recoger información, cumplimentar algún documento ya sea digital o en papel. El propio proceso de análisis ya supone también un coste. En consecuencia, es necesario revisar nuestros indicadores para garantizar que el esfuerzo de todo tipo que conlleva obtenerlo compensa con la información que nos aporta.

8. Si introduzco basura en un programa estadístico, saldrá basura estadística. La presentación de resultados de cualquier programa informático que procese información siempre resulta espectacular y genera una asociación con la existencia de un resultado científico. Sin embargo, si la información introducida es de mala calidad, porque no es precisa, no hay criterios homogéneos al recogerla o cumplimentarla, falta una parte significativa, etc., lo que salga tendrá muchos decimales, desviaciones típicas o análisis factoriales, pero no dejará de ser información basura.

9. Y una forma de garantizar la máxima calidad de la información es contar con las personas que participan en su recogida, para escucharles y devolverles la información producto de su trabajo.

10. Lo importante no son los datos que el indicador nos muestra, sino qué hacemos con ellos. Otra forma especialmente significativa para determinar si un indicador es o no de gestión, consiste en analizar en qué foro de gestión se debate, con qué frecuencia y qué decisiones ha generado su valoración. La gestión orientada a resultados no viene determinada por que estén definidos los objetivos, los resultado esperados, ni porque haya indicadores para valorar el grado de avance. Lo que la define es el debate sistemático y continuado en los órganos de dirección de la organización a partir de la información que los indicadores de gestión ofrecen y la consecuente toma de decisiones en función de la valoración realizada.

Gestion pública y orientación a los resultados: algunas ideas prácticas

A comienzos de febrero reflexionaba sobre la gestión orientada a los resultados en la administración pública. Mencionaba la necesidad de establecer objetivos más concretos de los que habitualmente podemos encontrar y especificar indicadores para poder realizar su seguimiento. Lourdes Zanuy, Cap de Servei de los Servicios Sociales del Ayuntamiento de Lleida, planteaba que quedaban claros los ejemplos de lo que no son objetivos que sirvan en una gestión orientada a resultados pero que era el momento de mostrar qué tipo de objetivos son los que sirven. Tal y como le prometí, recojo el guante.

Puede parecer una obviedad, pero para establecer objetivos útiles para una gestión orientada a resultados, lo primero que tenemos que tener claro es qué resultados queremos obtener. Tomo como ejemplo uno de los objetivos genéricos que ya mencionaba en el anterior post: Potenciar medidas para la integración social de las personas inmigrantes. ¿Cómo convertirlo en un objetivo que pueda ser evaluable y medible?

En primer lugar, el enunciado de ese ejemplo real centra la atención en los medios y no en los resultados. Parece que de lo que se trata es de potenciar medidas, no de obtener resultados con ellas. Si lo formulamos "aumentar la integración social de las personas inmigrantes", seguimos siendo abstractos pero al menos ponemos el foco en los resultados y no en las cosas que hacemos.

El segundo paso, partiendo de este ajuste, implica reflexionar sobre qué entendemos por integración social. Son pocas las políticas públicas que tienen una respuesta clara y concreta a una pregunta como ésta. Como ya decía entonces, nadie dijo fácil. Sin embargo, generar ese debate y encontrar una base de acuerdo en el equipo técnico y político me parece en sí mismo un gran avance. Ahora que tanto hablamos de transparencia, me parece un ejercicio de gran transparencia poder explicar a la ciudadanía, por ejemplo, qué entiende este Ayuntamiento, Diputación o Gobierno por integración social o por recuperación económica, o fomento del comercio, o mejora de la calidad de vida, etc.

Frecuentemente, una fuente de problemas entre la perspectiva política y la técnica, y dentro del propio equipo técnico, reside en que conviven diferentes formas de entender los conceptos genéricos que se manejan. Formas diferentes que no han sido explícitamente contrastadas y que provocan la confrontación cuando se discute sobre la oportunidad de una u otra medida. Al discutir sobre la consecuencia de una determinada manera de ver el problema, en lugar de sobre la forma en que ese problema se ve, resulta imposible llegar a un acuerdo. Cuando ponemos sobre la mesa nuestros marcos de referencia hay más probabilidades de encontrar los márgenes para el acuerdo.

Sigamos. Imaginemos que hemos llegado a un acuerdo de mínimos (y en esto la investigación y la universidad nos debe ayudar). Por ejemplo, entendemos que una familia está integrada socialmente si:

- tiene una vivienda con las mínimas condiciones de salubridad (deberemos definirlas);

- está en contacto con el mercado laboral, idealmente mediante un trabajo remunerado pero también puede ser muestra de integración social el estar inscrito en la agencia de empleo correspondiente y realizar actividades formativas;

- están escolarizados los menores que puedan existir en el entorno familiar;

- participa en alguna asociación o grupo local, ya sea cultural, deportivo o de cualquier otro tipo.

De manera complementaria, podríamos también acordar qué síntomas muestran una falta de integración social, además de la carencia de los aspectos anteriores. Así, por ejemplo, el paro de largo duración, la percepción de ayudas sociales más allá de determinado margen de tiempo, las detenciones por cualquier tipo de delito,...

Una vez que tenemos desglosado el concepto genérico que daba forma a la redacción inicial del objetivo, lo siguiente que tenemos que preguntarnos es ¿sabemos cuál es la situación actualmente en el municipio o en el ámbito territorial correspondiente? Es decir ¿qué datos tenemos sobre esos aspectos? Si no tenemos información sobre la situación actual es imposible que podamos tener una referencia sobre los resultados que obtenemos y, de nuevo, volveremos a contentarnos con hacer cosas. Si no hay datos, o no son suficientes, quizás la primera tarea de una gestión orientada a los resultados tenga que ser precisamente conocer con más solidez la realidad sobre la que se pretende intervenir.

Y si tenemos la información para conocer el punto de partida en que nos encontramos, es decir, cuál es la dimensión del problema, ya no resulta tan difícil establecer objetivos concretos que orienten nuestra gestión hacia los resultados: aumentar en X el porcentaje de personas inmigrantes que presentan las características de integración social que hemos definido y reducir en Y el porcentaje de personas inmigrantes que presentan los síntomas que hemos identificado como muestra de falta de integración social.

Más allá del aspecto numérico, al concretar nuestros objetivos focalizamos los ámbitos prioritarios sobre los que intervenir, a la vez que ponemos de manifiesto la complejidad del abordaje de determinadas políticas. Por eso, más importante aún es establecer los foros adecuados para realizar el seguimiento de los planes previstos con el fin de obtener esos resultados. Al fin y al cabo, la definición de objetivos tiene mucho de hipótesis a contrastar. Si hacemos esto y esto y esto, entonces ocurrirá esto y obtendremos los resultados esperados. En ocasiones, lo que la experiencia nos muestra es que no obtenemos los resultados esperados porque la hipótesis es falsa. Pero para este post ya vale con lo dicho.

La gestión orientada a resultados en la administración pública

Son cada vez menos (aunque haberlas haylas)  las administraciones públicas que no tienen definidos unos objetivos para su gestión, incluso un plan de legislatura o mandato. Sin embargo, la poesía vence a la concreción. La inmensa mayoría de los objetivos son genéricos y declarativos. Expresan deseos más que un horizonte concreto en el que quede claramente indicado cuándo el objetivo estará cumplido.

Sin duda es ya un avance significativo en relación a no muchos años atrás, cuando lo más que se podía encontrar en muchos Ayuntamientos, Diputaciones o Gobiernos era el programa electoral del partido gobernante. Y si preguntabas por cuales eran los objetivos del año o si había un plan de gestión te soltaban sobre la mesa los cientos de páginas del presupuesto.

Tomo al azar algunos objetivos actuales de varias instituciones públicas con experiencia gestora:

- Acelerar la recuperación económica para generar empleo.

- Fomentar el comercio como eje de desarrollo económico y de generación de empleo.

- Potenciar medidas para la integración social de las personas emigrantes.

- Mantener cauces de información a la ciudad sobre los programs y servicios dirigidos a...

- Favorecer o apoyar la conciliación de la vida laboral y familiar.

A partir de cada uno de estos objetivos se desgranan las acciones que está previsto realizar para llevarlos a cabo. Incluso podemos encontrar informes de evaluación del grado de avance del Plan que nos informan sobre si las acciones previstas se han realizado o no. Sin embargo, pocas respuestas a la pregunta clave ¿y todo el trabajo realizado, todas las acciones llevadas a cabo qué resultado han producido? Cuando el objetivo se formula con palabras como "acelerar", "fomentar", "potenciar", "mantener", "favorecer", "promover", no es posible saber si podemos descorchar el cava para brindar por el éxito. Según cómo veamos la botella, cualquier cosa hecha será suficiente o nunca será suficiente lo que hagamos.

Elaborar planes es una asignatura superada en la administración pública. Es más, la elaboración de planes se ha convertido casi en un sarampión, los hay para todo. Los retos hoy son otros. Es necesario establecer objetivos de resultados con indicadores asociados y realizar reuniones periódicas de seguimiento y rendición de cuentas de la evolución de esos indicadores por parte de las unidades responsables.

Los objetivos genéricos e inespecíficos ayudan a ordenar proyectos y acciones, estructurándolos en torno a esos grandes enunciados. Incluso dan una falsa impresión de orientación compartida para toda la organización, cuando en realidad vienen a ser la adición de lo que cada uno hace en su Departamento. Pero no sirven para una gestión orientada a los resultados.

Nadie dijo fácil. Las administraciones públicas actúan en infinitud de ámbitos y en muchos de ellos no es sencillo establecer objetivos que cumplan los criterios básicos de un buen objetivo (medible, específico, temporalizado, significativo, alineado,...). Además, la cultura política imperante hace ver con sumo temor el hacer explícitos objetivos que si no se alcanzan pueden ser argumento para la crítica desde la oposición. Pero si fuera fácil ya estaría hecho. Hoy que la innovación ocupa un lugar destacado en la agenda de muchas administraciones públicas, innovar en la gestión para centrarla más claramente en los resultados que la ciudadanía espera de ellas se me antoja un bonito reto para los próximos años.

Lo que de verdad importa en la gestión pública: resultados para la ciudadanía

La administración pública se ha centrado históricamente en el procedimiento. En el cumplimiento de las normas que garantizan la legalidad. En esta cultura que ha impregnado las instituciones públicas y que todavía está presente en ellas, los resultados son una variable de segundo grado en el mejor de los casos. Desde esa perspectiva, lo importante es que sea legal, aunque no produzca resultados o los resultados sean penosos.

Un buen ejemplo me lo daba, no hace mucho, un secretario de un ayuntamiento que me decía que el tiempo de tramitación de un expediente no era un problema suyo, su preocupación se centraba exclusivamente en el cumplimiento del procedimiento legalmente establecido. Si el ciudadano tenía que esperar meses, qué se le va a hacer.

Curiosamente, esta preocupación por el cómo se hacen las cosas, dejando de lado los "qué" o los "para qué" se hacen, parece haber evolucionado en la actualidad pero no para dar más peso a una gestión pública basada en los resultados (GPBR), sino para modificar el foco de atención de unos "cómo" a otros. Así parece que estamos sustituyendo la preocupación exclusiva en los procedimientos legales por otra que incluye conceptos como la transparencia, la ética pública, la participación, la colaboración...

Sin embargo, el desequilibrio permanece. Los resultados siguen en un plano secundario. Tenemos, por ejemplo, un índice de transparencia que permite comparar el nivel de transparencia de las diferentes instituciones públicas y hacerlo incluso internacionalmente. Pero no tenemos un índice de tiempos de respuesta a la ciudadanía, de plazos de resolución de expedientes o de grado de satisfacción con los servicios prestados, por poner tres ejemplos.

La empresa privada nos ha mostrado, incluso de forma cruel, las consecuencias de centrarse en los "qué" (los resultados) al margen del cualquier "cómo" (valores, procedimientos). Pero la administración pública no ha padecido esa enfermedad. Su problema nunca ha sido que el resultado se colocara por encima de cualquier otra cosa, más bien al contrario, cualquier otra cosa ha parecido estar por encima de los resultados.

Nada más lejos de mi intención que plantear una gestión pública que margine o no de la suficiente importancia al procedimiento, a la ética, a los valores, a la participación, a la colaboración, a la transparencia.... Pero quiero reivindicar un lugar destacado para los resultados en la ciudadanía, lo que de verdad importa. No se trata de elegir entre una cosa y la otra, sino de integrar ambas situando en el centro los resultados en la ciudadanía. Es más, pienso que un lugar clave para la innovación pública es encontrar como obtener mejores resultados en los servicios que se presta a la ciudadanía respetando la legalidad, basándose en valores, con participación de empleados públicos y ciudadanía, con transparencia,...

La foto está tomada de www.societatjustadespi.com

Bienvenida la transparencia ¿para cuándo una gestión pública avanzada?

Hace unos meses comenté sobre "el lado oscuro de la transparencia". También me parece interesante la reflexión del Daniel Innerarity sobre los límites de la transparencia o la de Luis Fernandez Galiano. Sin embargo, reflexionar sobre sus límites o su lado oscuro, no reduce un ápice la importancia de profundizar en la transparencia, tanto de la política como de la gestión pública. Así que, vaya desde el comienzo, mi bienvenida a la transparencia y mi apoyo a todo lo que queda por recorrer antes de acercarnos a esos límites que mencionaba.

Pero hoy mi reflexión va por otro lado. En poco tiempo va a ser muy difícil encontrar una institución pública que no tenga publicados en Internet los indicadores recogidos en la Ley de transparencia o incluso los establecidos por Transparencia Internacional. Datos y más datos que van a llevar, ya están llevando, a que una parte del esfuerzo de los empleados públicos se dedique a la recopilación y procesamiento de la información que ha de exponerse en Internet. La necesidad legal y la exigencia social de transparencia también está generando un mercado de soportes informáticos para facilitar el volcado público de tanta información.

Pero todo esto proceso oculta otra realidad. Las mismas instituciones públicas que llenan su web de indicadores no los usan en su gestión ¿cuantas de ellas disponen de objetivos cuantificados con indicadores mensuales que les permitan hacer un seguimiento de su cumplimiento y tomar medidas en caso de desviación? ¿cuantas de ellas tienen equipos de dirección político-técnica que se reúnen con una frecuencia mensual, al menos? ¿en cuantas ese equipo directivo revisa mensualmente los indicadores que valoran el grado de avance en el logro de sus objetivos y adopta medidas para corregir las posibles desviaciones?

La transparencia nos va a permitir saber en qué se gastan los recursos públicos, qué cobran cargos políticos y empleados públicos, qué empresas son adjudicatarias de los concursos públicos,... incluso qué planes tiene cada institución. Pero no sabremos qué logran, qué objetivos se consiguen y qué medidas se adoptan para mejorar su efectividad. No se si la clave sería proponer nuevos indicadores de transparencia que permitieran valorar esos aspectos, así como la existencia de un equipo de dirección político-técnica que se reúna regular y frecuentemente para analizar los resultados de su gestión y tomar medidas para avanzar en la dirección que se haya propuesto. Lo que tengo claro es que si nuestras instituciones públicas no mejoran su sistema de gestión, lo que veremos en la información que la política de transparencia hace visible, son pruebas de lo mucho que se trabaja en el sector público pero poco sobre los resultados que ese trabajo produce y menos sobre la calidad con la que se gestionan.

En consecuencia, bienvenida sea la transparencia y lo que ella aporta para sanear la política y la gestión pública, pero es la hora de poner en primer plano la exigencia de una gestión de las instituciones públicas profesional, centrada en el logro de resultados, capaz de generar una cultura de innovación y de aprovechar el enorme potencial que atesora entre las personas empleadas públicas.

La imagen la he tomado de esta página: http://www.kipoint.com.mx/blog/los-procesos-y-su-gestion-por-que-clasificarlos

Comparación de indicadores municipales en Barcelona

Hace unos ocho años formaba parte de la organización de unas Jornadas sobre Calidad y Servicios Sociales que se celebraban en la Universidad de Deusto (Bilbao). Allí conocí a Pep y Albert, entonces dos técnicos del Departamento de Servicios Sociales de la Diputación de Barcelona llenos de entusiasmo por impulsar la mejora y la calidad en la gestión de los Servicios Sociales. Una tarde, al terminar las sesiones, caminábamos por un Bilbao en plena transformación cuando me plantearon una idea que les bullía en la cabeza: el poner en marcha unos círculos intermunicipales para compartir indicadores de Servicios Sociales. Ayer participé en una Jornada de los Círculos de Comparación Intermunicipal de Servicios Sociales organizada por la Diputación de Barcelona y tuve la oportunidad de comprobar cómo esa idea ha germinado en una experiencia muy interesante, útil para quienes la están viviendo y ejemplar para el resto de administraciones locales.

Iba para hablar de gestión del cambio y ese recuerdo me permitió subrayar cómo el cambio requiere primero que se conciba como idea, como horizonte a alcanzar. Sólo cuando nos fijamos un propósito podemos ser capaces de alcanzarlo, aunque, no siempre lo logremos. Por otra parte, también me sirvió para comentar que hablar de gestión del cambio no puede suponer que vivimos en "la inmutabilidad" y necesitamos aprender a cambiar. Vivimos en un cambio permanente, lo que ocurre es que frecuentemente no somos capaces de identificarlo, igual que no identificamos la velocidad con la que se mueve la Tierra en la que nos encontramos. Gestión del cambio implica tratar de gobernar el cambio en que vivimos.

Pero volviendo al tema de la jornada, los "Círculos de Comparación Intermunicipal" tienen como objetivos:

• Medir, comparar y evaluar resultados mediante indicadores comunes consensuados.


• Jormar un grupo de trabajo para intercambiar experiencias.


• Impulsar la mejora de los servicios.

Si bien comenzaron su andadura centrándose en los servicios sociales, a lo largo de estos años, la Diputación de Barcelona ha ido extendiendo con éxito esta iniciativa. En la memoria de 2007 que se presentó este jueves se recogían ya diez ámbitos diferentes, desde Policía Local a Limpieza Viaria y Residuos, pasando por Bibliotecas o Escuelas de Música. En total, 260 municipios participantes unos 350 técnicos y 22 "círculos de comparación". Ahí es nada.

Los indicadores a comparar son consensuados en cada círculo específico pero se articulan en torno a cuatro grandes ejes:

• Indicadores vinculados a la estrategia


• Indicadores relativos a los clientes / usuarios


• Indicadores relativos a la organización y los Recursos Humanos


• Indicadores económicos

De esta forma, los municipios participantes pueden comparar sus datos con la media, con el que mejor resultados obtiene y con los valores de referencia que, en algunos indicadores, han sido fijados en el debate del círculo. Pero, además, permite contrastar indicadores de diferentes ámbitos. En el informe de 2007 accesible en Internet se explica ampliamente la sistemática de trabajo, además de presentar los resultados de los indicadores de los diferentes ámbitos.

La verdad es que la participación en este acto fue, además de agradable por la amabilidad con que me trataron, de gran interés. Para preparar mi intervención tuve la oportunidad de leer la memoria que se iba a presentar y quedé francamente impresionado por el magnífico trabajo que están haciendo. Más aún cuando, en las conversaciones que mantuve con quienes impulsan este proyecto, me confirmaron el alto número de mejoras concretas que están desarrollando los ayuntamientos a partir de las actividades de comparación y aprendizaje.

La jornada fué abierta por la Diputada de Servicios Sociales y el Diputado de Hacienda y hubo una mesa redonda en la que participaron uno de los técnicos que lidera el proyecto de los círculos, Anna Olmedo, Jefa de la Oficina de Apoyo Técnico a los Servicios Sociales de la Diputación, la Coordinadora de Servicios Sociales del Ayuntamiento de Pineda de Mar (Mercé Ginesta) y la concejala de Bienestar Social del Ayuntamiento de Mataró (Carme Esteban).

Os adjunto la presentación que realicé.

Conferencia Circulos Calidad

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Objetivos: entre la obsesión por el logro y el vivir el ahora

En los últimos años se ha venido desarrollando con cierta intensidad una corriente de pensamiento, inspirada sin duda en filosofías orientales, que nos llama a centrarnos en el ahora, a vivir el ahora. En esencia viene a plantear que lo único que realmente existe es el presente y que tanto la obsesión por lo que ya ha ocurrido como por lo que va a ocurrir nos impide disfrutar y vivir lo que realmente estamos viviendo. En esta página web podéis consultar varias frases alusivas a este tema. De entre ellas me permito copiar aquí una de las citas (poco oriental, por cierto) de Gustave Flaubert "El futuro nos tortura y el pasado nos encadena. He ahí por qué se nos escapa el presente". Mi buen amigo Javier García, Responsable del Área de Comunicación del Ayuntamiento de Getxo hace ya tiempo me recomendó sobre este enfoque el libro "El poder del ahora", de Eckhart Tolle, que todavía espera su ahora en el montón de lecturas pendientes (no desesperes Javi, lo acabaré leyendo).

Desde esta perspectiva, que personalmente comparto, ¿tiene sentido definir objetivos? ¿la fijación de objetivos no es precisamente una forma de distraernos pensando en un futuro incierto en lugar de vivir el presente? Más aún, mirando nuestra experiencia y la de las personas que nos rodean ¿cuántos objetivos llegan realmente a cumplirse? En lo personal los porcentajes son bajos, en lo organizativa quizás algo menos pero, en general, lejos del 100%. ¿Para qué perder el tiempo entonces en algo que además nos cuesta bastante y nos saca, precisamente, de ese día a día nos come y tanto nos encanta?.

Mira por donde, ahora igual resulta que es mejor perderse en las mil y una incidencias diarias que dispersarse en planear un futuro incierto, que siempre nos sorprende y que parece nos dificulta sentir la vida con intensidad. Personalmente me parece que ambas perspectivas merecen ser tomadas en consideración. No creo que la planificación y la definición de objetivos sea una panacea a la que supeditar todo nuestro quehacer. Es más pienso que lo importante no es el logro del objetivo inicialmente previsto sino el proceso que desarrollamos para intentar acercarnos a él. Y ahí nos topamos con el presente. Un presente que tiene más intensidad cuando está cargado de sentido y ese sentido se lo aportan precisamente los objetivos, el saber hacia dónde queremos ir con lo que hacemos cada día, el sentir que lo que hacemos hoy, por mecánico y simple que pueda parecer, es un paso hacia nuestros anhelos. Unos anhelos que no llegarán de manera lineal. Incluso puede que ni tan siquiera lleguen pero que nos habrán servido para vivir, aprender y espero que disfrutar.

Utilizando una metáfora que personalmente me estimula enormemente, lo importante es el viaje, no el destino, lo cual no quiere decir que no tenga sentido fijar un rumbo. Elaboremos pues objetivos pero no nos dejemos atrapar por ellos. Convirtamoslos en estímulos y no en cadenas.

A vueltas con la definición de objetivos

Estamos en el momento de establecer objetivos para el nuevo año, de planificar el cambio. Al fin y al cabo, un objetivo no es sino una forma de concretar qué queremos cambiar, qué nos gustaría que fuera de otra manera. Una manera en general mejor pero, en todo caso, distinta. No suele resultar tan fácil elaborar objetivos útiles para la actividad cotidiana. Nos cuesta sacar el tiempo necesario para ello. No es que hagan falta semanas pero sí necesitamos revisar lo logrado el año anterior, valorarlo, analizar los cambios en el entorno (que en este último año han sido importantes) y plantearnos hacía dónde queremos ir como persona, como equipo, como organización, según el ámbito desde el que estemos afrontando esa reflexión. Buscando siempre la coherencia, la alineación, de esos objetivos con lo que hayamos definido como nuestra visión de futuro.

Creo que nos cuesta sacar tiempo para ello, no tanto por lo escasez de tiempo disponible y la gran cantidad de cosas que siempre tenemos por hacer, sino por la resistencia a concretar lo que realmente queremos lograr. Parece que enfrentarnos a esa pregunta nos coloca en una situación que preferimos evitar. Es como si algo dentro de nosotros se hiciera preguntas como: "¿y si fijo un objetivo y no lo consigo? ¿qué pensarán de mi los demás, mis jefes, mis amigos,...?" ; "pero si fijo un objetivo, tengo que renunciar a otros ¿y si fuera mejor el otro objetivo?", ..... Al final nos encontramos con un antiguo conocido: el MIEDO. Miedo a fracasar si no logro los objetivos, miedo a equivocarnos en el camino emprendido, miedo a cómo nos verán los demás, ....

Por otra parte, cuando fijamos objetivos, influidos en gran medida por los elementos que acabo de mencionar, tendemos a formularlos de manera muy genérica, sin concretar con exactitud cuando consideramos que el objetivo estaría cumplido. Por ejemplo, si me planteo para este año aprender chino ¿cómo valoraré al finalizar 2009 si lo he cumplido o no? ¿será suficiente con matricularme en una academia e ir a clase unos meses? ¿sería necesario aprobar un curso, dos? ¿debería ser capaz de traducir un texto sencillo,....?. En el ámbito de las organizaciones la situación es la misma, con la ventaja de que en este caso deberíamos tener información más concreta, medible y evaluable de la que disponemos para la mayoría de nuestros objetivos de nuestra vida cotidiana.

Finalmente, no debemos olvidar que los objetivos siguen siendo un instrumento. No nos va la vida en ellos, sino que deben ayudarnos a vivir la vida facilitando que nos centremos en lo realmente importante. Por ello debemos de huir de la definición de objetivos que nos planteamos porque "es lo que hay que hacer". Los objetivos han de estar alineados con esa visión de nosotros mismos, de nuestro equipo, de nuestra organización. Con ese horizonte hacia el que deseamos acercarnos desde lo más profundo de nuestros anhelos. Un exceso de objetivos, con mil frentes a abarcar simultaneamente son la mejor garantía de incumplimiento y de pérdida de las referencias.

Unas ideas sobre la evaluación de programas o servicios

En una mirada superficial pudiera llegarse a la conclusión de que se evalúa poco, al menos en la administración pública. Sin embargo, voy a sostener aquí lo contrario ¡¡¡ se evalúa constantemente ¡!!. Para explicar mi punto de vista quizás sea conveniente explicar qué es evaluar. Evaluar, en la esencia del concepto, no es sino emitir un juicio o valoración sobre algo, ya sea un programa, el cumplimiento de un objetivo o el desempeño de una persona. Desde el momento en que tenemos una opinión sobre alguno de estos elementos quiere decir que lo evaluamos. ¿Quién no tiene un opinión sobre cómo va el programa o servicio en que trabaja o el que se realiza en un entorno cercano? Otra cuestión es el grado de rigor de esa evaluación, en otras palabras ¿en que baso esa opinión?

Para mi el problema no es que no se evalúa, es decir, que no se emitan juicios u valoraciones, sino que estos se construyen sobre bases muy poco sólidas, muy poco rigurosas. En consecuencia, lo que es necesario impulsar son metodologías de evaluación basadas en datos e informaciones contrastadas, con cuidado de no confundir la evaluación orientada a la toma de decisiones con la investigación evaluativa. En esta última lo fundamental es el rigor científico en el proceso de evaluación, en la primera se busca el mayor rigor posible dentro de las necesidades que la toma de decisiones requiere. En ocasiones se ha identificado evaluar con realizar una investigación evaluativa y los resultados han sido decepcionantes: un plazo de realización demasiado largo y conclusiones interesantes desde el punto de vista científico, pero poco vinculadas a los problemas concretos que la toma de decisiones conlleva. Otro estudio a la estantería.

¿Tan difícil es evaluar con rigor? “Es que no todo se puede medir” o “hay cosas muy difíciles de medir”, suelen ser respuestas habituales. De nuevo disiento parcialmente con esta forma de ver las cosas. Lo que dificulta la evaluación es la falta de claridad y concreción en los objetivos de aquello que se pretende evaluar. Dicho de otra manera, para poder evaluar lo primero que tenemos que dejar claros son los criterios a utilizar para emitir ese juicio o valoración. ¿Cómo evaluar una política de vivienda, por ejemplo? ¿En base al dinero invertido, a las promociones de vivienda pública iniciadas, a la variación del precio de la vivienda libre, al número de viviendas entregadas, al porcentaje de personas que busca vivienda y la consigue, a la opinión ciudadana sobre esa política de vivienda….? Si somos capaces de concretar nuestros criterios, encontrar la metodología más adecuada es una mera cuestión metodológica que puede resolverse con relativa facilidad por la propia organización o por expertos externos.

Acercar nuestra visión a la actividad cotidiana

En la literatura sobre temas de gestión ha causado furor el estilo novelado. A partir del "Quién se ha llevado mi queso" han proliferado decenas de libros que utilizan una trama argumental para ejemplificar conceptos de gestión. Suelo andarme con cuidado ya que en muchas ocasiones las ideas que se aportan son conceptos mil veces repetidos y la capacidad novelística del autor deja bastante que desear. Pero de vez en cuando encuentro algo que merece la pena.

El libro de Riaz y Linda J. Khadem titulado "Alineación total: cómo convertir la visión de la empresa en realidad", publicado por Granica, no tiene valor como novela. Incluso hay un hilo argumental que desaparece sin que sepamos que ha pasado con él. Sin embargo expone de una manera clara y sencilla una metodología para abordar uno de los grandes problemas de nuestras organizaciones: la incoherencia entre lo que se hace y lo que se dice que se quiere lograr.

Siempre me ha maravillado la capacidad que tenemos los humanos para plantearnos grandes objetivos y colocarlos en la mejor de nuestras estanterías mientras nuestro actuar cotidiano se mueve por otros derroteros.

En las organizaciones este hábito resulta especialmente nocivo no sólo por el dinero que se malgasta en planes estratégicos y otras reflexiones, sino muy especialmente por el impacto negativo que tiene en la motivación e implicación de las personas que trabajan en la organización. Nada hay más desincentivador que leer lo que los responsables de tu organización dicen que son sus valores o la visión de a dónde quieren llegar y contrastarlo con una realidad cotidiana enormemente contradictoria con ese mensaje. Esta es una de las causas principales de la quiebra de la confianza en las organizaciones.

El libro de los Khadem presenta de una manera muy sencilla cómo buscar la máxima coherencia entre la visión de la organización. No descubre ningún océano, ni rojo ni azul, pero da con lo que para mi es la clave para articular la visión a largo plazo y la actividad cotidiana:

• Definir la visión.


• Concretar el arbol de indicadores para medir el avance hacia esa visión.


• Definir una meta para cada indicador de la visión.


• Definir el arbol de estrategias a desarrollar para lograr esa visión.


• Definir las acciones o proyectosconcretos a realizar para desarrollar cada estrategia.

Cada indicar indicador o proyecto ha de tener una persona como responsable del mismo. Los autores plantean también una sistemática de seguimiento en la que me parece especialmente reseñable su idea de que los informes de retroalimentación (como ellos los llaman) sólo recogen las "buenas y malas" noticias, omitiendo cualquier mención a aquellos indicadores o proyectos que se muevan dentro de los parémetros esperados. Este planteamiento es coherente con su otra obra titulada "Adminstración en una página". Su objetivo es evitar el exceso de información que obstaculiza una adecuada toma de decisiones.

Cuadro de Mando y artesanía

Este jueves hemos tenido una reunión del grupo Q-Epea (Organizaciones Públicas por la Excelencia) centrada en el Cuadro de Mando. En la presentación que Joseba Pérez de Heredia y Juan Isasi han hecho de la experiencia del IVAP (Instituto Vasco de Administración Pública) en el uso de cuadros de mando han comentado que lo suyo era algo artesanal. Ciertamente no pudieron mostrarnos un programa informático de alta sofisticación. Lo suyo estaba construido en un modesto Excel. Sin embargo lo importante no era la forma sino el contenido. Cuantas veces hemos vistos maravillosos software, con gráficos impresionantes y tablas preciosas que no tienen detrás nada minimamente sólido. Lo fundamental de un cuadro de mando no es el programa informático que lo gestiona sino la sistemática de gestión que lo sustenta, la vinculación de ese cuadro de mando con la política y la estrategia de la organización.

Otra de las experiencias presentadas lo fue por Iñaki Elexalde y Jon Ziarsolo, de la División de Inspección General de la Ertzantza. De nuevo artesanía, esta vez sobre un Power Point. A la vista de tanto artesano, que vive con humildad sus avances en gestión no puedo dejar de pensar que quizás pocas cosas hay tan valiosas como la buena artesanía. Una artesanía que trasmite la pasión de quien la hace por su trabajo.

La tercera experiencia la presentaron Pablo Ferre y Juan Pablo Ibarra de LANTIK, la sociedad pública de la Diputación de Bizkaia para la prestación de servicios informáticos. En este caso sí había programa informático detrás de su experiencia, eso sí de desarrollo propio. Así que en este caso en casa del herrero la cuchara no era de palo. A pesar del apoyo tecnológico también aquí había artesanía ya que el programa lo habían hecho ellos mismos, lógicamente aprovechando sus conocimientos y sus recursos.

De estas presentaciones subrayo la importancia de buscar indicadores que realmente aporten información significativa a la toma de decisiones. En general, siempre pecamos por exceso más que por defecto. Pasamos de la nada a la inmensidad en esto de los indicadores. Otro aspecto importante es que sólo tiene sentido hablar de cuadro de mando cuando éste se integra en la sistemática de gestión, el resto es pura estética. Por último, importante el esfuerzo por evitar la proliferación de indicadores para diversos usos: para la ISO, para la EFQM, para los objetivos estratégicos,…. Hay que definir los indicadores que realmente necesitamos para gestionar nuestra organización y, a partir de ellos, establecer los diferentes formatos en que necesitamos presentarlos.

Fuente: E.VisualReport.com

La jornada la inicié con una presentación más conceptual sobre el Cuadro de Mando, las diferencias que aporta el concepto de Cuadro de Mando Integrar o Balance Score Card y los Mapas Estratégicos. Todo ello apoyándome en ejemplos de organizaciones privadas y comentando las modificaciones que se producen en su aplicación en administraciones públicas. Las ideas principales que he planteado han sido:

• El Cuadro de Mando implica superar los censos de indicadores, en los que se recopilan todos los que la organización utiliza, para buscar un número más reducido que permita visualizar el avance de la organización.
• El Cuadro de Mando ha de derivarse del enfoque estratégico de la organización, si bien pueden establecerse cuadros de mando específicos para diferentes ámbitos dentro de una misma organización. En todos los casos, el criterio para la elección de los indicadores que lo componen ha de ser la capacidad de valorar el avance hacia los objetivos estratégicos.
• Un cuadro de mando implica superar el síndrome “todo es importante” o el trauma de “lo mío no está”.
• No todos los foros necesitan disponer de los mismos indicadores... Y ninguno los necesita TODOS.
• Los indicadores consumen recursos por lo que hay que limitarse a los que realmente necesitamos y sólo necesitamos los indicadores que utilizamos. Cuando un indicador no ha servido para tomar decisiones puede ser interesante para la memoria fin de año pero quizás no para un Cuadro de mando.
• El Cuadro de Mando Integral implica algunas diferencias con respecto al Cuadro de Mando: Surge para equilibrar los cuadros de mando habituales en las empresas centrados en exclusiva en indicadores financieros. De ahí lo de “balanceado” o integral. Plantea un marco teórico sobre los indicadores a utilizar marcando cuatro perspectivas: financiera, clientes, recursos internos y aprendizaje y conocimiento. Tiene una pretensión de relación “causa-efecto” pero sugiere más bien una relación entre “fines y medios”.
• En la aplicación al sector público de las perspectivas del cuadro de mando se alterna el orden de las perspectivas y se introducen otras nuevas. También hay quién incorpora una nueva perspectiva de gestión social y medio ambiental.
• El concepto de MAPAS ESTRATEGICOS subraya la utilidad del Cuadro de mando Integral como forma de presentar y articular la estrategia de la organización.
• El modelo EFQM y el Cuadros de Mando Integral pueden emplearse de manera complementaria.

Medir no es gestionar

Albert Calderó, de la consultora especializada en administración pública ESTRATEGIA LOCAL, me ha hecho llegar un interesante artículo de Bob Behn´s, profesor de la Harvard University´s John Kennedy School of Government. Bajo el título “Measurement is rarely enough” (Medir es raras veces suficiente) plantea cómo frecuentemente se presentan las medidas o indicadores de rendimiento como equivalentes a la gestión del rendimiento. Es como si los números ejercieran un singular embrujo que nos llevara a atribuirles una capacidad de reflejar la realidad, la complejidad de las cosas, que va mucho más allá de su capacidad real. De esta forma, no es raro encontrarnos con organizaciones que disponen de una gran cantidad de datos pero son menos habituales las que los utilizan de manera sistemática y estructurada en sus toma de decisiones, en su gestión. Y, precisamente, la gestión basada en datos habla justamente de eso, de utilizar la información que aportan los indicadores para mejorar el rendimiento de la organización. Los indicadores, por si mismos, diría que no tienen valor alguno.

En este sentido, lo importante no es responder positivamente a preguntas como ¿disponemos de indicadores para medir el rendimiento de nuestra organización?, ¿los indicadores de rendimiento de que disponemos son lo más pertinentes?, ¿los datos obtenidos son suficientemente fiables? El punto clave es qué sistemática tenemos para utilizar esos datos, qué hacemos con ellos. Ahí empieza la gestión del rendimiento. El otro camino nos lleva, demasiado habitualmente, a amontonar un gran número de indicadores que suponen un importante esfuerzo de cumplimentación a las personas de la organización pero que no tienen reflejo real en las acciones para la mejora del rendimiento de esa organización.

En consecuencia tenemos que subrayar el valor instrumental de la medición del rendimiento, al igual que ocurre con la evaluación del desempeño. Esta última, puesta en la agenda de las administraciones públicas por el Estatuto Básico del Empleado Público, podrá tener éxito en la medida que seamos capaces de elevar el punto de mira más allá de la generación de mecanismos formales de evaluación que puedan, incluso, aportar un índice de rendimiento para los equipos o las personas evaluadas (desde mi punto de vista, mejor los equipos). Sólo teniendo presente que el objetivo ha de ser identificar las áreas de mejora e implantar medidas para lograr un avance real en el desempeño de los equipos (es decir, gestionar el desempeño) podremos desarrollar sistemas de evaluación del desempeño efectivos.

Bob Behn ilustra de esta manera el "milagro" que algunos parecen esperar cuando piensan que teniendo mediciones la mejora se va a producir por sí misma.