Bajo una nueva gestión: prácticas innovadoras que están cambiando las organizaciones

Hace un par de años, el belga Frederic Laloux publicó el libro "Reinventar las organizaciones". Creo que a todas las personas interesadas por hacer de las empresas y las organizaciones un terreno menos inhóspito, más potenciador de las capacidades de las personas, nos impactó. Después de "El futuro del management", de Gary Hamel, es uno de los libros más significativos sobre gestión de las organizaciones que he leido.

También es cierto que del libro de Laloux me rechinó su enfoque de "determinismo histórico".  Esa idea de que la humanidad evoluciona hacia un nuevo horizonte de organizaciones TEAL, una especie de "era de acuario", en la que la felicidad reinará en nuestras organizaciones. No soy tan optimista. De hecho también me llamó la atención el poco espacio que deja en el libro para analizar las disficultades, los obstáculos, lo que no funcionó en los casos que menciona. Demasiado positivismo para lo que uno ve día a día, lo que no quita interés al libro.

Sin embargo, hoy no vengo a hablar del libro de Laloux. Ya hay mucha tinta escrita dobre él. Si no del elaborado por David Burkus titulado "Bajo una nueva gestión". No tiene la profundidad conceptual de ninguno de los otros dos. Apenas 12 páginas para enmarcar el agotamiento de los sistemas de gestión surgidos con la industrialización.

Sin embargo, esa brevedad conceptual la compensa con creces al ofrecernos 13 prácticas innovadoras que empresas líderes están incorporando. Las resumo aquí con sus propias palabras.

1. Prohibid el correo electrónico. Prohibir o limitar el acceso al correo electrónico de los empleados aumenta su productividad en lugar de reducirla. Y no se refieren a correos personales sino a correos electrónicos de trabajo. Empresas líderes están buscando y desarrollando otras alternativas de comunicación que permitan el objetivo "cero correos electrónicos".

2. El empleado siempre tiene la razón. Para servir mejor a los clientes lo esencial es pensar primero en los empleados.

3. Adiós a la política de vacaciones extandar. Empresas que han cambiado a una política de vacaciones ilimitadas han descubierto que sus antiguos planteamientos limitaban a menudo el compromiso y el rendimiento de los empleados.

4. Despide y paga una indemnización. Ayuda a que los empleados se vayan. Ofréceles la posibilidad de dejar la empresa con una indemnización sugerente para ello al año, a los dos años,... Que elijan si prefieren el dinero o continuar en la empresa.

5. Transparencia de salarios. El secretismo en los salarios disminuye el rendimiento global de la plantilla y produce más tensiones y desencuentros que la transparencia.

6. No al pacto de concurrencia. Perjudica tanto al empleado saliente como a la propia empresa y a los empleados que se quedan. Resulta más útil generar entornos de colaboración en los que se comparta información incluso con personas ajenas a la empresa.

7. Acaba con las evaluaciones de rendimiento. Sobre este apartado ya he hablado más extensamente en este post en mi blog, publicado inicialmente en el blog de EMANA.

8. Contrata en equipo. Haz que todo el equipo contribuya en el proceso de selección de nuevas personas y ayuden a tomar una mejor decisión.

9. Escribe el organigrama a lápiz. Las jerarquías y las estructuras rígidas no son eficientes en el mundo cambiante actual. Los organigramas han de ser flexibles y adaptables al cambio.

10. Cierra las oficinas de planta abierta. Los estudios y la experiencia muestran que los beneficios de las oficinas diáfanas, de planta abierta, no suelen compensar la multitud fr distracciones que genera. Los mejores líderes tienen una respuesta diferente a la dicotomía entre oficinas cerradas y abiertas.

11. Tómate un periódo sabático. La mejor forma de mantener la productividad es pasar una buena parte del tiempo siendo deliberadamente improductivos.

12. Despide a los jefes. Los empleados son más productivos y muestran una mayor implicación cuando son ellos, y no sus jefes, los que controlan su destino.

13. Celebra las despedidas. La forma en que una organización se despide de las personas que la dejan afecta tanto a los que se van como a las personas que se quedan, así como al rendimiento de la organización de origen y a la de destino.

La gestión del cambio y la innovación en la gestión de personas para el 2020

Virginio Gallardo compartía en su muro de Facebook los resultados de un estudio Delphi realizados por su consultora Humanova. En él, se preguntaba a 163 directivos por los principales retos de la gestión de Recursos Humanos de cara al 2020. El resultado lo podéis ver en la imagen adjunta.

Me llaman la atención especialmente dos aspectos. De un lado el enorme peso que se da a la gestión del cambio. Comparto la importancia del tema, nuestras organizaciones siguen tropezando con las mismas piedras cuando se plantean llevar adelante nuevos proyectos o reorientar los existentes.

Esa reiteración en prácticas que llevan al fracaso tiene bastante que ver con el tercero de los retos identificados: el cambio de cultura. Los cambios que se pueden plantear en el ámbito de la gestión de las personas pasan, ineludiblemente, por un proceso de cambio cultural profundo y sostenible. Con demasiada frecuencia, los proyectos que se plantean son considerados como piezas independientes que pueden "implantarse" en la cultura de la organización. Desde una reflexión racional y nada sistémica, se valora que el proyecto es bueno y quienes no lo entienden así es que "se resisten al cambio". De esta forma, vamos generando una dinámica de "buenos", quienes comprenden la bondad de nuestra propuesta, y "malos", los resistentes al cambio que se empeñan en no ver las cosas como son. Y así luego nos va como nos va.

Gestionar el cambio, liderarlo, implica en primer lugar el cambio de nuestra propia cultura, de nuestro modo de ver el mundo y de interpretar los problemas, las resistencias que surgen antes las propuestas que pretendemos llevar a la práctica. Ser capaces, por ejemplo, de ver las resistencias como un síntoma de algo que no estamos viendo, como aliadas que nos ayudan a perfeccionar nuestro proyecto.

El segundo aspecto que me ha llamado la atención es la escasísima presencia de la innovación entre los retos a afrontar en el ámbito de la gestión de personas en los próximos años. Si en algún ámbito escasea la innovación es precisamente en la gestión de personas (Gary Hamel dixit). Innovación en la forma de promover los proyectos de cambio, de involucrar a las personas, de generar confianza, de incrementar el compromiso, de gestionar el desempeño, de articular de manera diferente control y autonomía, resultados y relación,... Da la impresión de que los directivos se plantean los temas de siempre con los instrumentos de siempre, sin entender que la sociedad y el sentido del trabajo ha cambiado profundamente y necesitamos generar un gran espacio de innovación en la forma de gestionar las personas, su talento y su contribución.

Anton de Kroon y la consultoría sistémica fenomenológica

María Carrascal y su proyecto EMANA se han convertido en la referencia en enfoque sistémico en Euskadi. Incluso si ampliamos la mirada al conjunto de España, tanto el curso de formación en Coaching Sistemico y Constelaciones Organizacionales como las acciones formativas de carácter puntual en esta materia se sitúan, sin duda, entre las ofertas de mayor calidad. Hay otras propuestas interesantes, pero la que ofrece EMANA tiene unas características difíciles de igualar, presentando un profesorado plural que recoge los profesionales más destacados de Europa y Latinoamérica.

Precisamente, EMANA ha traído estos días a Bilbao a Anton de Kroon, a quién ya escuché hace un par de años. Vuelve hora con un nuevo libro bajo el brazo, "The surprising approach of systemic consulting", del que es coautor con Siebke Kaat (la edición en inglés está en e-book adquirible en esta página). En aquella primera ocasión ya me dejó una magnífica impresión y no he querido perder la oportunidad de escucharle de nuevo.

Anton de Kroon se sitúa en el grupo de profesionales que utilizan el enfoque sistémico para entender lo que ocurre en las organizaciones sin necesidad de utilizar las constelaciones organizacionales. No tiene problema en realizarlas pero no reduce la perspectiva sistémica a esta metodología. No puedo negar que sintonizo plenamente con este planteamiento.

Su nuevo libro es una magnífica sistematización de los elementos básicos de la consultoría sistémica, más específicamente sistémica fenomenológica, como le gusta definirla. Parte de una breve descripción de las características de los sistemas para pasar a hacer explícitas las referencias teóricas de las que se nutre este enfoque: desde el planteamiento propiamente sistémico del físico Fritjof Capra, a las constelaciones familiares de Hellinger, pasando por la Gestalt, Virginia Satir, la fenomenología de Husserl, la terapia familiar sistémica o la teoría U y las aportaciones de Peter Senge.

Una parte central del libro la dedica a describir las que denomina las cinco necesidades fundamentales de los sistemas. Una forma que me parece mucho más adecuada para denominar lo que otros autores han venido llamando "principios sistémicos", generando confusión con los principios de los sistemas analizados por la teoría general de sistemas. Estas cinco necesidades son:

• El origen del sistema ha de ser identificado como el punto de partida.
• El reconocimiento de la historia del sistema es la base del presente.
• Todos los que pertenecen al sistema tienen derecho ha ser considerados parte de él.
• Cada parte del sistema ha de ocupar el lugar que le corresponde.
• Ha de haber un balance legítimo entre tomar y dar.

Cuando alguna de estas necesidades no es satisfecha se generan distorsiones en el sistema para equilibrar esa carencia. La exploración de la forma en que esas necesidades son satisfechas en una organización concreta, constituye la base de una entrevista sistémica. Nada nuevo en el pensamiento sistémico pero expresado de una forma clara y concisa.

La segunda parte del libro se adentra en las características de la consultoría y el coaching sistémico, pero no he tenido tiempo de leerla, así que lo dejo para otro post.

Georg Senoner y las habitaciones del cambio

La semana pasada tuvimos el cuarto módulo del cursosobre coaching sistémico y constelaciones organizacionales que organiza EMANA. Es un lujo compartir ese espacio con un poker de ases internacional de la aproximación sistémica a las organizaciones. Creo que lo que tenemos cerca no lo valoramos lo suficiente porque un curso de este nivel es extraordinariamente complejo de lograr. Traer al mismo curso a casi todos los primeros espadas mundiales, provenientes de México, Austria, Italia, Portugal y País Vasco no es nada fácil ni usual. Hace falta una persona de un perfil tan “conseguidor” como MaríaCarrascal para lograrlo.

En esta ocasión disfrutamos lo indecible con Georg Senoner, un italiano de la región de Tirol del Sur (Bolzano) que nos mostró la cara más laica de las constelaciones organizacionales. De hecho, él no se define como constelador, sino como consultor que utiliza diversas herramientas. Las constelaciones organizacionales son una más de esas herramientas. Ya hablé de él y del libro del que es coautor en otro post, así que no voy a repetirme a mi mismo. Solo subrayar que no me defraudó escucharle y verle actuar en directo. Más bien todo lo contrario, me inspiró.

Especialmente significativa me resultó la forma en que utilizó el modelo de las cuatro habitaciones del cambio, del psicólogo sueco Claes Janssen. Este modelo describe los procesos de cambio como  un movimiento a través de cuatro estados psicológicos o "habitaciones". Dos de ellas se sitúan en el lado del “no quiero cambiar”. En uno de los casos no quiero cambiar porque estoy satisfecho con lo que tengo. Es la habitación de la SATISFACCIÓN. En otras ocasiones, aunque no me planteo cambiar, tampoco me encuentro a gusto en la situación en que estoy. Es la habitación de la RESISTENCIA.

Otras dos actitudes se posicionan en el lado del “quiero cambiar”. En una de ellas, aunque quiero cambiar, no se ni hacia dónde ni cómo cambiar. Es la habitación de las CONFUSIÓN. Por último, cuando quiero cambiar y sé lo que tengo que hacer, me encuentro en la habitación de la RENOVACIÓN.

Este modelo tiene un carácter dinámico, de tal forma que constituye un proceso circular que nos lleva de la satisfacción a la resistencia, cuando por ejemplo el entorno cambia y lo que me satisfacía ya no lo hace. Desde la resistencia se da paso a la confusión, cuando acepto que tengo que cambiar pero no veo hacia dónde o con qué estrategia, para llegar a la renovación cuando ya veo qué es lo que tengo que hacer. En la medida que lo que hago funciona vuelvo a la satisfacción y así sucesivamente.

Desde este marco podemos preguntarnos en qué habitación estoy ahora en relación con un determinado tema. Al visualizarnos en una de ellas puedo preguntarme qué tengo que hacer para pasar a la siguiente habitación.

Georg utilizó este modelo de manera reiterada como forma de “recoger la cosecha” que se había sembrado en la constelación. La constelación para él es simplemente una herramienta para que el cliente acceda a un conocimiento que tiene implícito. Cuando entiende que ya dispone de nueva información le plantea sentarse a reflexionar sobre ella para identificar vías de acción. Es en este momento cuando utiliza el modelo de las cuatro habitaciones del cambio, preguntando al cliente: para responder a la pregunta que te has planteado ¿qué es necesario CUIDAR (habitación de la satisfacción)? ¿qué es necesario DEJAR (habitación de la resistencia)? ¿qué es necesario ACLARAR (habitación de la confusión)? ¿qué es necesario PROBAR o testar (habitación de la renovación?

Estas preguntas, unidas al proceso de mirar el tema desde una perspectiva diferente a la que nos ha dado acceso la constelación me pareció enormemente interesante y útil para el cliente.

La foto la tomó Asier Gallastegui

Herramientas para un cambio positivo (3): la intervención apreciativa

En post anteriores hablaba de mi sintonía con los enfoques de intervención en las organizaciones que subrayan los aspectos más positivos, en lugar de construirse sobre lo que va mal. Eso que llamamos educadamente “áreas u oportunidades de mejora”. Me detuve en el anterior post en el “enfoque centrado en la solución”, como una forma concreta de trasladar ese planteamiento a la intervención concreta con una persona, un equipo o una organización. Este post lo voy a dedicar a la denominada “intervención apreciativa”, utilizando como referencia el libro que con este título ha publicado Fernando Varona.

El origen de esta manera de intervenir en las organizaciones está en la Western Reserve University de Cleveland, dónde David Cooperrider y sus colegas la bautizaron como “appreciative inquiry” a finales de los años 80. Personalmente me parece muy sugerente su título original que, en castellano sería, “indagación apreciativa”, subrayando de una manera más nítida cómo este planteamiento va unido a una actitud de exploración, de descubrimiento, en la que las preguntas son un elemento central.

Para la intervención apreciativa “las organizaciones para triunfar necesitan crear el sueño de lo que quieren llegar a ser”. Por ello centra todo su proceso indagativo en ayudar a la organización a identificar cuál es ese sueño, considerando que “las organizaciones cambian en la dirección de lo que estudian y cómo lo estudian”.

En este sentido, considera que “los recursos más importantes que tenemos para generar cambio en las organizaciones son nuestra imaginación y el discurso colectivo sobre lo que queremos que sea nuestro futuro”.

De forma muy resumida, “la investigación apreciativa es una invitación a descubrir lo que hacemos bien en nuestras organizaciones, a valorarlo y a mejorarlo (…) Es más un nuevo espíritu o actitud que una nueva técnica o método”.

Resumo seguidamente los principios teóricos sobre los que se sustenta la intervención apreciativa.

• La intervención apreciativa se basa en la teoría de la construcción social de la realidad:
• El conocimiento y nuestra visión de la realidad se crean colectivamente por medio del lenguaje (Gergen)
• La realidad se construye durante las interacciones sociales con la gente más que en la mente de los individuos (Watkins y Mohr)

• Principio de simultaneidad: intervención y cambio son acciones simultáneas.

• Principio poético: las organizaciones humanas son libros abiertos que se están escribiendo constantemente.

• Principio imaginario / anticipatorio: la creación colectiva de imágenes positivas del futuro es el aspecto más importante de una intervención.

• Principio afirmativo / positivo: la intervención debe centrarse en las fuerzas positivas y generadoras de vida de una organización.

• Principio del poder de la pregunta: el éxito comienza en las preguntas que nos hacemos.

• Principio de la sinérgia: comprometer a todos los miembros de la organización en el proceso de cambio es fundamental para construir la capacidad colectiva necesaria para que el cambio sea efectivo y duradero.

• Principio del poder del ejemplo: Para que el cambio sea posible tenemos que ser ejemplo del cambio que queremos ver.

• Principio de libertad para elegir: la gente trabaja y se compromete más y mejor cuando tiene la libertad de escoger qué y cómo quieren contribuir.

Me está quedando un post más largo de lo que pensaba, así que lo dejo aquí y en otro post hablaré de los aspectos metodológicos de este enfoque.

Pinocho, el mito de la planificación y el liderazgo del cambio

Ya son prácticamente cinco años desde que dejé mi plaza de funcionario para iniciar un nuevo proyecto profesional en el ámbito privado. Lo hice prácticamente a la vez que se desencadenaba la crisis que ha protagonizado nuestras vidas en los últimos años. Estoy prácticamente seguro de que si hubiera tardado seis meses en tomar la decisión de dejar la función pública no lo hubiera hecho. La inseguridad, el miedo hubiera sido demasiado grande. Así que estoy agradecido de no saber en aquel momento la que se venía encima porque eso me hubiera imposibilitado realizar el viaje en el que estoy inmerso.

De haber conocido el entorno económico en que me iba a desenvolver y la situación de cuasi estrangulamiento presupuestario de las administraciones públicas (a las que dedico aproximadamente un 75% de mi trabajo), no hubiera podido comprobar cómo era posible salir adelante a pesar de cualquier pronóstico.

Esto me lleva a reflexionar sobre alguna de las premisas en que se basa nuestra cultura de planificación. La planificación parte de la ficción de pensar que el ser humano es capaz de predecir el futuro. Así comienzo las actividades formativas relacionadas con la planificación. Luego paso a explicar las herramientas y las metodologías para hacer una planificación eficiente. Mi visión de la gestión y de todas las herramientas que la hacen más efectiva es totalmente instrumental. Lo importante es al servicio de qué está esa gestión. En demasiadas ocasiones me encuentro con la cuestión al revés, es la organización la que está al servicio de la gestión. Esto se manifiesta en procedimientos farragosos cuyo sentido muy pocos parecen comprender, en sistemas de calidad que son como Pinocho sin el soplo de vida del Hada: bonitos pero muertos.

Nos engañamos cuando pensamos que las herramientas rigurosas, lógicas y muy bien estructuradas, son capaces de hacer que la realidad tenga rigor, lógica y estructura. Por eso, la mejor planificación es la que se cuestiona continuamente. La que redefine objetivos y metas de manera sistemática. Para mi, la planificación útil es la que nos ayuda a cuestionar lo que hacemos y para qué lo hacemos. La planificación que encorseta nos convierte en sus esclavos.

Por su naturaleza racionalista, la planificación vive al margen del mundo relacional, del mundo emocional. Por eso, cuando adquiere un protagonismo excesivo nos encontramos frecuentemente con las enormes dificultades para que lo planificado se haga realidad. El buen gestor desplegará todas sus habilidades para vencer las resistencias que surgen sin entender que, cuanto más presiona, más fuerte serán esas resistencias. Entonces desesperará de la gente que tiene, de lo poco comprometida que está, de la falta de implicación,.... quizás os suene.

Planificar sí, para ayudarnos a reflexionar sobre lo que queremos y qué hacer para lograrlo. Planificar sí como herramienta para incorporar procesos de reflexión colectiva, como instrumento para comunicar mejor lo que buscamos y cómo hemos pensado alcanzarlo. Pero siempre dispuestos a cuestionar lo planificado, a reflexionar sobre qué hace que algo aparentemente adecuado no termine de salir adelante, a mirar nuestra organización como un sistema que no podemos predecir pero que si somos capaces de escuchar puede ayudarnos a lograr lo que buscamos, aunque no sea por el camino inicialmente planificado.

Liderar el cambio implica mucho más que planificarlo, supone poner al servicio de ese cambio deseado la propia planificación. Si el peso de la planificación se hace excesivo el liderazgo desaparece para reducirse a la mera gestión de lo planificado.

Aprendiendo más sobre el cambio con Jim Collins

Hace unos días compartía en otra entrada aspectos del libro de Jim Collins "Empresas que sobresalen". Voy a dedicarle hoy otro espacio ya que me parece que aporta conclusiones interesantes surgidas de una investigación de las diferencias entre empresas que han dado un salto a la excelencia mantenida en el tiempo (quince años fue el criterio de selección) respecto a otras buenas pero que no atravesaron la frontera de la excelencia sostenible.

Las conclusiones principales del libro son 7 y el autor las va desgranando dedicando un capítulo a cada una de ellas. Las resumo aquí vinculándolas al aprendizaje que nos aportan en relación a cómo generar un cambio de éxito en las organizaciones:

1. Los líderes de las organizaciones que han dado el salto presentan una mezcla singular de humildad personal y de voluntad profesional. Collins vuelve a subrayar la importancia de un estilo determinado de liderazgo para generar cambios que lleven a la organización a resultados extraordinarios sostenidos en el tiempo. Para conocer más detalles de las características de este tipo de liderazgo que Collins bautiza como "liderazgo de nivel 5", os recomiendo esta entrada del blog Pensamiento Imaginactivo.

2. Primero quién... luego qué. Collins concluye que lo primero para lograr un cambio profundo es identificar a las personas adecuadas para llevarlo adelante. Una vez que éstas ya están en el autobús es el momento de concretar el qué, a dónde vamos. En su investigación descubre cómo las organizaciones que no llegan a dar el salto a la excelencia, se centran primero en el destino y luego pasan a buscar las personas para pilotar el proceso. Parece que ese camino tiene menos posibilidades de éxito.

3. Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe). Sin una fe clara en que se puede lograr es extraordinariamente difícil conseguirlo, pero eso no es suficiente. Hace falta también la disciplina necesaria para enfrentar a las adversidades que van a aparecer, sean las que sean. La convicción de que puedes ha de ir unida a la acción para enfrentar los obstáculos que surjan.

4. Lo importante no es saber en qué "quieres" ser la mejor empresa del mundo, sino saber aquello en lo que puede ser la mejor y, no menos importante, aquello en lo que no puede serlo. Collins lo llama "el concepto principal, la simplicidad de los tres círculos" (ver imagen tomada de este post de Daniel Vera). Los objetivos, las metas de un proceso de cambio han de basarse en el conocimiento y no en la pura especulación.

5. Un cultura de disciplina. Las empresas excelentes con un rendimiento sostenido en el tiempo no necesitan jerarquía, ni burocracia para controlar el rendimiento. Han generado una cultura en el que las personas se responsabilizan y actúan de forma disciplinada sin necesidad de que nada ni nadie se lo recuerden. Cuando el cambio trata de desarrollarse sobre la base de la obediencia, sus límites son estrechos, cuando lo planteamos desde el logro del compromiso, no hay fronteras.

6. La tecnología funciona como un  acelerador del cambio pero nunca es la causa principal ni del avance, ni del retroceso de una organización. Las empresas que han dado el salto nunca han usado la tecnología como medio para desencadenar esa transformación, aunque se apoyan en ella para lograrla.

7. Las transformaciones de compañías de buenas a excelentes nunca se produce de un solo golpe, es un proceso. Collins usa la metáfora de un disco gigante que queremos mover. Nunca se pone a girar de golpe, hay que ir empujando poco a poco. Pero a medida que lo movemos va cogiendo velocidad y, en un momento determinado, esta velocidad es tal que avanza a gran velocidad y produce un gran avance.

El cambio de bueno a excelente: algunas claves.

Jim Collins y su equipo de investigadores dedicaron varios años a analizar lo que diferenciaba a las empresas que habían pasado de tener resultados buenos a lograr que estos fueran excelentes, manteniéndolos durante al menos 15 años. Estudiaron 1.435 organizaciones y acabaron seleccionando 11 que cumplían los criterios establecidos y las compararon con otras equivalentes pero que no habían dado ese salto hacia los resultados excelentes.

El libro se titula "Empresas que sobresalen" y me parece especialmente interesante que no presenta una hipótesis previa que el estudio corrobora en mayor o menor grado, sino que construyen sus conclusiones a partir de la información que la propia investigación aporta. Durante la investigación hubo varios aspectos que les llamaron especialmente la atención y a mi me resultan sugerentes para entender claves de los procesos de cambio en las organizaciones:

1. Diez de las once empresas que habían dado el salto lo habían hecho con directores que provenían de dentro de la propia compañía, mientras las que se habían quedado en buenos resultados pero sin alcanzar la excelencia había apostado mayoritariamente por fichajes externos. Para lograr esto, añado yo, es imprescindible plantear una estrategia para desarrollar el talento que tenemos en la organización ¿qué hacemos estructurada y sistemáticamente para desarrollar a las personas que pueden dar mañana ese salto en nuestra empresa?

2. No detectaron ninguna pauta sistemática que permitiera relacionar formas específicas de compensación ejecutiva con el proceso de pasar de buenas a excelentes. Los resultados no respaldan la idea de que la política de compensación de los directivos resulte clave para dar el salto en la rentabilidad de la empresa. Este aspecto viene a incidir en la idea de que las políticas de compensación son necesarias pero no suficientes. Sin una política de compensación adecuada y alineada con la estrategia será difícil lograr metas exigentes pero solo con ella tampoco lo lograremos. 

3. La existencia de una estrategia clara o el tiempo y esfuerzo dedicado a la planificación estratégica no diferencia a las empresas buenas de las excelentes. La clave no es la estrategia, añado, sino la capacidad de llevarla adelante de una manera efectiva. Y para ello necesitamos alinear a las personas de la organización, generara un cambio en su mentalidad que permita generar un alto nivel de implicación y compromiso y dotarles de las capacidades necesarias para llevar adelante las acciones que esa estrategia conlleva.

4. Las empresas que habían dado el salto a la excelencia no solo se preocupaban por lo que tenían que hacer sino que prestaban más atención que el grupo de contraste a lo que no tenían que hacer. Desde mi reflexión, en ocasiones hay formas de hacer en la organización que limitan y/o lastran el cambio que se necesita para avanzar hacia la excelencia y aunque añadamos nuevos ingredientes, si no somos capaces de cambiar esos elementos (procesos, estructuras, sistemas, formas de pensar... y personas) que frenan y restan no lograremos nuestros objetivos.

5. Fusiones y adquisiciones no se relacionaban con el logro de la excelencia. Dicho otra forma: dos mediocridades reunidas no generan una empresa extraordinaria. Una organización excelente, aporto, no es la suma de sus partes, aunque cada una de ellas pudiera ser excelente. De hecho, también hay evidencias de fusiones de compañías muy bien situadas cuya suma ha dado un resultado peor. 

6. El cambio fue un proceso, no un momento. Dieron un salto revolucionario pero el no fue a partir de un proceso revolucionario. No hay varitas mágicas, añado. Generar un cambio profundo implica un proceso que requiere tiempo, que exige de paciencia y de constancia. Un proceso en el que ningún cambio es pequeño.

7. El éxito no se relaciona con las circunstancias sino que dependió de una elección consciente. Añadiría, parafraseando una frase célebre, que la suerte existe pero te tiene que pillar trabajando.

Los dinosaurios, el cambio y la administración

Hace unos días visitaba un ayuntamiento con el que estoy colaborando. Su objetivo es transformar su sistema de atención a la ciudadanía. El proyecto lo lanzó la anterior corporación y, a pesar de haberse producido un cambio en el partido gobernante, el nuevo equipo de gobierno ha hecho suya la iniciativa. Resulta gratificante comprobar cómo han sido capaces de diferenciar el cambio de rumbo político con el sentido de un proyecto que puede catalogarse de políticamente transversal.

En ese contexto retomábamos el proyecto con una reunión centrada en alguna de las dificultades que van surgiendo en el proceso. En un momento de la reunión, como si de un viaje en el tiempo se tratara, uno de los asistentes soltó un par de perlas. Para empezar, nos dejó claro que su función es velar por la legalidad del procedimiento, "si es lento o rápido me resulta igual". Por si no había quedado claro, un poco más adelante matizó, "en la administración es mejor que las cosas sean lentas". A lo largo de mi vida profesional ya he escuchado cosas similares pero pensaba que habían quedado recogidas en un museo de historia. Pero no, ahí están, y cuando alguien las sostiene no se abordables desde lo racional. De nada sirve tratar de explicar que la velocidad y la legalidad se mueven en dos planos diferentes que no se contraponen. Se puede ser legal y rápido, lo mismo que lento e ilegal ¿por qué no buscar la manera de ser lo más rápido posible dentro de la legalidad? En ese empeño están miles de funcionarios y funcionarias.

Sorpresa, lo que se dice una sorpresa, no era. Este funcionario es el que había manifestado más claramente sus reservas ante este proyecto de cambio. Durante unos meses traté de encontrar un punto de encuentro, resalté la aportación que supone que haya alguien que portavocea las inquietudes de la organización. El proceso avanzaba, sin su entusiasmo, pero avanzaba. Sin embargo, el inicio de una nueva legislatura, con un equipo de gobierno nuevo y joven, ha generado nuevas reacciones. Cada parte del sistema que configura la organizacón municipal se tiene que "recolocar", buscar su sitio en esta nueva situación. En este contexto, esta intervención la vi como una manera de "marcar territorio". La respuesta de la nueva concejala fue clara y nítida: la corporación ha decidido apoyar este proyecto y lo vamos a llevar adelante.

Es interesante ver como personas nuevas introducen dinámicas nuevas y aportan formas de estar en la organización frescas y claras. A veces se escuchan voces que subrayan los efectos negativos que puede tener el cambio derivado de un vuelco electoral. Sin embargo, más allá de que la ciudadanía es soberana para decidir quien desea que gobierne, el cambio aporta oportunidades que si se saben aprovechar pueden suponer un impulso muy saludable para la organización municipal.

Nuevos proyectos: UDALBARRIA. Liderazgo y coaching político.

Cuando trabajas como profesional independiente resulta muy evidente que no puedes responder a todas las necesidades que puedan plantearte. La omnipotencia se lleva mal con esta forma de ejercicio profesional. Quizás por eso, cada vez que me encuentro con otra persona u organización que me resulta interesante veo la posibilidad de coorperar, de colaborar, de cocrear. Esto me pasó con Roberto Otxandio cuando coincidimos en EUDEL facilitando Agendas Locales de Innovación.

Ese espacio compartido nos hizo ver que compartimos un profundo conocimiento de la administración local, producto de nuestro respectivos recorridos personales, además de una manera similar de afrontar los procesos de apoyo y consultoría. Básicamente para ambos es clave la cercanía, la personalización de los proyectos y la búsqueda de la máxima utilidad para quienes confían en nosotros. Por si fuera poco, también comprobamos que compartíamos una visión similar sobre la necesidad imperiosa de transformación de nuestra administración.

Sobre esas bases hemos decidido lanzar un proyecto conjunto, en el que mantenemos nuestra independencia pero buscamos potenciar las sinergias de nuestro bagaje profesional. Lo hemos bautizado como "UDALBARRIA. Liderazgo y coaching político" y pretendemos facilitar, a Alcaldes y Alcaldesas y los gobiernos locales, el acompañamiento necesario para culminar con éxito los procesos de transformación y modernización que desean liderar en las Instituciones que dirigen.

Como  punto de inicio, el próximo día 27 de septiembre, martes,  entre las 16:30 y 18:30 realizaremos un taller (de carácter gratuito) dirigido a alcaldes y alcaldes y otros miembros de los gobiernos locales. Tendrá lugar en el Parque Empresarial Bora, nº 19 (Amorebieta). Si te interesa puedes pinchar aquí.

Hemos diseñado el taller de una forma muy dinámica y generadora de debate. Los principales ejes que pretendemos a abordar (con la lógica limitación del tiempo que hemos establecido) son:

• El liderazgo político en nuestros ayuntamientos.
• La toma de decisiones, proceso clave del liderazgo político.
• El desarrollo de equipos de trabajo efectivos.
• La generación de confianza como base del compromiso y la implicación

Aprendiendo a poner límites

No, no tengo la gripe A, ni me han abducido los extraterrestres. La escasa actividad del blog se debe a algo tan prosaico como que estoy con mucho trabajo entre manos. Leo que el 59% de los profesionales que ponen en marcha un proyecto laboral por su cuenta no duran más de un año. Yo lo supero ya en cuatro semanas y, como os digo, con un ritmo trepidante, así que no me puedo quejar. La verdad es que aunque pudiera no lo haría ya que estoy encantado con mi nuevo recorrido profesional.

Dentro de cuatro años más podré comprobar si me encuentro en el 15% que superan los cinco años o en el 85% que cierran la persiana antes. Si tengo que apostar, con los datos que tengo ahora en la mano, seguro que paso el siguiente hito.

¿Qué qué hago? Estoy dirigiendo el Plan Estratégico de una ciudad mediana, apoyando en el Plan Estratégico de Servicios Sociales de una Comunidad Autónoma y liderando el Plan de Calidad que lleva incluido, apoyando a una Federación de Municipios en su proceso de reflexión estratégica, apoyando al departamento de Servicios Sociales de un Gobierno Autónomo, ayudando a un par de ayuntamientos (uno capital de provincia, otro pequeño) a organizar y mejorar sus servicios sociales, participando como coach en varios programas de desarrollo del liderazgo en empresas y en una Diputación y realizando labores de facilitación del aprendizaje en programas de la empresa BTS y en otros de manera personal….. y además evaluador senior en una de las evaluaciones externas (modelo EFQM) que organiza Euskalit (Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad). Vamos que no me aburro. Bueno, no sólo eso sino que estoy disfrutando.

Pero todo tiene su área de mejora. Uno de los aprendizajes que estoy realizando (y que aún no he superado) tiene que ver precisamente con la delimitación de los límites a los que puede llegar mi compromiso. Cada tema que me plantean me parece apasionante. Cada persona que me pide ayuda me parece que merece mi esfuerzo,…. Claro que luego hay que trabajar a horas y en días que no debiera. Me digo que son cosas del comienzo de un nuevo proyecto profesional pero creo que tengo que aprender esta lección pronto. Si tenéis alguna sugerencia seguro que me será útil.

Consultoría, clínica y ginecología

Jueves y viernes tuvimos nuevas sesiones del curso de capacitación para el trabajo político local dirigido a alcaldes y concejales del País Vasco que organiza EUDEL. Compartí las labores docentes con Jordi Oliveres, Director de ESTRATEGIA LOCAL. Todo se desarrolló perfectamente y los alcaldes y concejales asistentes nos entregaron unas evaluaciones espectacularmente buenas.

Fuimos juntos a comer un menú del día al café Iruña, uno de los cafés con encanto de Bilbao. Durante la conversación surgió el tema de los diferentes estilos de consultoría. En alguna ocasión anterior me he identificado con la definición de Julen Iturbe de “consultoría artesana”. Jordi, a quien agradezco su seguimiento de este blog, comentó que le gusta esa definición pero prefiere la de “consultoría clínica”. Una forma de hacer consultoría centrada en el caso y alejada de la atención en serie de las grandes consultoras. Al igual que en el trabajo clínico, esta forma de hacer consultoría, utiliza el conocimiento científico existente y, articulándolo con la experiencia, lo transforma en instrumentos específicos para resultar útil a quién solicita ayuda. Así, no hay dos proyectos de consultoría iguales. Ni se convierten en un puzzle de metodologías estandarizadas que se agrupan según las circunstancias específicas. Todo el proyecto se genera sobre las necesidades de quién busca ese tipo de apoyo.

Cuando me dejó totalmente sorprendido fue al comentar que el consultor es como un ginecólogo. Ni había oído ni se me había ocurrido nunca esa asociación. ¿En que sentido?, le pregunté. En consultoría, como en ginecología, el niño no es tuyo. Es el cliente quién ha de hacerse cargo del resultado. El consultor, como el ginecólogo, tiene que ayudar para que el parto sea lo mejor posible, para que no haya complicaciones. No puedes darle al cliente un producto final que te parezca perfecto a ti. Es él el que se va a quedar con el niño y es a él a quién tiene que gustarle y, sobre todo, serle útil para abordar la situación que le ha llevado a buscar apoyo externo. Nunca hubiera imaginado que dejaba la función pública para dedicarme a la "consultoría ginecológica clinica y artesana".