Aprender a escuchar: 12 claves para escuchar mejor

El Ayuntamiento de Vitoria ha puesto en marcha la Escuela Abierta de Ciudadanía, "un espacio de encuentro y formación, dentro del Servicio de Participación Ciudadana, abierto a todas las personas que viven en el municipio de Vitoria-Gasteiz". En la programación de este primer curso 2016-2017 me pidieron que impartiera una conferencia sobre algunas claves para aprender a escuchar. Vaya desde aquí mi agradecimiento al gran equipo del Servicio de Participación por la oportunidad que me dieron de compartir mis reflexiones y por la labor que están haciendo para abrir el ayuntamiento a la ciudadanía.

Adjunto el video de la conferencia (se inicia con una presentación de la propia Escuela), así como la presentación que utilicé.

Comencé planteando unas ideas previas:

1. - La principal limitación para la escucha es nuestra creencia de que poseemos La Verdad.
2. - Escuchar es abrirse al otro, aceptar la posibilidad de que él o ella pueda mostrarnos algo nuevo. Rafael Echeverría
3. - Escuchar es buscar la verdad del otro, tenerla en cuenta. Francesc Torralba
4. - Escuchar es algo activo. No hay verdadera escucha desde la pasividad. Escuchar implica acción consciente e intencional… Para entender al otro, no para que crea que le escuchamos.
5. - Para escuchar mejor a otros, aprende a escucharte mejor a ti mismo.
6. - La escucha necesita tiempo… sin embargo, no hay un tiempo para el escuchar. La escucha ha de ser constante.

Y después compartí 12 claves para escuchar mejor:

1. #1 Estar presente. Y no solo en cuerpo. Estar entregado a entender a la otra persona en cuerpo y alma,
2. #2 Baja el volumen a tu conversación interna. A menudo las películas que nos contamos sobre el otro, sobre nosotros, sobre la relación, no nos dejan escuchar.
3. #3 Deja de escuchar intenciones. Atribuirnos la capacidad de saber la intención del otro es una arrogancia que nos cierra a entender.
4. #4 Gestiona tus emociones Fluir de una emoción a otra para responder en lugar de reaccionar. No somos responsables de que surjan, pero sí de quedarnos en ellas y dejar que nos atrapen. Bajar la intensidad emocional, tomar distancia, nos ayudará a escuchar mejor.
5. #5 Reconoce las emociones de la otra persona. Escuchar también es hacer visible que hemos identificado las emociones, los sentimientos de la otra persona. Que las reconocemos. Al margen de nuestra opinión sobre ellas, las emociones son de la otra persona, negarlas es negarla a ella.
6. #6 Da legitimidad a la otra persona. Presunción de inteligencia. Si el otro dice lo que dice quizás hay algo inteligente en ello, no lo desperdicies por poco que pudiera ser. 
7. #7 Deja espacio y tiempo para que la otra persona se exprese. Respeta su ritmo de expresión. Respeta sus silencios. No termines sus frases. No interrumpas. No introduzcas tu propia experiencia cuando está contando la suya.
8. #8 Presta atención a la comunicación no verbal.
9. #9 Sé consciente de tus interpretaciones. Escuchar implica interpretar. Por ello la escucha nunca dejará de ser una aproximación. Sólo la otra persona puede validar mi interpretación.
10. #10 Valida lo dicho por la otra persona. Me siento escuchado cuando siento el esfuerzo de la otra persona por entenderme, aunque no comparta mi opinión. Devuélvele al otro con tus propias palabras lo que crees que ha querido expresar. Parafrasea.
11. #11 Pregunta para entender. Con frecuencia las personas escuchamos más preocupados por responder que por entender.
12. #12 La escucha genera escucha. Una de las principales razones que hace que no seamos escuchados es que la otra persona no sienta que nosotros nos esforzamos en hacerlo.

1. "Saber escuchar es saber aprender, de la misma manera que saber aprender implica escuchar. Aprender no es otra cosa que abrirse a ser transformado, a cambiar, a ser diferente, con la expectaIva de ser mejor, de tener más capacidad de acción" Rafael Echeverria

Aprender a escuchar from Enrique Sacanell

Prólogo, introducción y primer capítulo del libro ¿Cómo se lo digo? El arte de las conversaciones difíciles

Ya está a la venta el primer libro que escribo en solitario. Si te apetece leer el prólogo, la introducción y el primer capítulo puedes hacerlo en este enlace. Si te gusta y quieres seguir con él lo puedes comprar en papel (con envío gratuito dentro de España) o en e-book en la página de la editorial Libros de Cabecera. También está en otras plataformas de venta on-line pero te pido que lo hagas a través de la editorial, siempre es una forma de darles apoyo. Se han portado estupendamente conmigo y merecen mi agradecimiento y ayuda.

Parece que no es buen momento para realizar presentaciones de libros, así que a la vuelta del verano organizaremos algunos eventos para darlo a conocer. Ya iré informando de dónde y cuando. En cualquier caso, si te parece que puede haber público interesado en tu ciudad me lo comentas y vemos la posibilidad de aprovechar algún viaje de trabajo para hacer una presentación.

Es una sensación bonita ésta de publicar un libro. La verdad es que lo escribí sobre todo pensando en que me iba a ayudar a ordenar y estructurar mis ideas sobre el tema. Así ha sido y para mi el objetivo ya está cumplido con creces, independientemente de las ventas. Claro que ver que lo que he trabajado puede interesar a otras personas siempre es una satisfacción personal.

Yo ya estoy empezando con el siguiente, que le he cogido el gusto a esto de escribir libros :-)))

Gracias a todas las personas que me habéis ayudado y apoyado en el camino.

¿Qué hace un chico como tú escribiendo sobre un tema como éste?

Hace poco más de un año anunciaba mi intención de escribir un libro sobre las conversaciones difíciles. Esa intención se convirtió en acción y, sorteando la dificultad de hacer el hueco necesario en la frenética actividad diaria, el libro está terminado. Bueno, está terminada la redacción inicial. Aún tendrá que pasar algunas revisiones, maquetación y demás. Sin embargo ya dejo atrás el reto de sentarme ante una hoja en blanco para iniciar cada capítulo.

Cuando le comuniqué a mi editor (Libros de Cabecera) que estaba a punto de terminar la redacción del libro, retomamos la búsqueda de un buen título para la obra. Ya habíamos realizado una tormenta de ideas que había generado varias decenas de opciones. Después cribamos una docena que nos gustaba a ambos y, finalmente, seleccionamos las cinco opciones que nos parecían mejores. Aprovechando las oportunidades que dan las redes sociales planteé una encuesta y 110 personas votaron sus preferencias. El 63% eligieron "¿Cómo se lo digo? El arte de llevar conversaciones difíciles?".

La generosidad de tantas personas no le limitó a sacar un momento para ayudarme en la elección del título sino que realizaron sugerencias y comentarios. Uno de ellos me conectó con los momentos en que me planteé escribir un libro y reflexionaba sobre su contenido. Me pareció que se preguntaba ¿qué hace un chico como tú escribiendo un libro sobre un tema como éste?, utilizando libremente el título de la canción de Burning. Sin embargo, como expliqué en este post, una organizacion se constituye a través de una red de conversaciones y son conversaciones las que abren las puertas hacia un cambio profundo. Cierto es que las conversaciones generan y dependen a su vez de estructuras y sistemas, sin embargo la habilidad en su manejo es crucial para gestionar cambios sostenibles y transformadores. Especialmente en aquellas situaciones que nos resultan dificiles.

Resulta curioso que durante mis estudios de sociologia estuve centrado durante los primeros años en los aspectos mas macrosociales para acabar interesandome por la sociologia de la vida cotidiana, como forma concreta en que se manifiestan los procesos sociales. Ahora reproduzco el patrón pasando de la gestion del cambio en su vertiente más estructural, a uno de los mecanismos o herramientas básicas que lo generan: las conversaciones. Ya tengo algo más en lo que pensar.

La importancia de la conversación transformadora

En los últimos meses parece que el conversar ha despertado el interés de personas a las que sigo habitualmente. Mi amigo Germán Gómez Santa Cruz lleva un tiempo orientando su interés hacia las conversaciones con los clientes. De hecho ha abierto una nueva página web que se titula Conversaciones con clientes. Sobre ese hilo, ha mantenido un debate con Julen Iturbe.

También Andrés Ortega ha publicado recientemente un post sobre la cultura de la conversación en el que subraya "La cultura de la conversación se ha convertido con toda seguridad en los últimos años en uno de los conceptos más en boga en los foros del management de vanguardia. Pero que algo desfile por las pasarelas no significa necesariamente que acabe en los escaparates y aún menos que se vista por la calle... Como sucede en la “haute couture”, algunos conceptos de management necesitan ser customizados y adaptados a la realidad, de otro modo, corren el riesgo de convertirse en una colección de impacto que nunca llego a ser consumida por el gran público."

En enero, Manel Muntada dedicó una entrada a la conversación en su blog CumClavis. En 2012 ya habló de la conversación en consultoría. Y el blog Trabajo Colaborativo, con la batuta de Jesús Martinez, también aportó su reflexión sobre la conversación como uno de los tres componentes del nuevo aprendizaje corporativo (los otros dos son co-crear y curar). Pocos días después, una nueva entrada en este blog mencionaba algunas lecturas sobre el papel de la conversación en el aprendizaje y mencionaba a Theodore Zeldin (en la foto de inicio del post) y su libro La conversación, publicado en 1998. Un libro breve, subtitulado "Cómo el diálogo puede transformar tu vida" y magníficamente editado con dibujos del propio autor, del que entresaco estas frases:

«La verdadera conversación prende fuego. Se trata de algo más que emitir y recibir información. (...) En la conversación no se trata sólo de conseguir información o compartir emociones, ni es únicamente una manera de meter ideas en la cabeza de los demás. (...) La conversación es un encuentro de mentes con recuerdos y costumbres diferentes. Cuando las mentes se encuentran, no solo intercambian hechos: se transforman, se remodelan, extraen de ellas implicaciones diferentes y emprenden nuevas sendas del pensamiento. La conversación no sólo vuelve a mezclar las cartas, sino que crea cartas nuevas.»

Sobre el papel transcendental de las conversaciones en las empresas ya escribió Rafael Echeverría en 1994: «Si queremos comprender una empresa debemos examinar las conversaciones que la constituyeron en el pasado y las que la constituyen en la actualidad. La fortaleza de una empresa nos conducirá siempre a la fortaleza de sus conversaciones. Sus debilidades se relacionan con las debilidades de sus conversaciones o con el hecho de que podrían faltar algunas conversaciones decisivas» (Ontología del lenguaje).

En este sentido resulta interesante la investigación que realizó Hermann Simon con las 500 mejores PYMES del mundo (publicada bajo el título Líderes en la sombra, Editorial Planeta. 1997). En ella concluye:

«El mero hecho de cambiar estructuras y sistemas apenas incidía en el aumento del rendimiento. (...) De hecho, la mitad de los más productivos no contaban con casi ningún procedimiento formal de gestión de rendimientos. ¿Cómo se explica esto? Todo se reduce a saber cómo las personas manejan las conversaciones cruciales. Dentro de las empresas con altos rendimientos, cuando los empleados no cumplen sus promesas, los colegas intervienen voluntaria y eficazmente para abordar el problema.»

Un clásico de la teoría de las organizaciones como Henry Mintzberg explica cómo organizar implica dividir, separar en unidades, secciones, áreas, etc. Pero, a la vez, requiere de coordinar el trabajo que se ha dividido. Para ello, identifica seis mecanismos de coordinación: coordinación de procesos, de resultados, de habilidades, de normas, adaptación mutua y supervisión directa. En todos ellos, en mayor o menor medida, el medio que permite la coordinación son las conversaciones. De forma evidente en la supervisión directa y la adaptación mutua. Sin embargo, incluso cuando se coordinan procesos, resultados, habilidades o normas, no es pensable que se pueda hacer sin acudir en un momento u otra a conversaciones. De ahí, que la competencia en el manejo de conversaciones se convierte en una competencia estratégica para el éxito organizacional. Enric Brull ha trabajado bastante sobre la relación entre el enfoque de Mintzberg y lo que denomina el sistema conversacional.

Y qué decir si partimos desde una perspectiva que subraye el trabajo en red, en la que la relación entre los nodos necesita de conversaciones. O de trabajo en colaboración, o de participación. Sin conversaciones se convierten en conceptos vacíos. Al conversar los hacemos posibles.

¿Cómo gestionar el conocimiento si no sabemos conversar adecuadamente para compartirlo y aprender mutuamente? ¿Cómo conseguir equipos de alto rendimiento si no sabemos conversar, si no respetamos la perspectiva del otro y estamos dispuestos a aprender de él? ¿Cómo generar compromiso en las personas si no sabemos desarrollar conversaciones que generen confianza? ¿Cómo tener buenos resultados cuando no tenemos habilidades para decir a los demás lo que necesitamos de ellos y expresarles nuestra valoración respecto a su desempeño?

Sin embargo, una competencia tan crucial apenas es objeto de atención en todo el proceso formativo. Aprendemos a hablar de manera autodidacta. Adquirimos la habilidad de expresarnos lingüísticamente. A partir de ahí, el proceso educativo va perfeccionando nuestra gramática, enriqueciendo nuestro vocabulario, enseñándonos a escribir,... Sin embargo, no dedicamos tiempo a enseñar ni a aprender a conversar. Parece que el hablar conlleva la sabiduría del conversar, pero no es así. Hay personas que hablan brillantemente, magníficos comunicadores, extraordinarios recitadores de monólogos, pero son penosos conversadores.

Zeldin afirma que "el siglo XXI requiere una nueva ambición: no se trata tanto de hablar como de conversar". Me parece importante que la conciencia de la necesidad de mejorar la cantidad y la calidad de nuestras conversaciones vaya calando en la sociedad.

¿Quieres desarrollar el equipo, generar confianza, aumentar la implicación y obtener mejores resultados? Aprende a preguntar

Edgar H. Schein es Doctor en Psicología Social por la Universidad de Harvard y profesor emérito de la Sloan School of Management del M.I.T. y es uno de los autores clave en el campo de la "cultura organizacional".

En el libro que aquí comento pone el foco de su atención en el arte de preguntar. Le lleva a ello el comprobar, de un lado, la escasa frecuencia con que se acude a esa importante herramienta conversacional. Una escasez que provoca errores en los equipos, que genera dificultades en la coordinación de acciones, que lleva a enfrentamientos y conflictos que se hubieran podido evitar si antes de hablar o de actuar se hubiera hecho alguna pregunta.

"Los ingredientes que suelen faltar en la mayoría de conversaciones son la curiosidad y la disposición para formular preguntas cuya respuesta aún no conocemos".

Schein no solo subraya esa característica de la cultura de nuestras organizaciones, sino que también incide en la poca habilidad que mostramos cuando llegamos a realizar preguntas. Por ello nos propone desarrollar nuestra capacidad para realizar preguntas humildes:

"La pregunta humilde es el arte sutil de conseguir que otros se abran, que formulen preguntas cuya respuesta usted no conoce, de forjar una relación basada en la curiosidad y en el interés por la otra persona."

Schein se hace la pregunta de cómo podemos mejorar esa capacidad de hacer preguntas humildes. Y tal como él afirma, la respuesta es sencilla, pero su puesta en práctica no lo es. Vivimos con la idea de que saber conversar es fácil, cuando requiere mucho entrenamiento para desaprender hábitos y manera que hemos ido incorporando de manera poco reflexiva. Estas es su respuesta:

"1) Hablar menos; 2) aprender a formular más preguntas usando el tipo concreto de preguntar con humildad; y 3) aprender a escuchar y a agradecer mejor."

¿Por qué el adjetivo de humildad? Schein subraya que al preguntar otorgamos un poder temporal al interlocutor, ya que nos colocamos en el lugar del no saber y atribuimos a la otra persona ese poder. Nos volvemos temporalmente vulnerables. Una vulnerabilidad clave para generar la confianza a la que se refiere Lencioni cuando la sitúa en la base de la pirámide que construye equipos de alto rendimiento. 

"La confianza dentro del contexto de una conversación significa creer que la otra persona me tendrá presente, no se aprovechará de mi, no me avergonzará ni me humillará, me dirá la verdad y, dentro del contexto más amplio, no me engañará, trabajará para beneficiarme y respaldará los objetivos que hayamos consensuado".

Claro que no hay una fórmula absoluta para preguntar con humildad, no hay recetas peros sí unos criterios básicos que implican manifestar interés y respeto por la otra persona, así como un deseo sincero de escuchar y entender lo que la otra persona nos responda.

En el capítulo final, Schein nos plantea algunas maneras que nos pueden respaldar en el proceso de aprendizaje para ser humildes y preguntar más:

1. Aminorar y cambiar de ritmo.

2. Reflexionar más y realizarse preguntas humildes a uno mismo.

3. Volverse más consciente preguntándose ¿qué más está pasando?

4. Probar a innovar y descubrir el artista que llevas dentro.

5. Repasar la propia conducta tras un evento y reflexionar sobre ella.

6. Ser sensible a las necesidades de coordinación de tu trabajo.

7. Como líder, forjar relaciones con los miembros del equipo en las que prime la confianza y la comunicación válida.

8. Establecer "islas culturales" en las que queden "suspendidas" algunas normas culturales relativas a la autoridad y a las relaciones de confianza.

Termino con una cita del autor:

"Dentro de un mundo cada vez más complejo, interdependientes y culturalmente diverso, no podemos albergar la esperanza de comprender a personas procedentes de distintas culturas ocupacionales, profesionales y nacionales, y trabajar con ellas, si no sabemos cómo formular preguntas y forjar relaciones que se basen en el respeto mutuo y en la admisión de que otros saben cosas que quizá debamos aprender para realizar un trabajo".

Conversaciones difíciles: la mejor improvisación es la que más se ensaya

Se atribuye a William Shakespeare la idea de que la mejor improvisación es la que más se ensaya. Una conversación difícil se parece bastante a una improvisación ya que es imposible prever qué va a ocurrir, qué nos va a decir la otra persona, qué vamos a sentir nosotros al escuchar lo que nos responden,.... En el desarrollo de esa conversación tendremos que improvisar, sin embargo, cuanto más nos hayamos preparado más posibilidades de éxito tendremos.

Los expertos en negociación, un tipo específico de conversación difícil, plantean que para afrontarla con más posibilidades de éxito, se requiere un minuto de preparación por cada minuto de conversación negociadora. En otras conversaciones difíciles esa cifra puede ser exagerada pero, en cualquier caso, las posibilidades de éxito de esas conversaciones están directamente relacionadas con el tiempo que dediquemos a su preparación.

¿Qué tenemos que hacer para preparar una conversación difícil? Aquí van algunas ideas:

1. Revisar las historias que te cuentas. ¿Qué temo que ocurra en esa conversación? ¿qué juicios tengo sobre esa persona? ¿están fundados? ¿hay cosas que puedo no estar viendo? ¿podría explicarse lo que ocurre de otra manera que considerara a la otra persona tan sensata como yo?
2. Clarificar qué es lo que quieres obtener de esa conversación. ¿Quiero desahogarme, mostrar quién manda, hacer ver cuanto sufro, ....? ¿o quiero salvar la relación, mejorarla, contribuir a realizar un mejor trabajo juntos,... ? Si lo que deseo se mueve en este segundo bloque, es crucial recordarlo para mantenerse centrado durante la conversación, cuando quizás me surjan ganas de cualquiera de las ideas planteadas en primer lugar.
3. Concretar qué comportamiento concreto y específico quieres pedir a la otra persona o quieres que cambio o que deje de realizarlo. Frecuentemente planteamos temas con un alto grado de generalidad que llevan a la otra persona a sentirse cuestionada, a entender que queremos que no sea quién es. Así por ejemplo, cuando decimos "no me escuchas" o "no te implicas en el equipo", estamos dando muy poca información sobre qué queremos que la otra persona haga distinto y, en cambio, es fácil que se interprete como reproches a su forma de ser. Si en su lugar concretamos más, por ejemplo: "cuando miras el móvil mientras hablamos lo que yo siento es que no me escuchas", o "no participas en ninguno de los grupos de trabajo que hemos creado"; estamos ayudando al otro a entender qué le pedimos y diferenciamos comportamientos concretos de características personales y de etiquetas.
4. Preparar la información que vayas a utilizar. Si vamos a aludir a comportamientos o situaciones concretas es conveniente llevar la información necesaria para poder aludir a ella. Así, si vamos a plantear que la otra persona llega reiteradamente tarde al trabajo, necesitamos concretarlo y disponer de la información que lo ratifique: qué días, cuanto retraso cada día, cuantos días,...
5. Prepararse emocionalmente. Una conversación difícil, por definición, nos resultará incómoda. Sin embargo, para mantenerla con posibilidades de éxito es necesario que nuestra emocionalidad se encuentre en unos márgenes "templados". No es buena idea abordar ese tipo de conversaciones con una intensa carga emocional, ya que nos resultará prácticamente imposible evitar reaccionar de forma que acreciente las dificultades y nos aleje de nuestros objetivos.
6. Reflexionar sobre la forma de ser de la otra persona y tratar de anticipar sus respuestas y reacciones. Aunque la realidad siempre será diferente a lo previsto, cuanto más opciones hayamos visualizado previamente más oportunidades tendremos de afrontarlas con éxito.
7. Planificar la forma en que vas a enfocar la conversación. Un guión detallado saltará por los aires en dos minutos, pero unas ideas claras sobre la forma de ir abordando la conversación nos serán muy útiles incluso cuando parezca que todo discurre de una manera radicalmente distinta a la prevista.

Lo malo de las buenas intenciones

Ya dice el refranero que "el infierno está empedrado de buenas intenciones". Con ello alude a la necesidad de que las buenas intenciones vayan acompañadas de acciones que las hagan realidad. Pero las buenas intenciones llevan también a realizar acciones con un resultado muy distante al pretendido. Vamos, que te pueden mandar al infierno con la mejor intención.

Desde una perspectiva macro social, no resulta difícil encontrar, en la historia de la humanidad, desastres provocados por acciones generadas con las mejores intenciones. Pero tampoco hace falta demasiada investigación para recordar consecuencias indeseadas de acciones que hemos realizado con la mejor de las intenciones.

Nadie puede garantizar que el resultado de sus acciones se ajustará a las intenciones que tiene. En la medida en que hay otras personas envueltas en ellas, ya sea de manera directa o indirecta (colateral, diríamos ahora), el efecto de nuestras acciones pasa por el filtro de los otros. No podemos predecir cómo van a recibir lo que nosotros hacemos, que teclas emocionales les pueden tocar. Así, podemos hacer un brindis con la intención de reconocer a alguien y esa persona puede sentirse humillada por lo que hemos dicho.

Lo importante es tener presente que la intención, por buena que sea, no puede llevarnos a olvidar la responsabilidad de los efectos de nuestras acciones. La respuesta "no era mi intención", no es suficiente en la medida que no se hace cargo de los sentimientos de la otra persona. Cuando nos escudamos en que no era nuestra intención, negamos lo que la otra persona ha sentido. Por eso, cuando estamos afrontando una conversación difícil es esencial que reconozcamos los sentimientos de la otra persona: "Veo que lo que he dicho te ha hecho daño, no era mi intención pero comprendo que te has sentido así. Te pido perdón por ello ¿puedo hacer algo para compensar el daño que te he producido?".

Curiosamente, cuando valoramos las acciones de otras personas, identificamos las consecuencias de sus acciones en nosotros con sus intenciones. Así, si lo que ha dicho me ha humillado, concluyo con rapidez que su intención era humillare. Si me he sentido agredido, su intención era agredirme,.... Aquí lo importante es introducir la duda: sabemos el efecto que ha producido en nosotros pero es imposible conocer cuál ha sido la intención con la que lo ha hecho. En este caso, si planteamos una conversación centrada en la atribución de la intención, tenemos asegurada una discusión de ataque y defensa: "Esta mañana has venido a humillarme y no lo puedo consentir". En su lugar, resultará mucho más productivo "Esta mañana, cuando has intervenido, me he sentido humillado. Quizás no era tu intención pero así es cómo me he sentido y me gustaría que no volviera a repetirse."

En resumen, aunque no sea nuestra intención provocarlos, hagámonos cargo de los sentimientos que generamos en otros. Y no deduzcamos intenciones por los resultados que las acciones de otros tienen en nosotros. Sobre esta base podremos abordar conversaciones más efectivas para hacer ver a otros como nos hacen sentir sus acciones o para reconducir relaciones que se han visto dañadas por nuestras acciones.

El arte de saber escuchar

En las jugosas conversaciones que cada cierto tiempo comparto en Tarragona con Enric Brull, surgió en varias ocasiones el nombre de Francesc Torralba. Valoro mucho la opinión de Enric, así que tenía en mi lista de tareas pendientes acercarme a este Doctor en filosofía y teología, profesor en la Universidad Ramon Llull. Finamente, entre sus múltiples publicaciones he elegido ésta para acercarme a él: el arte de saber escuchar. Ya he comentado en otras ocasiones el papel esencial que tienen las conversaciones en cualquier esfera de la vida. Ahora estoy centrado en esas conversaciones que llamamos difíciles. En todas ellas, el saber escuchar adecuadamente se convierte en piedra angular de su desarrollo y del resultado que se acaba obteniendo.

El planteamiento que realiza del tema Torralba no se aleja de los elementos esenciales que podemos encontrar en otros enfoques. Sin embargo, tanto su estilo, su forma de plantear los argumentos; como su perspectiva, resultan sugerentes y acentúan aspectos sobre los que merece la pena reflexionar.

Así, por ejemplo, comienza subrayando la diferencia entre escuchar y oír: "Escuchar es un acto consciente, voluntario, que tiene como propósito comprender al otro. En esencia, es un acto libre. (...) Oír es un acto involuntario". Oímos aunque no queramos, el sonido entra por nuestros oídos. Sin embargo, "la escucha no es jamás un acto caprichoso ni resignado. Es la respuesta a una búsqueda. No escuchamos por casualidad. Escuchamos porque, previamente, hemos deseado escuchar".

Otras ideas importantes que nos plantea para entender el significado profundo de la escucha son:

- "Escuchar (auscultare, en latín) es, según la etimología de la palabra, oír con delicadeza y atención".

- "Es atender y entender las razones del otro, sin alterarlas ni manipularlas".

- "Cuando escuchamos con profundidad, intentamos comprender las razones del otro, el hilo conductor que atraviesa su razonamiento. Naturalmente, esto no significa compartirlo, pero sí implica esforzarse para comprender por qué dice lo que dice.

- "Escuchar es buscar la verdad del otro, tenerla en cuenta".

Tras clarificar el concepto de escucha, Torralba desgrana las condiciones necesarias para que pueda ser efectiva. Así nos va hablando de:

• La necesidad de depurar previamente los prejuicios que nos hacen tener una determinada imagen de la otra persona. Para escuchar, para acercarnos a "la verdad del otro" tenemos que instalarnos en la duda respecto a nuestras ideas previas. En la medida en que la conversación interna que mantenemos, nutrida con esos prejuicios, tiene un volumen elevado no nos dejará escuchar lo que la otra persona nos dice y, mucho menos, entender lo que nos quiere decir.
• Escuchar requiere tomarse un tiempo. Tiempo para que pueda fluir adecuadamente la conversación, tiempo para volver a intentarlo cuando la conversación fracasa. Pero tiempo también para respetar los tiempos de la conversación: el momento para expresarse, el momento para comprender (no solo las palabras del otro sino "el paisaje que se oculta detrás de las palabras") y el momento para responder.
• Desinflar el ego. Escuchar "consiste en silenciar las propias voces, para que la voz del otro resuene dentro de la interioridad propia. (...) Escuchar es un acto de hospitalidad. (...) Escuchar es acoger, dar tiempo y espacio al otro, hacer un hueco en el que quepa".
• Crear silencio, fuera y dentro.
• Discernir, "separar correctamente los elementos que integran el mensaje del otro".

Nos plantea más adelante cómo "la comprensión exige necesariamente la escucha, pero la escucha está lejos de garantizar la comprensión. Comprender (...) exige un trabajo intelectual de descodificación de signos y de concentración en el discurso del otro". "Al comprender, se llega a entender lo que el otro dice, el porqué de que lo diga y el lugar desde el que lo dice".

Interesante también su "alegato contra el griterío", muy oportuno en una sociedad llena de "ruido", de supuestas conversaciones que son lo más parecido a una "jaula de grillos". "El griterío es la expresión amorfa de la multitud, de la masa amontonada. La palabra, en cambio, es la manifestación de la singularidad, de alguien que se posiciona ante el mundo y los demás, y que expresa valientemente su ser: el griterío es el resultado no deseado de una yuxtaposición caótica de voces que se superponen simultáneamente". Una buen descripción de muchas de las tertulias que pueblan nuestros medios audiovisuales.

Una idea final que me gustaría destacar en este libro ameno e interesante sobre el arte de la escucha: "A veces nos da miedo escuchar y preferimos hacer oídos sordos, porque suponemos que lo que el otro nos va a decir comportará una profunda alteración de nuestro sistema de vida y nuestra armonía emocional. (...) Tememos escuchar, porque tememos hurgar en nuestros propios errores".

En otras ocasiones he abordado el tema de la escucha en este blog:

- Herramientas para una escucha efectiva.

- Escuchar: percibir más interpretar.

- Rafael Echeverria, el coaching ontológico y la escucha.

Las meigas y las conversaciones difíciles

Meiga es el nombre que se daba en Galicia a las brujas o hechiceras. Los gallegos tienen un dicho al respecto: "Existir non existen, mais habelas hailas". Me ha venido esto a la cabeza en el proceso de elaboración del libro sobre las conversaciones difíciles en el que estoy inmerso.

Os preguntaréis, con razón, cuál es la conexión entre una cosa y la otra. La cuestión es que no existe una definición que permita identificar una conversación difícil al margen de la persona que la tiene que mantener y de su contexto. Lo que hace que una conversación sea difícil no es su temática, sino lo que hablar de esa temática supone para la persona que la ha de mantener. Vamos que no existe una conversación "objetivamente" difícil, pero "haberlas haylas".

Elementos que podemos encontrar en una conversación que la llegan a hacer difícil son:

• La presencia de opiniones contrapuestas.
• El hecho de que en esa conversación haya "cosas" importantes en juego.
• La generación de emociones intensas.
• La presencia de miedos diversos: a romper la relación, a generar rencor, a herir al otro, a ser herido, a que nos puedan considerar malas personas,...

Los dos primeros aspectos podríamos entenderlos como más objetivos pero rápidamente vemos que hay conversaciones en las que están presentes, tanto las opiniones contrapuestas, como la importancia de lo que nos jugamos en ellas, que no las podríamos considerar como conversaciones difíciles.

Los otros dos aspectos, claramente emocionales, están directamente vinculados con la subjetividad de las personas. Puede haber conversaciones que a mi me despierten emociones intensas y miedos variados, pero que haya otras muchas personas que la misma conversación la abordan con total normalidad, o con la normalidad propia de la mayoría de las conversaciones que tenemos.

En consecuencia, lo importante es que cada uno de nosotros reflexionemos e identifiquemos cuáles con nuestras conversaciones difíciles, esas conversaciones que nos generan una tensión en el estómago sólo con pensar que deberíamos tenerlas, esas conversaciones para las que siempre encontramos una buena excusa que nos permite evitarlas,...

Así que me quedo y os dejo con esa pregunta ¿cuáles son tus conversaciones difíciles?

La puerta hacia el cambio profundo: conversaciones difíciles

Cuando hay un problema en una organización, en un equipo o en una relación, generalmente lo que falta es una conversación. Algo así se lo escuché a Rafael Echeverría allá por el 2001, mientras me certificaba como coach en el programa ABC (The arte of business coaching) organizado por su empresa Newfield Consulting. Desde entonces he seguido explorando otros enfoques y otras metodologías, construyendo mi personal forma de entender el coaching y el acompañamiento en los procesos de cambio profundo de personas, equipos u organizaciones. Sin embargo, esa idea solo ha ido creciendo con la evidencia reiterada de su trascendencia.

Para entender las dinámicas que están detrás de los problemas, las que complican avanzar hacia un cambio profundo y sostenible, las que ponen freno al logro de los resultados que deseamos..., para comprenderlas, el enfoque sistémico es esencial. Pero para pasar a la acción, para generar los cambios que el sistema necesita, en la inmensa mayoría de ocasiones lo que tenemos que plantearnos es una conversación.

Una conversación para poner límites a algo que nos hace daño personalmente, como equipo o como organización. Una conversación para colocar en su lugar a algún elemento del sistema que no lo ocupa. Una conversación para dar lugar a algo o a alguien que no lo tiene. Una conversación para poner sobre la mesa una opinión que puede resultar incómoda para otras personas. Una conversación para hablar sobre algo que se viene callando. Una conversación para pedir algo que consideramos necesario para el logro de los objetivos, para el desarrollo del equipo o para nuestras propias necesidades. Una conversación para dar feedback crítico. Una conversación con alguien que tiene autoridad sobre nosotros, ....

Cualquiera de estas conversaciones puede ser una conversación que no nos plantee mayor inquietud. Sin embargo, para muchos de nosotros, la mayoría de ellas no nos deja indiferentes. Más bien despiertan emociones que hacen que las veamos como un momento complicado, dificil. Y realmente lo es. No es fácil afrontar adecuadamente y de manera efectiva una conversación en la que sentimos que hay cosas importantes en juego, más aún cuando no tenemos las herramientas para hacerlo.

Sobre esta reflexión he estado trabajando este verano en torno al tema para sistematizar una propuesta sobre cómo enfrentarse a estas conversaciones difíciles de una manera más efectiva. Ya sabéis, uno estudia sobre aquello que tiene que aprender, que dijo Jose Antonio Marina. El tema me ha interesado hasta tal punto que me he planteado como objetivo escribir un libro al respecto. Así que comienzo el curso anunciando públicamente ese compromiso, que siempre es una forma de forzarme a cumplirlo. Iré compartiendo su desarrollo.