En torno a cada uno de ellos los participantes tenemos que responder a una o dos preguntas que la organización ha planteado a cada uno. En mi caso las preguntas que tengo que responder son:
Cuando hablamos de proceso de innovación subrayamos el hecho de que no buscamos una innovación puntual, que puede haber surgido de la confluencia circunstancial de una serie de elementos, sino de una sistemática que hace que la innovación pueda ser considerada un conjunto de actividades articuladas que se repiten una y otra vez (es decir, un proceso). Desde esa perspectiva considero que un proceso de innovación implica:
- Generación de nuevas ideas, nuevas formas de enfrentarse a los problemas.
- Capacidad para llevarlas a la práctica.
- Sintonía con los destinatarios de esas innovaciones de tal forma que una vez llevada a la práctica encuentra su respuesta positiva.
- Sistemática para seguir generando nuevos ciclos de innovación.
Partiendo de estas premisas el impulso de los procesos de innovación en las organizaciones pasa por impulsar o fortalecer aquellas formas de trabajar que permiten que los factores necesarios para la innovación se desarrollen.
Veamos, en consecuencia, qué elementos son necesarios en cada una de esas fases, así como algunas referencias a la situación desde la que se enfrentan a esos desafíos las organizaciones sociales.
1.- Generación de nuevas ideas.
No buscamos una idea célebre, aislada. Buscamos la capacidad de la organización de encontrar nuevas soluciones a los problemas, ya sean estos nuevos o viejos. Para ello considero necesario trabajar en varias direcciones:
* Sistematizar el trabajo rutinario para convertirlo en un comportamiento automático. Si nos fijamos en un artista, por ejemplo, un pintor, su capacidad para innovar pasa necesariamente por un gran dominio de los principios básicos de la pintura. Pasando a una analogía deportiva, el jugador de baloncesto que consigue esa cesta que parece imposible la consigue sólo cuando es capaz de hacer un gran repertorio de movimientos básicos sin pensarlos un solo segundo. De igual manera, necesitamos disponer de procedimientos sistematizados y “rutinizados” en nuestros procesos de trabajo para encontrar espacio para la creatividad que puede ser la chispa de la innovación.
En este sentido, es importante disponer de procedimientos y procesos de trabajo documentados e incorporados a la rutina de la organización. Si nuestros trabajadores tienen que pararse a pensar como actuar en cada situación nos moveremos con movimientos lentos y espasmódicos, no con la fluidez que la innovación requiere.
Mirando hacia nuestros servicios sociales podríamos resumir este planteamiento en la necesidad de levantar la cabeza de las tramitaciones. De generar sistemáticas de trabajo que permitan liberar talento hacia los espacios de innovación.
* Desarrollo de un ambiente propicio hacia la generación de nuevas ideas. Esto implica cultivar una cultura abierta al cambio, a la exploración y, en consecuencia, al posible error producido cuando se intentan explorar nuevos caminos.
Esa nueva cultura no nace por generación espontánea es necesario construirla y, para ello, como para tantas otras cosas, lo primero que necesitamos es un claro deseo de hacerlo. Un deseo expresado formalmente por las personas con la máxima autoridad en la organización y convertido en hechos mediante el apoyo decidido a la dedicación de tiempo a actividades de aprendizaje, de intercambio, de creación. Apoyo al desarrollo de actividades con resultado incierto, a la configuración de equipos atípicos, que rompan las estructuras tradicionales de la organización.
Esta cultura debe desarrollarse sobre una base que no es fácil encontrar en nuestras organizaciones: la confianza. Y la confianza también se tiene que construir. Para ello es necesario trabajar en dos direcciones, la generación de confianza organizativa (transparencia, valores, coherencia, respeto) y la generación de confianza interpersonal (capacidad de escucha, de entrega de juicios, de cumplimiento de compromisos,….).
Y para hacer todo esto es fundamental desarrollar personas con la capacidad de asumir y ejercer un estilo de liderazgo diferente. Los servicios sociales, en general, considero que han descuidado históricamente la formación y desarrollo del liderazgo en sus organizaciones y, sin él, la consolidación de procesos de innovación se hace más dificil.
* Hacer del aprendizaje una parte de nuestro trabajo. Cualquier organización es primero “hacedora” y luego todo lo demás. Es decir, puede que no se planifique, que no se evalúe, que no haya proceso de mejora, que no haya innovación, pero hacer se hacen cosas en todas las organizaciones (otra cosa es que se haga lo más adecuado). Y las de servicios sociales están especialmente orientadas a la acción. Es bueno que sea así pero se convierte en un problema si el hacer no deja espacio para “afilar el hacha”, esto es, para reflexionar, contrastar, conocer del qué hacer de otros.
Para generar nuevas ideas me parece importante establecer sistemáticas de trabajo que promuevan el aprendizaje.
2.- Capacidad para llevar las nuevas ideas a la práctica.
Me parece evidente que cuanto mejor organizada esté nuestra organización mayor será esta capacidad. En consecuencia, mejorar nuestra capacidad para planificar proyectos, asignar recursos, realizar el seguimiento de la implantación y evaluar su resultado me parece básico en esta dimensión. Ser excelentes en la operativa es un buen punto de partida para se excelentes en el desarrollo de la innovación.
3.- Sintonía con los destinatarios.La innovación no es tal si no genera productos o servicios de éxito en el entorno en el que está planteada. Para ello es vital un adecuado conocimiento de las expectativas y necesidades de las personas o las organizaciones a las que pretendemos destinar nuestras innovaciones. Esto implica establecer procedimientos sistemáticos para “escuchar” el pálpito de esos destinatarios, para recoger información significativa sobre ellos, para hacerla circular en la organización y para trabajar con ella en entornos creativos.
En servicios sociales me temo que frecuentemente se confunde la cercanía física que existe con los destinatarios de los servicios, la amplia información sobre sus problemas y situaciones personales con la existencia de ese proceso de recogida y análisis de información significativa para la innovación. Si antes hablábamos de levantar la cabeza del expediente, aquí podríamos seguir con el símil planteando la necesidad de levantar la cabeza del caso.
4.- Sistemática para seguir generando nuevos ciclos de innovación.
Hemos subrayado desde el comienzo que no buscamos la idea célebre que surge circunstancialmente y que luego llevamos con éxito a la práctica. Si se me permite el juego de palabras, no buscamos innovación buscamos organizaciones que innoven. Y, en línea con lo dicho anteriormente, eso supone lograr organizaciones que aprenden.
Organizaciones que aprenden, organizaciones que innovan, son organizaciones que han incorporado a su actividad cotidiana rutinas, sistemáticas, que les permiten garantizar un espacio continuado para ese proceso innovador. Al igual que Picaso decía que la inspiración tiene que pillarte trabajando, también la innovación requiere de esa rutina para poder hacerse realidad.
Y para generar esas rutinas ya tenemos metodologías en nuestro entorno: procedimientos, procesos, mejora continua… Sin embargo, no es precisamente el entorno de lo social dónde más proliferan. La comparación con otros sistemas que configuran las políticas sociales vuelve a resultar odiosa. Tanto educación como sanidad me temo que vuelven a llevarnos ventaja en esta materia.
