"Cuando la adversidad llama a tu puerta, ¿cómo respondes? ¿Eres una
zanahoria, un huevo o un grano de café?"
"El aprendizaje es el único recurso infinitamente renovable" Peter Senge. Reflexiones sobre los procesos de cambio profundo y sostenible que transforman las organizaciones y a quienes las componen.
sábado, 28 de junio de 2008
La libertad de elegir cómo enfrentar lo que nos ocurre
martes, 24 de junio de 2008
La fuerza imparable de las organizaciones sin mandos
Otra característica singular de estas organizaciones es un funcionamiento totalmente colaborativo. Los autores nos muestran ejemplos de cómo si metemos a alguien en un sistema abierto querrá colaborar automáticamente. Podemos añadir que justamente lo contrario que cuando lo introducimos en una organización jerarquizada y escasa de transparencia. Mira por donde va a resultar que la falta de implicación de las personas no se debe a su torpeza por comprender la grandeza de la Misión, Visión y Valores de su organización. Una pista interesante para mirar cual puede ser el futuro. "Las personas inmersas en una estrella de mar no sólo saben de algo, sino que también sienten el deseo fundamental de compartirlo y de contribuir a ella".
"Cuando se concede libertad a las personas -afirman-, éstas pueden provocar el caos, pero también pueden manifestar una tremenda creatividad". Otro bonito desafío: o somos capaces de soportar la incertidumbre y el miedo al caos que pueda surgir en algún momento o nos vamos olvidando de la creatividad y la innovación que se desarrolla a partir de ella. "Los sistemas estrella de mar son incubadoras maravillosas para ideas creativas, destructivas, innovadoras o alocadas".
Las organizaciones estrella se articulan en torno a algunos elementos que le resultan clave. De un lado los círculos como núcleos organizativos básicos. De otro los catalizadores, un singular tipo de líder que una vez que ha puesto en marcha el organismo descentralizado desaparece para dar todo el poder al circulo, al equipo, sirviendo "tan sólo" como inspiración y ejemplo. "Cuando las personas se sienten escuchadas, comprendidas y apoyadas, es más probable que cambien. Un catalizador no acepta una solución, ni te mete una en la cabeza. En lugar de eso, adopta una relación de compañerismo y escucha atentamente. Uno no sigue a un catalizador porque tenga que hacerlo: lo sigue porque él le comprende". "Los catalizadores conectan a las personas y hacen que la ideología siga latiendo a su propio ritmo".
Sin embargo, a pesar del planteamiento radical de la mayor parte del libro, en las páginas finales los autores dan un giro hacia el pragmatismo al plantear la alternativa de las organizaciones híbridas: "empresas centralizadas que descentralizan algunas partes internas". Encontrar el "punto de caramelo" donde el equilibrio entre centralización y descentralización resulta óptimo para los objetivos de la organización es la recomendación final del libro. Una pena que no nos den más pista sobre cómo encontrar ese punto que parece tan ideal y difícil de encontrar como otro más famoso de la anatomía humana.
En todo caso una lectura fresca y estimulante que nos acerca a las nuevas tendencias organizativas surgidas en el mundo de Internet y que pueden marcar el futuro de nuestras sociedades.
"Sí, a primera vista las organizaciones descentralizadas parecen desordenadas, caóticas. pero cuando empezamos a apreciar su verdadero potencial, lo que al principio parecía entropía se convierte en una de las fuerzas más poderosas que haya habido en el mundo".
sábado, 21 de junio de 2008
La administración local se mueve en Euskadi
domingo, 15 de junio de 2008
Aprendiendo de “El lado oeste de la Casa Blanca”
Cuando llega lo que ve es una actividad frenética…. apagando fuegos de todo tipo. De hecho, apenas logra que alguien le preste la más mínima atención. Siempre hay algo urgente que impide continuar la conversación. El día finaliza y el presidente le invita a cenar a su casa (son buenos amigos). Algo ocurre que los espectadores no sabemos y el presidente comienza a llamar a todos su colaboradores para que se reunan de inmediato en la Casa Blanca. Una vez todos reunidos le da la voz a Leo quién escribe en una pizarra un número: “350”. Pregunta, ¿qué es esto? Los días que nos quedan en la Casa Blanca, le contesta uno de los asistentes. Así es, responde, y cada uno de esos días tenemos la posibilidad de hacer más cosas por este país que todos los del resto de nuestra vida fuera de aquí. ¿Creen que han ocupado su tiempo en coherencia con ello?. Los asistentes guardan silencio y se miran los unos a los otros. Diganme ahora, continua el asesor, ¿a qué van a dedicar su tiempo mañana?. Cada una de las personas que están en la sala va destacando algún proyecto realmente significativo para el futuro de su país.
Cambiar implica desaprender. Salirnos de nuestras pautas habituales de comportamiento. Una de esas pautas nos lleva a actuar hiperactivamente sin darnos cuenta que hiperactividad no implica avanzar hacia el lugar que nos gustaría alcanzar. Nuestras organizaciones necesitan de “Leos” que les hagan levantar la cabeza de los incendios para dedicar sus esfuerzos a los proyectos que realmente pueden cambiar la vida, la nuestra y la de los demás, la de nuestra organización y la de toda una sociedad.
viernes, 13 de junio de 2008
¿Motivar o no desmotivar? He ahí el dilema
Hace unas semanas abordaba el asunto de los efectos perversos de las políticas de incentivos. Políticas cuyo principal objetivo es motivar a los trabajadores para que desarrollen su trabajo con la máxima implicación y eficacia pero que, perversamente, vienen a lograr el objetivo contrario: desmotivar y limitar la contribución de esos trabajadores a los límites marcados por los incentivos.
Pues bien, en un artículo publicado por el suplemento de negocios de El País (18 de mayo), Yolanda Gutierrez Rodríguez (socia de PricewaterhouseCoopers Human Resources Services), daba otra vuelta de tuerca a ese argumento planteando que “motivar a un profesional desmotivado es una utopía, no desmotivar a una persona motivada es el real gran reto de toda organización”. No comparto su visión pesimista del ser humano, lo utópico del esfuerzo motivador no viene, a mi entender, de una deficiencia del carácter de algunas personas sino de que la motivación es un fenómeno intrínseco que no se puede forzar desde fuera. Mi margen de actuación en relación con la motivación de otros se sitúa en las acciones que yo desarrolle para cambiar las condiciones en que se desenvuelve esa persona o las relaciones en las que se encuentra inmersa. Esos cambios sí pueden llevar a que esa persona encuentre el punto de estímulo en su interior para cambiar su actitud ante la organización. En otras palabras, los cambios en la motivación del otro sólo los puedo lograr cambiando yo.
Lo que sí comparto, y me parece muy sugerente, es la idea de que lo que sí podemos lograr con relativa facilidad es desmotivar. En este sentido Yolanda Gutierrez aporta una serie de aspectos que considera claves para no desmotivar. Son los siguientes:
- No implantar políticas de recursos humanos que sean causantes de inquietudes internas.
- Comunicar claramente para que el oscurantismo no prevalezca sobre la transparencia y la rigurosidad.
- No ofrecer nada que no se pueda cumplir.
- Implantar un clima de confianza y tolerancia.
- La cultura del premio y el castigo dificulta la creatividad y el desarrollo de ideas.
- Compartir con los empleados los éxitos de la organización.
- Lograr que los empleados se sientan orgullosos de la empresa para la que trabajan.
- Favorecer el trabajo en equipo, compartir información, ser generoso.
- Ofrecer oportunidades de desarrollo profesional.
- Escuchar a los profesionales, aunque se crea que se sabe todo lo que opinan.
- Estar rodeado de un buen equipo y, sobre todo, un buen jefe.
miércoles, 11 de junio de 2008
¿Cómo puedo dejar el Ayuntamiento y no estar loco?
Toda mi vida profesional, más de 27 años, la he pasado en la administración pública, 19 de ellos en el Ayuntamiento de Getxo. Trabajar al servicio de la ciudadanía siempre me ha parecido uno de los trabajos con más sentido, que diría Alex Pattakos. He disfrutado y he crecido personal y profesionalmente poniendo en marcha el primer Centro de Salud Mental Comunitaria que se desarrolló en el País Vasco (el Area Experimental Uribe Costa Salud Mental), dirigiendo los Servicios Sociales del Ayuntamiento de Getxo y contribuyendo a configurarlos como una organización referente en nuestra Comunidad Autónoma, asumiendo como Responsable de Calidad la tarea de impulsar la transformación de la gestión en el Ayuntamiento de Getxo que ha llegado a lograr la Q de Plata al superar los 400 puntos EFQM en una evaluación externa.
Evidentemente el Ayuntamiento de Getxo sigue siendo un lugar con desafíos interesantes. Sin embargo, siento que necesito abrir una nueva etapa en mi vida profesional. Una etapa en la que no cambia mi interés en contribuir a que las instituciones públicas sean un lugar estimulante para trabajar y unas organizaciones eficientes en la prestación de servicios a la ciudadanía. Una etapa, sin embargo, en la que quiero contribuir a ese objetivo desde otra posición. Una etapa más incierta pero más abierta a la innovación, a la exploración, más abierta a aquellos aspectos en que más valor puedo aportar y que más me pueden enriquecer. Una etapa para seguir aprendiendo, para volver a encontrar el impulso vital que estaba empezando a perder.
sábado, 7 de junio de 2008
¿Qué impide que las organizaciones se comporten de manera coherente con la idea de que lo más importante son las personas que en ella trabajan?
domingo, 1 de junio de 2008
Crónicas en la blogosfera del 2º Congreso de Excelencia en la Gestión de las Administraciones Públicas
