Administraciones públicas, modernidad y necesidades de la ciudadanía

Tengo la impresión de que estamos asistiendo a una nueva versión del "todo por el pueblo pero sin el pueblo". Las administraciones públicas vuelven a repetir dinámicas del pasado pero travestidas de la última modernidad. Parece que la experiencia frustrante y en gran medida frustrada de la administración electrónica no ha aportado demasiado aprendizaje. Ahora toca a la transparencia. El uso de las redes sociales ya está esperando para ser el próximo hito en esta dinámica que se me antoja una fuga hacia adelante.

¿Y a la mayoría de los ciudadanos que es lo que les interesa de las administraciones públicas? ¿qué esperan de ellas? ¿para qué necesitan la transparencia? ¿cómo les gustaría que usaran las redes sociales las administraciones públicas? Leo mucho de todo lo que se está haciendo para ser los más transparentes, veo experiencias sobre el uso de las redes sociales en la administración pública. Encuentro mucha menos información sobre cuanto está costando todo esto. Por ejemplo ¿qué inversión está suponiendo para un ayuntamiento medio adecuarse a la Ley de Transparencia? ¿Cuanto gasto en tecnología? ¿cuántas horas de trabajo de empleados y empleadas públicos? ¿cuanto en asesoramiento externo?

Tampoco se habla mucho del impacto de toda esa inversión ¿cuantas personas están entrando a los portales de transparencia? ¿para qué se está usando por la ciudadanía la información existente en ellos? No leo informes sobre lo que la ciudadanía necesita de la transparencia, solo encuentro opiniones de expertos o de empleados públicos que opinan sobre sus bondades y carencias. Tampoco encuentro estudios que muestren la demanda ciudadana de presencia de las administraciones públicas en las redes sociales.

Vuelvo a vivir la sensación de que hay cosas que parece que se autojustifican, están bien en sí mismas al margen de sus resultados. Cómo vas a opinar cuestionando lo que se hace para aumentar la transparencia. A quién se le puede ocurrir poner en duda las redes sociales como el futuro de las relaciones con la ciudadanía. Y esa sensación no me gusta. Creo que perdemos la perspectiva. Lo que de verdad importa es servir a la ciudadanía "realmente existente". Sus necesidades, sus expectativas ¿y cómo hacerlo si no dedicamos el tiempo, el esfuerzo y el dinero necesario para escucharla, para entender qué es lo que espera de los servicios que le presta la administración pública? ¿cuánto se dedica a profundizar las necesidades diferentes de diferentes grupos de población? ¿de qué manera se testa lo que se diseña para la ciudadanía para valorar su adecuación real a lo que espera y necesita?

Por este camino tendremos una administraciones públicas muy modernas, enormemente transparentes, con gran presencia en las redes sociales, con posibilidad de tramitar todo electrónicamente. Y la ciudadanía no mirará la información transparentada, pasará de las redes sociales de la administración, seguirá tramitando presencialmente,... Transparencia sí, redes sociales también, tramitación electrónica sin duda, pero al servicio de la ciudadanía, no de lo que otros consideran que necesita.

¿Cómo le llamamos? ¿Plan de legislatura, de mandato, de gobierno,...?

En estas fechas bastantes ayuntamientos, cada vez más, están elaborando el plan que orientará su actuación en los próximos cuatro años. Esto es lo fundamental, la incorporación de prácticas de gestión en la administración local que aumente su eficiencia y la calidad de los servicios que prestan a la ciudadanía. Sin embargo, el uso de denominaciones diversas para ese plan no deja de añadir cierta confusión. Unos lo llaman Plan de Legislatura, otros Plan de Mandato, otros Plan de Gobierno, incluso algunos lo incluyen bajo la denominación de Agenda Local XXI.

Comienzo por mis preferencias. A mi me gusta la denominación Plan de Legislatura. Algunos buenos amigos juristas lo cuestionan, básicamente aduciendo que quienes legislan son los parlamentos. Ellos son más expertos que yo pero, desde la humildad, creo que es una interpretación bastante restrictiva. Los ayuntamientos aprueban ordenanzas  o planes de gran trascendencia para la ordenación de la vida ciudadana, como por ejemplo el Plan General de Ordenación Urbana. En efecto, leyes no hacen, pero aprueban normas que regulan la convivencia.

Por otra parte, el concepto legislatura se ha generalizado como referencia al periodo de cuatro años existente entre elecciones, ya sean éstas generales, autonómicas o locales. Creo que esa acepción no la recoge aún la RAE, sin embargo considero que es un significado bastante claro para la mayoría de la ciudadanía. Así pues, me gusta la palabra y me parece que alude con claridad al periodo de tiempo que abarca el plan.

Plan de Mandato no me gusta, básicamente porque comparte raíz con el verbo mandar. Desde el punto de vista formal no podría ponerle muchas objeciones ya que aquí sí que hay una clara definición del termino por parte de la RAE. Sin embargo, tiene una fuerza semántica que la conecta con un simbolismo que creo se aleja del estilo de política que hoy demanda la sociedad. Hablar de gobierno abierto, de participación y transparencia, en el marco de un plan que alude al "mandato" me resulta contradictorio.

Plan de Gobierno es otra denominación posible. No me inclino por ella porque subraya el sujeto del Plan, el gobierno, mientras que las denominaciones anteriores aluden más al periodo temporal: una legislatura o mandato. Es cierto que es un plan del gobierno local y no del conjunto de la corporación.  Desde esa perspectiva es una alternativa interesante, sin embargo me sigo inclinando por utilizar la referencia temporal que aporta el uso de "Plan de Legislatura".

Otras denominaciones son menos habituales. Por ejemplo, en algún caso se ha dado a este plan la denominación de Agenda Local XXI, integrando así la perspectiva de sostenibilidad que tiene la Agenda en el conjunto de la acción municipal. Sin embargo, es un concepto conocido por una minoría y que genera confusión para la inmensa mayoría.

Aunque en sentido estricto este plan podría también definirse como Plan Estratégico, en el marco de la gestión de la administración local, su equivalente suele denominarse Plan de Ciudad o Plan Estratégico de Ciudad. Este Plan tiene una proyección temporal superior a los cuatro años y se plantea con la intención de agregar las voluntades de una amplia variedad de agentes sociales, además del conjunto de partidos políticos municipales. En este sentido no es un instrumento de planificación y gestión del gobierno local. El gobierno local ha de considerarlo en la confección de sus estrategias y proyectos pero es una referencia, un marco más que una estructura calendarizada de proyectos a desarrollar.

Resumiendo, mi preferencia va por usar el término Plan de Legislatura, aunque quizás lo más importante sería alcanzar un consenso generalizado para utilizar uno u otro término y ayudar a generar una cultura de gestión en nuestros ayuntamientos.

Estrategias de positividad para las administraciones públicas

Hay organizaciones públicas que hacen las cosas muy bien y saben contarlo. Se hacen visibles y se convierten en referentes del buen hacer de la administración pública. Son las menos.

Hay muchas más que realizan un magnífico trabajo, prestan unos servicios de calidad, están implicadas en proceso de mejora e innovación... pero no logran transmitirlo con efectividad.

Cabria refugiarse en el socorrido argumento tan utilizado después de unas elecciones por quienes no han obtenido los resultados esperados: no sabemos comunicar. Sin embargo, por mi experiencia, en el caso de las administraciones públicas (lo de los partidos es otro cantar) el problema no es que no sepan comunicar. No se trata de que mejoren su estrategia de comunicación, sino de que se lo crean.

Probablemente influenciados por el clima hostil hacia lo público, se respira una cultura demasiado centrada en lo que falta. Las limitaciones, las dificultades, lo que no funciona bien se mira con una lupa de gran aumento, adquiriendo dimensiones enormes. En cambio, a lo que se logra se le quita valor con un "ya era hora", o "esto es lo mínimo que teníamos que hacer". Cuando precisamente si ha costado es muestra de que el logro no era fácil, ha requerido de mucha constancia y de mucho esfuerzo.

Incluso cuando las encuestas de satisfacción de las personas que utilizan los servicios públicos dan unos resultados más que notables o los indicadores comparativos muestran el grado de calidad de los servicios prestados, empleados y empleadas públicos encuentran argumentos para relativizar su buen hacer.

A esa "cultura depresiva" también hemos contribuido quienes, desde el deseo de mejorar, hemos orientado demasiado el foco a las "debilidades", las "áreas de mejora", generando una dinámica de "nunca es suficiente". Por eso, me interesan las aproximaciones "apreciativas", que orientan hacia lo que se hace bien para potenciarlo y hacia el futuro deseado, más que a lo que va mal o falta.

Me parece esencial desarrollar "estrategias de positividad" en las administraciones públicas. estrategias que permitan aumentar la autoestima de empleados y empleadas públicas. Que les ayuden a hacerse conscientes de lo que están logrando con su esfuerzo y su trabajo. No para regodearse en ello, sino para conectarse con la energía que necesitan para seguir contribuyendo a una sociedad mejor.

Y a esas estrategias podemos contribuir todos. Unos desde dentro, mirando el lado positivo de lo que se hace, los cambios que se logran, los problemas que se superan. Otros desde fuera, haciendo visible no solo nuestro enfado con lo que no funciona, sino también nuestra satisfacción con el trabajo bien hecho. Empleados y empleadas públicas están pagados por el dinero público pero eso no les hace esclavos indignos de recibir un gracias. Si fuéramos capaces de un mirar más positivo quizás descubriríamos que vivimos en un mundo mejor del que parece que nos gusta reconocer.

Saber acoger a las personas que llegan a la política local

Hay cosas que por obvias las ignoramos. Acaban de resultar electos los nuevos cargos políticos locales. Muchas de esas personas se estrenan en esa responsabilidad ¿sabemos acogerles? Les hemos elegido para ello y está bien que seamos estrictos juzgando lo que hagan o dejen de hacer pero ¿no parece razonable, si no humano, acogerles con la dignidad y el calor que se merece quién ha decidido representar a sus vecinos y vecinas y ha sido elegido por ellos para hacerlo? ¿Dónde quedaron los 100 días para valorar lo que hacen quienes se estrenan en las responsabilidades de gobierno?

¿Cómo han preparado los gobiernos salientes la llegada de quienes van a sustituirles? Me temo que sigue primado el "allá te las apañes" frente a la responsabilidad institucional. Los ayuntamientos están mucho antes que cualquier gobierno local y seguirán mucho más tiempo que cualquiera de ellos. Una cultura democrática profunda ha de cimentarse en comprender que los gobiernos y las instituciones están al servicio de la ciudadanía y respetar a ésta es respetar a quienes eligen, aunque sean "los otros", facilitando su entrada en las responsabilidades de poder. 

Y los empleados y empleadas públicas ¿cómo han preparado los primeros contactos con los nuevos cargos electos? Sin duda también concejales y concejalas, alcaldes y alcaldesa tienen la obligación de preparar bien su entrada en una institución tan compleja como un ayuntamiento. Sin embargo, eso no quita a quienes desempeñan labores técnicas en los ayuntamientos su responsabilidad de facilitar el acceso de quienes llegan elegidos por la ciudadanía.

Esta mañana he tenido el placer y el honor de participar en un acto organizado por EUDEL (Asociación de Municipios Vascos) para acoger a los nuevos electos y electas locales. Una muestra de cómo recibir bien a quienes se incorporan a la vida política de los ayuntamientos. Han respondido a la convocatoria unas 250 personas, lo cual dice mucho de la capacidad de convocatoria de EUDEL y también de las ganas de empezar bien por parte de quienes han resultado elegidos. Enhorabuena para convocantes y asistentes.

Tras las intervenciones de salutación de Aitziber Idigoras, Alcaldesa de Durango (donde se realizaba el evento) e Ibone Bengoetxea, Presidenta de EUDEL, ha intervenido Rafael Jimenez Asensio, Catedrático de la Universidad Pompeu Fabra, quién ha presentado los elementos más significativos del "Manual de acogida para electos y electas locales" que ha publicado EUDEL. Seguidamente, Sebastián Zurutuza, Jefe de Servicio de la Dirección de Política Fiscal y Financiera de la Diputacion Foral de Gipuzkoa ha contextualizado lo que espera a los nuevos electos y electas desde la perspectiva económico-financiera.

A continuación ha llegado mi intervención. Un poco más abajo incluyo la presentación que he utilizado. Sus puntos centrales han sido:

1. Después de la alegría inicial tras resultar elegido te vas a encontrar con una clase de física práctica: la inercia. La organización municipal sigue a pleno rendimiento y según llegas hay un montón de cosas que hacer, expedientes que firmar, proyectos en marcha que desarrollar. Y si te descuidas la inercia te lleva hasta la próxima convocatoria electoral.

2. Pronto descubrirás al monstruo del día a día. Ese que te come. "El día a día me come". Y no va a desaparecer, ha venido para quedarse. Lo que tienes que plantearte es cómo domarlo. Algunas ideas: delega, da más poder a otros, no asumas lo que no te corresponde y "afila el hacha".

3. Porque los días pasan. Hoy quedan 1452 para que acabe tu mandato ¿qué haces con esos días? ¿a qué los dedicas? Cada día en el ayuntamiento vas a poder hacer por tu pueblo mucho más que toda tu vida cuando estés fuera de él.  Concreta cómo quieres que se te recuerde y concéntrate en lograrlo.

4. Gobierna como si fueras a estar siempre, pero con la maleta en la puerta para recordar que lo tuyo es temporal. Es necesario ser conscientes de que nos iremos pero tenemos que gobernar con la responsabilidad institucional, sabiendo que hay proyectos que no los podremos terminar nosotros pero nuestra ciudad, nuestro pueblo los necesita.

5. Equilibra idealismo y pragmatismo. Sin idealismo nos convertiremos en administradores, sin pragmatismo en soñadores sin consecuencias prácticas.

6. Ten presente el mapa del liderazgo político: inspirar y motivar a la acción desde unos valores sólidos (coherencia e integridad), capacidad de construir una visión compartida, orientados a los resultados y manejando habilidades relacionales para gestionar personas y equipos.

7. Vas a dirigir a personas que saben más que tú y no es fácil. Prepárate para ello con humildad y respeto hacia el personal técnico, a la vez que te haces respetar para que tu lugar como político no sea ocupado por quién no le corresponde.

8. Más que hablar escucha. Escucha a la ciudadanía, a quienes te votaron, a tu partido, a la oposición,... Cuantos más puntos de vista escuches más rica podrá ser tu respuesta. Y escucha activamente, esto es, preguntando, intentando comprender lo que le preocupa al otro, más allá de la petición concreta que te hagan.

9. Y escucha antes de hablar para evitar comprometerte con promesas que no puedas cumplir. Aprende a manejar el arte de decir no.

10. La política se situa frente a intereses diferentes y frecuentemente divergentes. No puedes contentar a todo el mundo. Por eso la política es un aprendizaje de la decepción. Decepción de tus votantes, de tu partido, de ti mismo. Prepárate para hacerle frente en todas su facetas.

11. Dedica tiempo a construir el equipo político. Ir en una lista, con un mismo proyecto puede hacerlo fácil pero no surge sin cuidado, trabajo y atención constante.

12. Es importante comprender la diferencia entre la persona que eres y el rol que desempeñas. Vas a escuchar muchas cosas positivas y negativas aparentemente dirigidas a ti, cuando en realidad se dirigen al rol que desempeñas. Saber diferenciarlo te ayudará a superar con más éxito momentos difíciles.

13. Y cuídate. Dedica espacio para ti mismo y para tu familia. Cuatro años no son nada y a la vez puede ser una dura travesía den desierto lleno de dificultades. La ciudadanía te necesita los cuatro años con energía.

14. Ejercer una responsabilidad política en representación de tus vecinas y vecinos es una de las funciones más importantes que alguien puede realizar en esta vida ¡¡¡disfrútalo!!!!

Claves para el inicio del mandato from Enrique Sacanell

En busca del indicador perdido. Diez ideas para una gestión pública orientada a resultados

Cuando estudiaba, a finales de los 70, Ciencias Políticas y Sociología en la Universidad de Deusto, si necesitábamos procesar los resultados de alguna investigación llevábamos los datos al Centro de Cálculo de la Universidad. Era una dependencia en la que se encontraba El ordenador, varios armarios que seguramente tendrían menos capacidad y velocidad de procesado que muchos portátiles actuales. Los resultados nos los entregaban impresos en unas "sábanas", unas hojas de papel tamaño A3.

Todo esto me permite explicaros la historia del estudiante que solicitó un montón de análisis estadísticos, de tal forma que se los entregaron en una carretilla repleta de hojas con resultados. Entusiasmado se fue en busca de su profesor. Al verlo le gritó: profesor, profesor, ya tengo todas las respuestas. A lo que el profesor, sabio sin duda, le contestó: muy bien, muy bien, ahora vete a buscar las preguntas.

Con los indicadores tengo la sensación de que pasa algo parecido. Con la presencia masiva de la tecnología informática es imposible encontrar una organización que no tenga un amplio volumen de información que le permita obtener una amplísima cantidad de indicadores. Por otra parte, Internet nos permite acceder a los indicadores de muchas otras organizaciones, incluso a bancos de indicadores de prácticamente cualquier materia.

1. Lo que falta no es información, ni indicadores, lo que frecuentemente falta es política ¿qué resultado concreto quiere lograr este Gobierno en los próximos meses, en esta legislatura? A partir de ahí la gestión ha de centrar la acción de la organización para su logro. Una vez aclarado lo que se quiere conseguir los indicadores han de ser aquellos que mejor nos ayuden a valorar el avance en la dirección planteada. Antes de la matemática necesitamos la poesía. No tiene sentido ponerse a buscar indicadores si no tenemos claro sobre qué aspecto nos han de dar indicación.

2. No existe el indicador perfecto. Cuantas veces he escuchado que "lo que nosotros hacemos no se puede medir". Y generalmente no les falta razón. El error es pensar que un indicador mide un fenómeno concreto. El error es atribuir a los indicadores la capacidad de reproducir numéricamente una realidad compleja. Como dijo Einstein, ni todo lo que importa se puede medir, ni todo lo que se puede medir importa.

Muchas organizaciones llevan años paralizadas en su gestión orientada a resultados porque siguen buscando su particular arca perdida, su Santo Grial. Simplemente no existe. Tal y como su propio nombre expresa, un indicar se limita a indicar. No refleja la complejidad de una realidad. Nos da información parcial para que los gestores la podamos utilizar como fundamento para nuestra reflexión.

Hay conceptos, como el de salud, para el que la experiencia y la investigación han permitido identificar algunos indicadores enormemente poderosos para valorar su estado. Es el caso de la temperatura corporal: si se encuentra fuera de determinados parámetros nos indica que algo no funciona bien en nuestro organismo ¿significa eso que la salud se puede reducir a la temperatura corporal? En absoluto, pero un indicador nunca puede pretender eso. El mejor indicador es el que, cuando varia o se sale de los márgenes establecidos, nos muestra, nos indica cómo se encuentra un fenómeno o en qué dirección se está moviendo. 

3. Buscamos indicadores para la gestión no para el premio Nobel. Hay indicadores que probablemente no se sostendrían en un congreso internacional sobre la materia. Pero lo que necesitamos son indicadores para gestionar, es decir, para poder tomar decisiones mejor fundadas que las que se adoptan por mera intuición. En ocasiones, el indicador científicamente más adecuado requiere un periodo de tiempo para su obtención que lo hace inútil para la gestión. Necesitamos la mejor información posible para adoptar decisiones y a eso han de contribuir los indicadores.

4.  Indicadores de gestión e indicadores para la memoria o la investigación. Es conveniente diferenciar indicadores de gestión, esto es, aquellos que vamos a seguir y analizar en los órganos de gestión de la organización, y aquellos otros que han de recogerse para poder nutrir la Memoria anual o posibles investigaciones futuras. Ese documento que llamamos Memoria tiene como función precisamente eso, que nos podamos acordar de lo que hicimos, de lo que pasó. Es un documento necesariamente exhaustivo, mientras que los indicadores que necesitamos para la gestión son solamente aquellos que nos pueden aportar información significativa para valorar la evolución de la organización y tomar decisiones.

5. Si no lo usas déjalo. Una forma de saber si un indicador es un indicador de gestión es pensar que ocurriría o que ha ocurrido cuando ese indicador nos ha presentado resultados inesperados o fuera de los parámetros deseados. Solo si esa variación lleva necesariamente a tomar alguna decisión podemos considerar que es un indicador de gestión significativo. Si nuestra reacción es "qué interesante", "fíjate que curioso", o algo equivalente, ese indicador no nos aporta demasiado valor en nuestro proceso de toma de decisiones para el logro de los resultados planteados.

6. Cuantos menos mejor. En mi experiencia, la inmensa mayoría de las organizaciones pasan por una seria enfermedad de "indicadoritis". Decenas y decenas de indicadores que, como al estudiante con el que he comenzado este post, les falta saber la pregunta a la que tratan de dar respuesta. Por otra parte, en la medida en que los indicadores los tenemos para contribuir a la gestión de la organización, decenas de indicadores son ingestionables. Tenemos que desbrozar ese bosque para identificar aquellos realmente significativos. Claro que, en muchas ocasiones, esa enfermedad es una fase necesaria que hay que atravesar para poder seleccionar aquellos indicadores que realmente nos aportan valor.

7. El collar no puede costar más que el perro. Aunque la obtención informática de muchos indicadores puede darnos la impresión de que un indicador no cuesta, la realidad es que siempre hay personas detrás que han tenido que recoger información, cumplimentar algún documento ya sea digital o en papel. El propio proceso de análisis ya supone también un coste. En consecuencia, es necesario revisar nuestros indicadores para garantizar que el esfuerzo de todo tipo que conlleva obtenerlo compensa con la información que nos aporta.

8. Si introduzco basura en un programa estadístico, saldrá basura estadística. La presentación de resultados de cualquier programa informático que procese información siempre resulta espectacular y genera una asociación con la existencia de un resultado científico. Sin embargo, si la información introducida es de mala calidad, porque no es precisa, no hay criterios homogéneos al recogerla o cumplimentarla, falta una parte significativa, etc., lo que salga tendrá muchos decimales, desviaciones típicas o análisis factoriales, pero no dejará de ser información basura.

9. Y una forma de garantizar la máxima calidad de la información es contar con las personas que participan en su recogida, para escucharles y devolverles la información producto de su trabajo.

10. Lo importante no son los datos que el indicador nos muestra, sino qué hacemos con ellos. Otra forma especialmente significativa para determinar si un indicador es o no de gestión, consiste en analizar en qué foro de gestión se debate, con qué frecuencia y qué decisiones ha generado su valoración. La gestión orientada a resultados no viene determinada por que estén definidos los objetivos, los resultado esperados, ni porque haya indicadores para valorar el grado de avance. Lo que la define es el debate sistemático y continuado en los órganos de dirección de la organización a partir de la información que los indicadores de gestión ofrecen y la consecuente toma de decisiones en función de la valoración realizada.

Gestion pública y orientación a los resultados: algunas ideas prácticas

A comienzos de febrero reflexionaba sobre la gestión orientada a los resultados en la administración pública. Mencionaba la necesidad de establecer objetivos más concretos de los que habitualmente podemos encontrar y especificar indicadores para poder realizar su seguimiento. Lourdes Zanuy, Cap de Servei de los Servicios Sociales del Ayuntamiento de Lleida, planteaba que quedaban claros los ejemplos de lo que no son objetivos que sirvan en una gestión orientada a resultados pero que era el momento de mostrar qué tipo de objetivos son los que sirven. Tal y como le prometí, recojo el guante.

Puede parecer una obviedad, pero para establecer objetivos útiles para una gestión orientada a resultados, lo primero que tenemos que tener claro es qué resultados queremos obtener. Tomo como ejemplo uno de los objetivos genéricos que ya mencionaba en el anterior post: Potenciar medidas para la integración social de las personas inmigrantes. ¿Cómo convertirlo en un objetivo que pueda ser evaluable y medible?

En primer lugar, el enunciado de ese ejemplo real centra la atención en los medios y no en los resultados. Parece que de lo que se trata es de potenciar medidas, no de obtener resultados con ellas. Si lo formulamos "aumentar la integración social de las personas inmigrantes", seguimos siendo abstractos pero al menos ponemos el foco en los resultados y no en las cosas que hacemos.

El segundo paso, partiendo de este ajuste, implica reflexionar sobre qué entendemos por integración social. Son pocas las políticas públicas que tienen una respuesta clara y concreta a una pregunta como ésta. Como ya decía entonces, nadie dijo fácil. Sin embargo, generar ese debate y encontrar una base de acuerdo en el equipo técnico y político me parece en sí mismo un gran avance. Ahora que tanto hablamos de transparencia, me parece un ejercicio de gran transparencia poder explicar a la ciudadanía, por ejemplo, qué entiende este Ayuntamiento, Diputación o Gobierno por integración social o por recuperación económica, o fomento del comercio, o mejora de la calidad de vida, etc.

Frecuentemente, una fuente de problemas entre la perspectiva política y la técnica, y dentro del propio equipo técnico, reside en que conviven diferentes formas de entender los conceptos genéricos que se manejan. Formas diferentes que no han sido explícitamente contrastadas y que provocan la confrontación cuando se discute sobre la oportunidad de una u otra medida. Al discutir sobre la consecuencia de una determinada manera de ver el problema, en lugar de sobre la forma en que ese problema se ve, resulta imposible llegar a un acuerdo. Cuando ponemos sobre la mesa nuestros marcos de referencia hay más probabilidades de encontrar los márgenes para el acuerdo.

Sigamos. Imaginemos que hemos llegado a un acuerdo de mínimos (y en esto la investigación y la universidad nos debe ayudar). Por ejemplo, entendemos que una familia está integrada socialmente si:

- tiene una vivienda con las mínimas condiciones de salubridad (deberemos definirlas);

- está en contacto con el mercado laboral, idealmente mediante un trabajo remunerado pero también puede ser muestra de integración social el estar inscrito en la agencia de empleo correspondiente y realizar actividades formativas;

- están escolarizados los menores que puedan existir en el entorno familiar;

- participa en alguna asociación o grupo local, ya sea cultural, deportivo o de cualquier otro tipo.

De manera complementaria, podríamos también acordar qué síntomas muestran una falta de integración social, además de la carencia de los aspectos anteriores. Así, por ejemplo, el paro de largo duración, la percepción de ayudas sociales más allá de determinado margen de tiempo, las detenciones por cualquier tipo de delito,...

Una vez que tenemos desglosado el concepto genérico que daba forma a la redacción inicial del objetivo, lo siguiente que tenemos que preguntarnos es ¿sabemos cuál es la situación actualmente en el municipio o en el ámbito territorial correspondiente? Es decir ¿qué datos tenemos sobre esos aspectos? Si no tenemos información sobre la situación actual es imposible que podamos tener una referencia sobre los resultados que obtenemos y, de nuevo, volveremos a contentarnos con hacer cosas. Si no hay datos, o no son suficientes, quizás la primera tarea de una gestión orientada a los resultados tenga que ser precisamente conocer con más solidez la realidad sobre la que se pretende intervenir.

Y si tenemos la información para conocer el punto de partida en que nos encontramos, es decir, cuál es la dimensión del problema, ya no resulta tan difícil establecer objetivos concretos que orienten nuestra gestión hacia los resultados: aumentar en X el porcentaje de personas inmigrantes que presentan las características de integración social que hemos definido y reducir en Y el porcentaje de personas inmigrantes que presentan los síntomas que hemos identificado como muestra de falta de integración social.

Más allá del aspecto numérico, al concretar nuestros objetivos focalizamos los ámbitos prioritarios sobre los que intervenir, a la vez que ponemos de manifiesto la complejidad del abordaje de determinadas políticas. Por eso, más importante aún es establecer los foros adecuados para realizar el seguimiento de los planes previstos con el fin de obtener esos resultados. Al fin y al cabo, la definición de objetivos tiene mucho de hipótesis a contrastar. Si hacemos esto y esto y esto, entonces ocurrirá esto y obtendremos los resultados esperados. En ocasiones, lo que la experiencia nos muestra es que no obtenemos los resultados esperados porque la hipótesis es falsa. Pero para este post ya vale con lo dicho.

La gestión orientada a resultados en la administración pública

Son cada vez menos (aunque haberlas haylas)  las administraciones públicas que no tienen definidos unos objetivos para su gestión, incluso un plan de legislatura o mandato. Sin embargo, la poesía vence a la concreción. La inmensa mayoría de los objetivos son genéricos y declarativos. Expresan deseos más que un horizonte concreto en el que quede claramente indicado cuándo el objetivo estará cumplido.

Sin duda es ya un avance significativo en relación a no muchos años atrás, cuando lo más que se podía encontrar en muchos Ayuntamientos, Diputaciones o Gobiernos era el programa electoral del partido gobernante. Y si preguntabas por cuales eran los objetivos del año o si había un plan de gestión te soltaban sobre la mesa los cientos de páginas del presupuesto.

Tomo al azar algunos objetivos actuales de varias instituciones públicas con experiencia gestora:

- Acelerar la recuperación económica para generar empleo.

- Fomentar el comercio como eje de desarrollo económico y de generación de empleo.

- Potenciar medidas para la integración social de las personas emigrantes.

- Mantener cauces de información a la ciudad sobre los programs y servicios dirigidos a...

- Favorecer o apoyar la conciliación de la vida laboral y familiar.

A partir de cada uno de estos objetivos se desgranan las acciones que está previsto realizar para llevarlos a cabo. Incluso podemos encontrar informes de evaluación del grado de avance del Plan que nos informan sobre si las acciones previstas se han realizado o no. Sin embargo, pocas respuestas a la pregunta clave ¿y todo el trabajo realizado, todas las acciones llevadas a cabo qué resultado han producido? Cuando el objetivo se formula con palabras como "acelerar", "fomentar", "potenciar", "mantener", "favorecer", "promover", no es posible saber si podemos descorchar el cava para brindar por el éxito. Según cómo veamos la botella, cualquier cosa hecha será suficiente o nunca será suficiente lo que hagamos.

Elaborar planes es una asignatura superada en la administración pública. Es más, la elaboración de planes se ha convertido casi en un sarampión, los hay para todo. Los retos hoy son otros. Es necesario establecer objetivos de resultados con indicadores asociados y realizar reuniones periódicas de seguimiento y rendición de cuentas de la evolución de esos indicadores por parte de las unidades responsables.

Los objetivos genéricos e inespecíficos ayudan a ordenar proyectos y acciones, estructurándolos en torno a esos grandes enunciados. Incluso dan una falsa impresión de orientación compartida para toda la organización, cuando en realidad vienen a ser la adición de lo que cada uno hace en su Departamento. Pero no sirven para una gestión orientada a los resultados.

Nadie dijo fácil. Las administraciones públicas actúan en infinitud de ámbitos y en muchos de ellos no es sencillo establecer objetivos que cumplan los criterios básicos de un buen objetivo (medible, específico, temporalizado, significativo, alineado,...). Además, la cultura política imperante hace ver con sumo temor el hacer explícitos objetivos que si no se alcanzan pueden ser argumento para la crítica desde la oposición. Pero si fuera fácil ya estaría hecho. Hoy que la innovación ocupa un lugar destacado en la agenda de muchas administraciones públicas, innovar en la gestión para centrarla más claramente en los resultados que la ciudadanía espera de ellas se me antoja un bonito reto para los próximos años.

Lo que de verdad importa en la gestión pública: resultados para la ciudadanía

La administración pública se ha centrado históricamente en el procedimiento. En el cumplimiento de las normas que garantizan la legalidad. En esta cultura que ha impregnado las instituciones públicas y que todavía está presente en ellas, los resultados son una variable de segundo grado en el mejor de los casos. Desde esa perspectiva, lo importante es que sea legal, aunque no produzca resultados o los resultados sean penosos.

Un buen ejemplo me lo daba, no hace mucho, un secretario de un ayuntamiento que me decía que el tiempo de tramitación de un expediente no era un problema suyo, su preocupación se centraba exclusivamente en el cumplimiento del procedimiento legalmente establecido. Si el ciudadano tenía que esperar meses, qué se le va a hacer.

Curiosamente, esta preocupación por el cómo se hacen las cosas, dejando de lado los "qué" o los "para qué" se hacen, parece haber evolucionado en la actualidad pero no para dar más peso a una gestión pública basada en los resultados (GPBR), sino para modificar el foco de atención de unos "cómo" a otros. Así parece que estamos sustituyendo la preocupación exclusiva en los procedimientos legales por otra que incluye conceptos como la transparencia, la ética pública, la participación, la colaboración...

Sin embargo, el desequilibrio permanece. Los resultados siguen en un plano secundario. Tenemos, por ejemplo, un índice de transparencia que permite comparar el nivel de transparencia de las diferentes instituciones públicas y hacerlo incluso internacionalmente. Pero no tenemos un índice de tiempos de respuesta a la ciudadanía, de plazos de resolución de expedientes o de grado de satisfacción con los servicios prestados, por poner tres ejemplos.

La empresa privada nos ha mostrado, incluso de forma cruel, las consecuencias de centrarse en los "qué" (los resultados) al margen del cualquier "cómo" (valores, procedimientos). Pero la administración pública no ha padecido esa enfermedad. Su problema nunca ha sido que el resultado se colocara por encima de cualquier otra cosa, más bien al contrario, cualquier otra cosa ha parecido estar por encima de los resultados.

Nada más lejos de mi intención que plantear una gestión pública que margine o no de la suficiente importancia al procedimiento, a la ética, a los valores, a la participación, a la colaboración, a la transparencia.... Pero quiero reivindicar un lugar destacado para los resultados en la ciudadanía, lo que de verdad importa. No se trata de elegir entre una cosa y la otra, sino de integrar ambas situando en el centro los resultados en la ciudadanía. Es más, pienso que un lugar clave para la innovación pública es encontrar como obtener mejores resultados en los servicios que se presta a la ciudadanía respetando la legalidad, basándose en valores, con participación de empleados públicos y ciudadanía, con transparencia,...

La foto está tomada de www.societatjustadespi.com

Gestión de personas: la gran tarea pendiente de la administración pública

Imparto un curso on-line para empleados públicos que organiza el IVAP. Es una introducción a la gestión pública. Las personas participantes tienen que realizar una serie de tareas que, básicamente, consisten en reflejar sus reflexiones sobre los diversos temas que se van abordando y la situación de su organización en relación con ellos.

Uno de los participantes, Iñigo Minguez, del Ayuntamiento de Amurrio, me ha autorizado a que refleje en el blog una de sus reflexiones. Como veréis, en ella traslada el sentir de muchos empleados públicos ante la forma en que se están desarrollando los nuevos sistemas de gestión en la administración pública y, muy especialmente, a lo que el mismo denomina "la gran tarea pendiente de la administración". Una tarea que no es otra que transformar la manera en que se gestiona a las personas que en ella trabajan.

En estos tiempos de recortes y ajustes, todo parece centrarse en el dinero. Sin embargo, en la administración pública la verdadera revolución, el cambio profundo que sigue esperando, es la transformación de los sistemas de gestión de las personas. Os dejo con sus palabras, gracias Iñigo:

"Efectivamente creo que podemos tener una "máquina" estupenda para poder llevar a cabo una gestión magnífica, pero si las personas que tienen que manejarla no se sienten identificadas con ella, y si no creen en ella, ó no la entienden, posiblemente la misión está destinada al fracaso.

Creo que es la gran tarea pendiente en la administración, donde las personas ajenas al establecimiento de ese "aparataje de gestión", no se sienten implicadas, y estiman que se trata de una "carga más, sin sentido", y que sólo sirve para que "los de arriba" tengan índices ó certificados, que a ellos no les sirve de nada.

Por otro lado, aunque se implicaran, debido al sistema laboral implantado en la administración, su labor no se ve, ni es reconocida, ni mucho menos recompensada, ya que haga lo que se haga, el puesto que uno tiene seguirá siendo el mismo, con el sueldo que tiene. Aun más, si te implicas, es necesario hacer lo de antes, más el cumplimiento de nuevos objetivos y retos (más trabajo y responsabilidad), sin beneficio personal, más allá del orgullo de hacer las cosas como uno cree que se debieran de hacer. A partir de ahí, la única opción de desarrollarte desde el punto de vista laboral es presentarte a nuevas oposiciones de puestos superiores, donde no se suele puntuar ó valorar si has participado activamente en procesos de mejora de gestión.

Estimo que la administración mejoraría enormemente, y los ciudadanos lo apreciarían, si efectivamente las personas que trabajan dentro sintieran y tuvieran ese "corazón y mente" nombrado por Dee Hock."

Compromiso y participación ¿se corresponde lo que esperas con lo que das?

La vuelta a la actividad laboral me pone en conexión con la idea del compromiso. Pocas personas que tengan o hayan tenido una responsabilidad en un equipo o en una organización no han sentido el deseo de que aumentara el compromiso de las personas que trabajan con ella ¿qué puedo hacer para aumentar el compromiso de mi equipo? ¿qué puedo hacer para que estén más implicados, más motivados? Son preguntas habituales que surgen en la mayoría de los procesos de acompañamiento a una organización, ya sea ésta pública o privada.

Una de las respuestas al uso para generar más compromiso es abrir espacios de participación. Espacios para que las personas aporten y así se comprometan más. Luego suele venir la decepción, cuando no el enfado. Las personas llamadas a participar no lo hacen; o se generan dinámicas con alto peso de reproches, de críticas; o se proponen cosas que se consideran fuera de lugar o contrarias a la filosofía de la empresa o, en el caso de las organizaciones públicas, opuestas a los planteamientos de los representantes elegidos por la ciudadanía.

Comprometerse es una decisión personal. Todos podemos revisar en qué estamos comprometidos y observar nuestro propio proceso personal que nos ha llevado a ese compromiso. La decisión de comprometerse está vinculada a lo que nos da aquello con lo que nos vamos a comprometer. Y no es precisamente lo material lo que más pesa en esa decisión. El compromiso es una opción con un alto componente emocional. Nos comprometemos con personas, con proyectos que nos generan confianza y nos hacen sentir que contribuimos a algo significativo en relación con los valores que nos mueven.

Si queremos generar compromiso tenemos que comenzar preguntando qué doy yo, que da el proyecto para el que pido compromiso. Que doy, que da desde esa perspectiva de valores, de trascendencia. La respuesta que hemos podido obtener cuando hemos llamado a participar es un buen indicador del grado en que generamos confianza y aportamos un valor significativo para las personas que componen el equipo o la organización.

Y este dar tiene también una vertiente metodológica ¿a qué tipo de participación llamamos? Si convocamos a participar en un proceso para que las personas estén informadas y nos puedan dar su opinión, obtendremos como mucho eso: personas informadas que opinan ¿es ese el compromiso que buscamos? ¿es razonable pensar que dando eso obtendremos implicación? Lo que damos y lo que recibimos tiene a equilibrarse. Tendremos que dar mucho más para obtener un compromiso profundo. Tendremos que abrir espacios que van más allá de lo que puede llamarse participación, espacios de co-creación, de co-responsabilidad, de co-gestión. No hacerlo es una opción razonable y entendible. Lo que no lo es es esperar que los demás den con una intensidad que nosotros no estamos dispuestos a asumir.


Nota: La fotografía la tome en el Museo Louisiana de Arte Moderno, ubicado en las afueras de Copenhague.

Reflexiones sobre la gestión municipal (y 2)

En el anterior post inicié la presentación de mi participación ante un comité directivo técnico ampliado de un ayuntamiento. Terminaba indicando cómo había utilizado una estructura en torno a tres grandes conceptos para articular el resto de la presentación: inspirar, gestionar y escuchar.

INSPIRAR: Desde el ámbito municipal se tiene una importante responsabilidad de liderazgo social, de liderazgo ciudadano. Para ello es imprescindible disponer de un proyecto de ciudad, de un futuro que se desea construir. Tratar de hacerlo realidad pasa por la elaboración de un Plan (de Legislatura, de Mandato,...) que articule las acciones a acometer con ese proyecto de futuro. Sin embargo, esto no es suficiente. Ese proyecto ha de ser capaz de inspirar a la ciudadanía, a la sociedad a la que se dirige. Para ello es clave saber contarlo, saber construir una historia (storytelling) que inspire, que de sentido y emoción, que convierta el plan en una historia inspiradora.

Este liderazgo que se ha de ejercer desde los ayuntamientos es un liderazgo adaptativo (Ronald A. Heifetz). Este concepto se deriva de la dicotomía planteada por Heifetz entre problemas técnicos (en los que el diagnóstico y la solución son conocidos y solo es una cuestión de aplicar la técnica adecuada) y los problemas adaptativos, en los que el diagnóstico es frecuentemente incierto y la solución requiere ser construida entre todos. Los problemas que afrontan las administraciones públicas son adaptativos en numerosos casos y , desde luego, en casi la totalidad de aquellos podríamos calificar de graves. Este liderazgo adaptativo implica renunciar al mensaje fácil y tranquilizador de "no se preocupen que esto lo arreglo yo". Supone incomodar planteando que los problemas requieren de cambios, de acciones por parte de todos.

Ligado con este aspecto aportaba la reflexión sobre los liderazgos políticos y técnicos (del personal técnico). La falta de claridad en los papeles de unos y otros, la confusión de roles, genera umportantes pérdidas de tiempo y energía, así como una merma en la eficiencia de las administraciones públicas.

Terminaba esta parte planteado la frase de Otto Von Bismarck, "la política es el arte de lo posible". Es una frase útil para generar debate y reflexión sobre los para qué de la política. Tras un interesante cruce de reflexiones surgía el juego de palabras: "la política es el arte de hacer lo posible" frente a "la política es el arte de hacerlo posible".

GESTIONAR. Inspirar sin gestionar es un brindis al sol y la antesala de la frustración. Al gestionar, es decir, coordinar recursos y personas para alcanzar los objetivos que el proyecto de ciudad ha planteado, construimos los puentes que nos llevan hacia el futuro. Comenzaba esta parte con una cita de Gary Hammel: "en general, el problema real para una empresa establecida no es la escasez de ideas, sino los procesos y las prácticas de gestión que favorecen de manera automática el "más de lo mismo" en detrimento de lo nuevo y diferente." La administración local no solo ha de preguntarse cómo hacerlo mejor, sino como hacerlo diferente para hacerlo mejor. Aquí vinculaba con el concepto de innovación.

Incluía aquí una reflexión sobre la excelencia en la gestión y la importancia de ver los modelos de calidad de excelencia como instrumentos y no como fines en si mismo. No tiene sentido que una organización trabaje para un modelo, para los indicadores de ese modelo, para evaluación de ese modelo. Una organización ha de trabajar para obtener mejores resultados, para prestar un mejor servicio a la ciudadanía, para hacerlo con la satisfacción de las personas empleadas,... La pregunta clave en una administración pública es ¿cómo añadimos valor a la sociedad? Para poder responderla es necesario potenciar la evaluación de las políticas públicas.

Seguía planteando en qué medida la forma en que está organizado el ayuntamiento es la forma más adecuada para responder a los objetivos y desafíos actuales. La mayoría de los ayuntamientos ha ido desarrollando su estructura organizativa como si fuera un Frankestein: añadiendo un trozo aquí, un área allí, un departamento más allá, en función de subvenciones, nuevas necesidades. Es necesario revisar la eficiencia de la organización municipal.

Y hoy más que nunca, es necesario innovar en la gestión de las personas empleadas públicas. Ya está bien del mantra que repite una y otra vez que en la administración pública no hay margen para la gestión de personas ¿qué ley se necesita potenciar el trabajo en equipo, para dar feed back positivo a quién hace un buen trabajo, para dar participación,....?

ESCUCHAR. Terminaba mi aportación subrayando la importancia de escuchar, de escuchar tanto a la ciudadanía como a las personas de la organización. En este contexto utilizaba la trilogía del Gobierno Abierto: participación, colaboración y transparencia. Tres perspectivas que implican estar abierto a escuchar a los otros.

Terminaba subrayando que cambiar no es una opción, la opción es cómo hacemos para que el cambio sea el que necesitamos.

Adjunto las dos partes que faltaban del Power Point que utilicé.

Reflexiones gestion local 2

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Reflexiones gestion local 3

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Reflexiones sobre la gestión municipal

Un ayuntamiento catalán me pidió hace unas semanas que abriera su calendario de actividades de reflexión y aprendizaje dirigido a su equipo directivo ampliado. Unas cincuenta personas con responsabilidades de gestión en diversos ámbitos de la organización municipal. Que exista algo así en un ayuntamiento ya es motivo para acudir encantado. Así que, aunque tuve que levantarme a las cinco de la madrugada para llegar a la hora, lo hice con la satisfacción de poder contribuir de alguna manera al esfuerzo que esa administración local está haciendo para prestar un mejor servicio a la ciudadanía y hacerlo además aumentando la satisfacción de quienes trabajan en ella. En los tiempos que corren es para nota.

Mi participación duraba tres horas. Me pidieron que una primera parte tuviera más un caracter de conferencia. La segunda la dediqué a una dinámica que comentaré más adelante. Mi intervención la inicié hablando del contexto actual en que se desarrolla la gestión pública. Con un poco de humor recordé algo que nadie necesitaba ¡¡estamos en crisis!! Pero subraye que no para todos la crisis pinta igual y que los datos nos muestran que las desigualdades sociale se agrandan.

A partir de esa idea, cité el trabajo de Richard Wilkinson, "Spirit Level", que tiene como una de sus conclusiones más significativas la siguiente: "En los países más desiguales (como el Reino Unido, EEUU o Portugal) el porcentaje de la población que declara confiar en sus vecinos se hunde hasta el 15%, mientras que en los más igualitarios (como los nórdicos o Japón), las cifras de confianza suben hasta el 60-65%”. De esta manera comenté una primera característica que ha de tenerse presente en la gestión púbica local. El nivel de confianza en los vecinos y, en consecuencia, los niveles de solidaridad, de conciencia colectiva, disminuyen.

Continué comentando otra característica de los problemas que ha de abordar la gestión local: el fenómeno denominado NIMBY, "no en mi jardín trasero". Se trata, no tanto de una oposición a determinadas políticas, sino a que esas políticas me afecten a mi. Así, por ejemplo, me parece perfecto que se haga un nuevo centro cultural, pero no quiero que me tape las vistas o que esté demasiado cerca de mi casa y me suponga problemas de aparcamiento o ruidos.

Pero si algo caracteriza a los problemas que enfrentan las administraciones locales es lo que Horst Rittel denominó Wicked Problemas, traducido al castellano como problemas enrevesado o perversos. Son problemas que entrelazan intereses contrapuestos, se mezclan con otros problemas, presentan matices que solo aparecen cuando se intenta intervenir en ellos,.... 

Esta primera parte, dedicada a reflexionar sobre las características de los problemas sobre los que interviene la administración local, la terminé mencionando la contraposición entre problemas técnicos y problemas adaptativos, planteada por Ronald Heifetz. En alguna otra ocasión le he mencionado en este blog. Plantea que hay problemas con un diagnostico conocido y de los que se sabe que tienen una respuesta técnica clara y comúnmente aceptada. Y por otra parte, problemas adaptativos, con un diagnóstico incierto y un tratamiento que no tiene un consenso técnico claro. Más aún, son problemas que para su solución requieren de la implicación de todos aquellos que están en relación con él. No es posible darles una solución "desde fuera". Quien conoce la vida municipal sabe que, si no la mayoría, sí los problemas más importantes a los que se enfrenta la gestión local son problemas con una fuerte carga adaptativa.

El problema es que los grupos, los colectivos sociales, la sociedad en su conjunto, no se encuentra cómoda ante los problemas adaptativos. Tienden a eludirlos y para ello despliegan diversas estrategias:

• Buscan alguien que les "salven".
• Niegan la realidad.
• Externalizan el enemigo.
• Buscan un "chivo expiatorio".
• Atacan a la autoridad.
• Matan al mensajero.

Quienes tiene  responsabilidades públicas han de ser conscientes de estas dinámicas para saber asumirlas y enfrentarlas sin "morir en el intento" y sin caer en la tentación de evitarlas con "esto lo arreglo yo". Una respuesta que puede reconfortar inicialmente pero que pronto se encontrará con la frustración de no poder hacerse cargo de lo prometido.

A partir de aquí abrí otro bloque centrado en tres grandes ideas. La gestión pública local ha de:

• Inspirar: generar visión, definir un proyecto.
• Gestionar: a recursos y a personas para alcanzar los objetivos planteados.
• Escuchar: a las personas que trabajan en la organización y a la ciudadanía.

Pero este post se ha hecho ya demasiado largo, así que optaré por el socorrido "no se pierda el próximo episodio".

Dejo la presentación que utilicé, bueno, solo una de las tres partes. Pesa mucho con las imagenes y he tenido que trocearla. Con el siguiente post pondré el resto. Para los y las impacientes siempre tiene la opción de ir directamente a Slideshare.

Reflexiones gestion local 1

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Cultura organizativa municipal, participación ciudadana y calidad democrática

Hoy participo en unas jornadas organizadas por la FEMP bajo el título genérico de "DESMITIFICANDO LA PARTICPACIÓN CIUDADANA". Este es el texto que he elaborado y sobre el que voy a desgranar mi intervención:

     1.   La participación ciudadana ocupa diversos lugares en la cultura organizativa municipal. Veamos algunos de ellos:

·      Siguen existiendo ayuntamiento para quienes la participación ciudadana supone la negación de la representación política derivada de las urnas. Son culturas organizativas sin matices, o lo uno o lo otro. Y puestos a escoger mejor siempre lo conocido.

·      Hay quien la ve como el “caballo de Troya”, dentro está el enemigo dispuesto a aprovecharse de nuestra ingenuidad. Si entra nos destruirá.

·      En algunos casos es vista como “un oscuro objeto de deseo”, algo que gustaría tener pero que implica demasiados riesgos.

·      En otros, se ha incorporado a la actividad municipal en una “reserva india”. Está bien vigilada y controlada para que no ocupe el lugar que no le corresponde.

·      Hay quienes la han “implantado” y se encuentran ahora con una parte nueva en su organismo con la que no saben muy bien que hacer. En estos casos el riesgo de rechazo del implante es elevado y hay quién hay generado fuertes anticuerpos.

2.    Es la hora de dar un cambio cualitativo profundo. La participación ciudadana ha de ser sustituida por una política participada (Antoni Gutierrez-Rubí). No se trata de implantar nada, no consiste en romperse la cabeza para ver en qué momentos tiene sentido desarrollar dinámicas participativas. La política o será participada o no será, o caerá en un vacío de deslegitimación de tal calibre que resulta difícil imaginar de que manera la sociedad lo cubrirá.

En este marco, se acabó el sentido de los Departamentos, Áreas, Servicios de Participación Ciudadana. La transversalidad deja paso a la integralidad, la participación ha de abandonar la pelea transversal para integrarse en las políticas, en la política municipal.

3.    Esto supone una transformación profunda. El reto, el desafío es apasionante e inmenso. Necesitamos cambiar la cultura política y organizativa. Y para ello necesitamos olvidar lo aprendido. Formamos parte de lo que hoy es, hemos contribuido a ello. Desde el impulso de la participación hemos sido sus principales enemigos. Hemos generado dinámicas que hoy hemos de sustituir:

·      Queríamos la transversalidad pero nos convertimos en otro jugador más.

·      Queríamos que las cosas fueran más rápido y asumimos hacer lo que otros deberían haber hecho.

·      Queríamos convencer pero fuimos creando enemigos.

·      Queríamos influir y entramos en dinámicas que nos marginaron.

4.    No se trata de mejorar, se trata de mirar desde otro lugar y actuar en consecuencia y para ello tenemos que desaprender lo aprendido, adentrarnos por el camino de la inseguridad, de la incertidumbre en el cómo. Desde el trampolín de la convicción hemos de saltar a un vacío que hemos de construir. Y para transitar por esos nuevos territorios no nos sirven los mapas que teníamos. Tenemos que abandonar la falsa seguridad de mi territorio, de mi presupuesto, mi Departamento, del Plan, del Reglamento de Participación. El terreno de juego es otro, es la política municipal.

5.    El elemento clave de la participación de la ciudadanía no tiene respuestas en la aplicación de las soluciones técnicas que ya conocemos, requiere de un aprendizaje colectivo. Es un problema adaptativo (Ronald A. Heifetz) y eso supone que requiere una exploración colectiva, necesita de la experimentación y de una transformación colectiva, de los diferentes agentes que forman parte de nuestra realidad. Todo esto supone que no podemos dar respuestas, tenemos que hacer preguntas. Y eso incomoda pero, sobre todo, nos incomoda. Nos lleva a movernos en un terreno en el que hemos de aceptar que no tenemos la solución, que no somos la solución. Necesitamos innovar colectivamente, hemos de hacer de la innovación abierta (Henry Chesbrough)una clave de nuestro funcionamiento. Una innovación en la que el protagonismo es colectivo por parte de múltiples agentes de dentro y de fuera de nuestra organización.

6.    Tenemos que ser consciente que el mensaje adaptativo incomoda. Nos piden soluciones técnicas, respuestas sencillas y nuestras respuestas son preguntas (para qué, con qué límites, en qué marco, hasta dónde estas dispuesto a escuchar, …), son desafíos que incomodan y hemos de estar preparados para ello. Tenemos que provocar la renuncia a planteamientos y expectativas poco realistas en relación con la participación, en lugar de tratar de satisfacerlas como si el tema planteado pudiera solventarse desde una perspectiva exclusivamente técnica, metodologías participativas de uno u otro tipo. Y eso incomoda, y eso nos incomoda, nos hace salir del lugar de quién tiene respuestas, de quién sabe de qué va esto. Y nos falta entrenamiento.

7.    Tenemos muchas respuestas, pero nos faltan las preguntas. Más aún nos falta que se hagan esas preguntas quienes tienen que hacérselas. Tenemos propuestas sobre los “cómos”, nos faltan los “para qué”. Y para llegar ahí hemos de movernos por otros territorios, hemos de desarrollar una inteligencia contextual, la capacidad de entender un entorno que evoluciona y aprovechar las tendencias (Anthony Mayo y Nitin Nohria, Harvard). Y para ello necesitamos:

ü  Escuchar con efectividad, no para responder mejor o contra-argumentar con éxito, sino para entender lo que le preocupa al otro, lo que espera y necesita. Solo desde ahí podremos encontrar la puerta para influir.

ü  Ser capaces de identificar las claves de la cultura organizativa en la que nos desenvolvemos. Es el paisaje y pelearse con el paisaje no tiene mucho sentido, deberemos adaptar nuestra estrategia a ese paisaje y, con ello, tendremos muchas más posibilidades de que el paisaje vaya variando.

ü  Desarrollar la capacidad intuir y evaluar adecuadamente la distribución del poder en la organización y la forma en que se equilibran.

ü  Visualizar la organización como un sistema y comprender sus dinámicas: rutinas defensivas, comportamientos personales como síntomas del sistema, huellas de conflictos pasados mal resueltos,…

8.    Y en este desafío hemos de adentrarnos por estrategias que nos permitan gestionar el cambio que estamos planteando:

v Cualquier cambio se empieza con unas pocas personas pero, desde el principio, es necesario generar redes para la colaboración y para el acceso fluido a la información.

v Cuando nuestro empuje encuentra resistencias, es muy probable que esas resistencias sean mayores cuanto más empujemos.

v Miremos las resistencias como un motor del cambio, como aquello que hace que el cambio tome un camino, en lugar de una manera de identificar enemigos.

v Si lo que hacemos no da los resultados esperados, cambiemos lo que hacemos en lugar de esperar a que cambien los demás.

v Los cambios pequeños pueden producir grandes transformaciones. Busquemos el efecto palanca.

v Si el ritmo de cambio que hemos planteado es superior al que la organización como sistema puede digerir, el sistema buscara la manera de neutralizarnos. Lo confundiremos con ataques personales pero hemos de verlo como un síntoma de la reacción del sistema.

v En un sistema las causas no suelen estar cerca de los efectos. Hemos de tener paciencia para ver los resultados de lo que hacemos y hemos de saber entender que reacciones que percibimos ahora pueden estar motivadas por situaciones que ocurrieron en un momento distanciado en el tiempo.

v Frecuentemente se nos plantean los problemas como dilemas, o lo uno o lo otro. Preguntemos por la manera en que podrían darse ambos simultáneamente.

9.    Todo cambio requiere tanto del lado racional como del lado emocional. Siguiendo la metáfora de Jonathan Haidt, hemos de atender tanto al jinete (la razón) como al elefante (la emoción). A veces el problema que hace difícil el cambio viene de que solo hemos apelado a uno de ellos o no lo hemos hecho con efectividad. A veces clasificamos como resistencia lo que es falta de claridad (el jinete no lo tiene claro), otras veces concluimos que no se quiere hacer el esfuerzo cuando lo que hay es agotamiento (el elefante necesita de cuidados).

10. Tanto en la participación como en los procesos de cambio hay un aspecto clave compartido: las personas cambian… si quieren, las personas participan…. si quieren (Eugenio Moliní). No podemos hacer que alguien cambie o que alguien participe. Nuestro territorio, nuestro campo de juego es el de crear el contexto, las condiciones que lleven a que alguien cambie o participe… si quiere.