¿Cómo le llamamos? ¿Plan de legislatura, de mandato, de gobierno,...?

En estas fechas bastantes ayuntamientos, cada vez más, están elaborando el plan que orientará su actuación en los próximos cuatro años. Esto es lo fundamental, la incorporación de prácticas de gestión en la administración local que aumente su eficiencia y la calidad de los servicios que prestan a la ciudadanía. Sin embargo, el uso de denominaciones diversas para ese plan no deja de añadir cierta confusión. Unos lo llaman Plan de Legislatura, otros Plan de Mandato, otros Plan de Gobierno, incluso algunos lo incluyen bajo la denominación de Agenda Local XXI.

Comienzo por mis preferencias. A mi me gusta la denominación Plan de Legislatura. Algunos buenos amigos juristas lo cuestionan, básicamente aduciendo que quienes legislan son los parlamentos. Ellos son más expertos que yo pero, desde la humildad, creo que es una interpretación bastante restrictiva. Los ayuntamientos aprueban ordenanzas  o planes de gran trascendencia para la ordenación de la vida ciudadana, como por ejemplo el Plan General de Ordenación Urbana. En efecto, leyes no hacen, pero aprueban normas que regulan la convivencia.

Por otra parte, el concepto legislatura se ha generalizado como referencia al periodo de cuatro años existente entre elecciones, ya sean éstas generales, autonómicas o locales. Creo que esa acepción no la recoge aún la RAE, sin embargo considero que es un significado bastante claro para la mayoría de la ciudadanía. Así pues, me gusta la palabra y me parece que alude con claridad al periodo de tiempo que abarca el plan.

Plan de Mandato no me gusta, básicamente porque comparte raíz con el verbo mandar. Desde el punto de vista formal no podría ponerle muchas objeciones ya que aquí sí que hay una clara definición del termino por parte de la RAE. Sin embargo, tiene una fuerza semántica que la conecta con un simbolismo que creo se aleja del estilo de política que hoy demanda la sociedad. Hablar de gobierno abierto, de participación y transparencia, en el marco de un plan que alude al "mandato" me resulta contradictorio.

Plan de Gobierno es otra denominación posible. No me inclino por ella porque subraya el sujeto del Plan, el gobierno, mientras que las denominaciones anteriores aluden más al periodo temporal: una legislatura o mandato. Es cierto que es un plan del gobierno local y no del conjunto de la corporación.  Desde esa perspectiva es una alternativa interesante, sin embargo me sigo inclinando por utilizar la referencia temporal que aporta el uso de "Plan de Legislatura".

Otras denominaciones son menos habituales. Por ejemplo, en algún caso se ha dado a este plan la denominación de Agenda Local XXI, integrando así la perspectiva de sostenibilidad que tiene la Agenda en el conjunto de la acción municipal. Sin embargo, es un concepto conocido por una minoría y que genera confusión para la inmensa mayoría.

Aunque en sentido estricto este plan podría también definirse como Plan Estratégico, en el marco de la gestión de la administración local, su equivalente suele denominarse Plan de Ciudad o Plan Estratégico de Ciudad. Este Plan tiene una proyección temporal superior a los cuatro años y se plantea con la intención de agregar las voluntades de una amplia variedad de agentes sociales, además del conjunto de partidos políticos municipales. En este sentido no es un instrumento de planificación y gestión del gobierno local. El gobierno local ha de considerarlo en la confección de sus estrategias y proyectos pero es una referencia, un marco más que una estructura calendarizada de proyectos a desarrollar.

Resumiendo, mi preferencia va por usar el término Plan de Legislatura, aunque quizás lo más importante sería alcanzar un consenso generalizado para utilizar uno u otro término y ayudar a generar una cultura de gestión en nuestros ayuntamientos.

Psicopolítica o de cómo puedes sentirte libre mientras te dominan

Los libros de Byung-Chul Han tienen algunas características singulares: son breves, con títulos sugerentes y no te dejan indiferente. En un post anterior comenté su reflexión sobre la transparencia (La sociedad de la transparencia). Hoy voy a comentar su libro Psicopolítica. Neoliberalismo y nuevas técnicas de poder.

En esta ocasión, me parece que el resultado es más irregular pero sigue acertando al poner en el centro del debate aspectos de la forma en que funciona nuestro sistema social que quedan habitualmente ocultos. Es un autor que parece centrado en hacer visibles las nuevas formas de dominación que caracterizan a nuestra sociedad. No en vano cita reiteradamente en sus obras a Foucault y Baudrillar.

En esta ocasión le toca el turno a lo que denomina psicopolítica y que define así: "La psicopolítica neoliberal es la técnica de dominación que estabiliza y reproduce el sistema dominante por medio de una programación y control psicológicos." ¿Y cómo es eso? Básicamente, Byung-Chul nos plantea que el sistema genera una ficción de libertad. Si quieres lograr algo solo tienes que proponértelo y si no lo consigues no será una consecuencia de una sistema social, económico y político desigual e injusto, sino que ha sido tu incapacidad, o quizás tu falta de convicción en lograrlo.

"La técnica de poder del régimen neoliberal no es prohibitoria, protectora o represiva, sino prospectiva, permisiva y proyectiva. El consumo no se reprime, se maximiza. No se genera escasez, sino abundancia, incluso exceso de positividad. Se nos anima a comunicar y a consumir."

Por este hilo tira y saca el ovillo de la psicología positiva y del coaching, a los que les atribuye una colaboración necesaria en este proceso de dominación en el que no hace falta el control y la coacción. Es la seducción la estrategia que se muestra mas exitosa en nuestra sociedad.

"La psicopolítica neoliberal está dominada por la positividad. En lugar de operar con amenazas, opera con estímulos positivos. No emplea la «medicina amarga», sino el me gusta. Lisonjea al alma en lugar de sacudirla y paralizarla mediante shocks. La seduce en lugar de oponerse a ella. Le toma la delantera. Con mucha atención toma nota de los anhelos, las necesidades y los deseos, en lugar de «desimpregnarlos». Con la ayuda de pronósticos, se anticipa a las acciones, incluso actúa antes que ellas en lugar de entorpecerlas. La psicopolítica neoliberal es una política inteligente que busca agradar en lugar de someter."

"La psicopolítica neoliberal encuentra siempre formas más refinadas de explotación. Numerosos seminarios y talleres de management personal e inteligencia emocional, así como jornadas de coaching empresarial y liderazgo prometen una optimización personal y el incremento de la eficiencia sin límite. Todos están controlados por la técnica de dominación neoliberal, cuyo fin no solo es explotar el tiempo de trabajo, sino también a toda la persona, la atención total, incluso la vida misma. Descubre al hombre y lo convierte en objeto de explotación."

Incluso la cada vez más frecuente mención a la importancia de las emociones es releída en este contexto: "En la dirección empresarial se está produciendo un cambio de paradigma. Las emociones son cada vez más relevantes. En lugar del management racional entra en escena el management emocional. El mánager actual se despide del principio del comportamiento racional. Cada vez se parece más a un entrenador motivacional. La motivación está ligada a la emoción. El movimiento las une. Las emociones positivas son el fermento para el incremento de la motivación (...) La psicopolítica neoliberal se apodera de la emoción para influir en las acciones a este nivel prerreflexivo. Por medio de la emoción llega hasta lo profundo del individuo. Así, la emoción representa un medio muy eficiente para el control psicopolítico del individuo".

Al igual que en el caso de su obra sobre la transparencia, me parece que las reflexiones de Byung-Chul Han insuflan aire fresco y nos muestran otras caras de nuestra realidad. Sin embargo, en mi opinión, parece que ha optado por ocupar el lugar de la conciencia crítica en base a poner de manifiesto el otro lado de muchos de los fenómenos sociales con los que vivimos. Pero si no hay nada sin su contrario, también eso es aplicable a los aspectos que el autor denuncia. El lado perverso de la transparencia no debe ocultar su lado positivo y su contribución a una sociedad más democrática y participativa. El lado perverso de la "dominación emocional" tampoco puede impedirnos ver lo que implica de avance social que se descarte la violencia y el control como instrumento básico de dominación. Comparto que determinadas formas de entender o utilizar la psicología positiva y el coaching pueden contribuir a adormecer la conciencia social y el compromiso colectivo, pero eso no puede ocultar que ambas están siendo una aportación significativa para fortalecer una sociedad basada en valores.

La filósofa Marina Garcés realiza una reflexión muy crítica de la obra de este autor en su artículo La revolución de lo posible, publicado en El País. Merece la pena leerla para completar este post.

¿Tienen algún lugar las redes sociales en la Administración pública?

Tal y como muestra la invitación que te traslado, el próximo miércoles 21 de enero, a las 18:30 y en el salón de actos de EUDEL (Asociación Vasca de Municipios), Antonio Díaz y Oscar Cortés presentarán el libro del que son autores y que trata de darnos una respuesta a la pregunta que titula este post. Como puedes haberte imaginado, su respuesta es claramente que sí, que hay un lugar muy significativo para las redes sociales en las administraciones públicas.

Claro que el título del libro no es baladí: "Gestión inteligente de las redes sociales en la Administración Pública". Lo digo por lo de "inteligente". Hay administraciones públicas que se han lanzado al mundo de las redes sociales sin tener en cuenta lo que de singular tienen éstas. De esta forma, las están tratando de utilizar como un medio más a añadir a los habituales boletines, webs institucionales y otros medios propios de lo que se denomina 1.0.

Antonio y Oscar, ambos empleados públicos y ambos expertos usuarios de las redes sociales, nos muestras de una manera amena, clara y útil las premisas básicas para esa gestión inteligente de las redes sociales. En su libro integran de una manera muy eficaz, la reflexión teórica, con la presentación de ejemplos de éxito y con indicaciones prácticas para llevar a cabo su propuesta.

Un acierto del IVAP al convertirse en altavoz de esta obra y mención especial a la acertada maquinación. Una lectura recomendable.

Espero que puedas acercarte el miércoles a la presentación. Si vas, allí nos veremos y podremos disfrutar juntos de la cercanía y amenidad de ambos autores.

Lo que de verdad importa en la gestión pública: resultados para la ciudadanía

La administración pública se ha centrado históricamente en el procedimiento. En el cumplimiento de las normas que garantizan la legalidad. En esta cultura que ha impregnado las instituciones públicas y que todavía está presente en ellas, los resultados son una variable de segundo grado en el mejor de los casos. Desde esa perspectiva, lo importante es que sea legal, aunque no produzca resultados o los resultados sean penosos.

Un buen ejemplo me lo daba, no hace mucho, un secretario de un ayuntamiento que me decía que el tiempo de tramitación de un expediente no era un problema suyo, su preocupación se centraba exclusivamente en el cumplimiento del procedimiento legalmente establecido. Si el ciudadano tenía que esperar meses, qué se le va a hacer.

Curiosamente, esta preocupación por el cómo se hacen las cosas, dejando de lado los "qué" o los "para qué" se hacen, parece haber evolucionado en la actualidad pero no para dar más peso a una gestión pública basada en los resultados (GPBR), sino para modificar el foco de atención de unos "cómo" a otros. Así parece que estamos sustituyendo la preocupación exclusiva en los procedimientos legales por otra que incluye conceptos como la transparencia, la ética pública, la participación, la colaboración...

Sin embargo, el desequilibrio permanece. Los resultados siguen en un plano secundario. Tenemos, por ejemplo, un índice de transparencia que permite comparar el nivel de transparencia de las diferentes instituciones públicas y hacerlo incluso internacionalmente. Pero no tenemos un índice de tiempos de respuesta a la ciudadanía, de plazos de resolución de expedientes o de grado de satisfacción con los servicios prestados, por poner tres ejemplos.

La empresa privada nos ha mostrado, incluso de forma cruel, las consecuencias de centrarse en los "qué" (los resultados) al margen del cualquier "cómo" (valores, procedimientos). Pero la administración pública no ha padecido esa enfermedad. Su problema nunca ha sido que el resultado se colocara por encima de cualquier otra cosa, más bien al contrario, cualquier otra cosa ha parecido estar por encima de los resultados.

Nada más lejos de mi intención que plantear una gestión pública que margine o no de la suficiente importancia al procedimiento, a la ética, a los valores, a la participación, a la colaboración, a la transparencia.... Pero quiero reivindicar un lugar destacado para los resultados en la ciudadanía, lo que de verdad importa. No se trata de elegir entre una cosa y la otra, sino de integrar ambas situando en el centro los resultados en la ciudadanía. Es más, pienso que un lugar clave para la innovación pública es encontrar como obtener mejores resultados en los servicios que se presta a la ciudadanía respetando la legalidad, basándose en valores, con participación de empleados públicos y ciudadanía, con transparencia,...

La foto está tomada de www.societatjustadespi.com

Cambiar la gestión, cambiar la cultura de la administración pública

El Gobierno Vasco está impulsando un importante proyecto orientado a cambiar la gestión del conjunto de unidades administrativas que lo componen. Bajo la denominación de "Aurrerabide", se ha aprobado un modelo de gestión y se ha puesto en marcha un ambicioso programa de formación acción dirigido a todas las personas Directoras y Jefes de Servicio.

He participado activamente tanto en el diseño del modelo como en la facilitación de los talleres de formación acción y desde el Plan de Innovación Pública del Gobierno Vasco me pidieron que escribiera un post para su blog. Lo publicaron la pasada semana y lo reproduzco aquí ahora.

Aurrerabide: cambiar la gestión, cambiar la cultura

El 14 de octubre el Gobierno Vasco aprobó el programa Aurrerabide, mediante el que plantea un Modelo de Gestión Pública Avanzada, así como el proyecto de formación básica y acompañamiento en su implantación“Egiten Ikasi”, dando así refrendo al camino iniciado hace ya un año a modo de experiencia piloto.

Michel Croizier, sociólogo francés fallecido el pasado 2013, tituló uno de sus libros “No se cambia la sociedad por decreto”. Podríamos parafrasearle afirmando que tampoco la administración pública se cambia por un acuerdo del Consejo de Gobierno, … aunque ayuda. De hecho, me parece muy significativo que este proceso de cambio en la cultura de gestión no se inicie con ese acuerdo, sino que diera sus primeros pasos gracias a la convicción de unas pocas personas. Todo cambio empieza siempre por unos pocos. Su éxito depende de la capacidad de esas pocas personas de ir generando conexiones y alianzas, de construir una red de favorables al cambio que vayan asentando sus bases. Y en esto el proceso que está desarrollando el Gobierno Vasco puede considerarse un caso digno de estudio.

También lo es la forma en que se han ido llevando a la práctica otros principios clave para lograr cambios profundos y sostenibles en una organización. Así, por ejemplo, conseguir el apoyo de los más entregados a cualquier propuesta de cambio es relativamente fácil pero su impacto en el conjunto de la organización es bajo. “Estos se apuntan a cualquier cosa”, podría ser la frase que escucharíamos en la organización al saber quienes participan. Sin embargo, si se logra incorporar a personas menos proclives a apoyar cualquier nueva idea las miradas del resto hacia el proceso iniciado tendrán un acento más curioso, “si estos se han apuntado igual hay que darle una vuelta al asunto”. Aurrerabide, en su fase piloto ha incorporado a 35 unidades organizativas y prácticamente 300 personas (Directores y Directoras, Delegadas y Delegados, Responsables de Servicio y Responsables de Área). Desde luego como para darle una vuelta.

Otro aspecto clave de cómo se está gestionando este proceso de cambio ha sido la cantidad de tiempo dedicada a explicar, conversar, escuchar. Con ello, no solo se ha ido haciendo partícipes a las personas de la organización desde momentos tempranos del proceso de cambio sino que se ha dado un mensaje claro de respeto. Un respeto que pasa por entender que existen muchas realidades dentro de una organización de la enorme complejidad que tiene un gobierno. Entender y ser capaz de buscar la forma de darles cabida en el proceso de cambio. Usando la metáfora de Peter Senge que tanto me gusta, el cambio es una danza y hay que saber acoplarse a los diferentes ritmos que se bailan en una organización.

El respeto conlleva también paciencia (proporcional a la dimensión del cambio que se quiere conseguir), pero es igualmente esencial la constancia. Mantener un ritmo claro y explícito que muestre coherencia y convicción en lo que se trata de llevar adelante. En este sentido, el hecho de que Aurrerabide tenga sus raíces en la legislatura anterior y haya seguido creciendo y tomando forma en ésta, me parece que es algo de lo que todos deberíamos felicitarnos, al mostrar la capacidad del Gobierno Vasco, como institución, de mantener en el tiempo y al margen de avatares políticos, un proyecto de cambio estratégico que requerirá aún de alguna legislatura más.

Constancia se muestra también cuando Directores y Directoras del Gobierno (el tercer escalón de carácter político después de Consejeros y Viceconsejeros) participan con asiduidad en las sesiones de “Egiten Ikasi” junto con los funcionarios y funcionarias del primer nivel de responsabilidad en el Gobierno. Ese compromiso político, ahora subrayado con la aprobación de Aurrerabide, fortalece el proceso iniciado y permite seguir dando nuevos pasos para extenderlo al conjunto de la organización.

Sin embargo, cambiar la gestión es cambiar la cultura de una organización. Hay quién se atreve a afirmar que un cambio de ese calado requiere, al menos, de unos cinco años para que muestre sus frutos. Así pues queda mucho camino por recorrer, bastante paciencia que cultivar y mucha constancia que manifestar. Seguro que en el camino aparecerán contradicciones, incoherencias, conflictos,… no hay proceso de cambio que no atraviese por fases de crisis. La fortaleza del grupo impulsor, la red generada, la credibilidad construida, los hechos mostrados, serán claves para superarlos y hacer del Gobierno Vasco una referencia en gestión pública avanzada.

Bienvenida la transparencia ¿para cuándo una gestión pública avanzada?

Hace unos meses comenté sobre "el lado oscuro de la transparencia". También me parece interesante la reflexión del Daniel Innerarity sobre los límites de la transparencia o la de Luis Fernandez Galiano. Sin embargo, reflexionar sobre sus límites o su lado oscuro, no reduce un ápice la importancia de profundizar en la transparencia, tanto de la política como de la gestión pública. Así que, vaya desde el comienzo, mi bienvenida a la transparencia y mi apoyo a todo lo que queda por recorrer antes de acercarnos a esos límites que mencionaba.

Pero hoy mi reflexión va por otro lado. En poco tiempo va a ser muy difícil encontrar una institución pública que no tenga publicados en Internet los indicadores recogidos en la Ley de transparencia o incluso los establecidos por Transparencia Internacional. Datos y más datos que van a llevar, ya están llevando, a que una parte del esfuerzo de los empleados públicos se dedique a la recopilación y procesamiento de la información que ha de exponerse en Internet. La necesidad legal y la exigencia social de transparencia también está generando un mercado de soportes informáticos para facilitar el volcado público de tanta información.

Pero todo esto proceso oculta otra realidad. Las mismas instituciones públicas que llenan su web de indicadores no los usan en su gestión ¿cuantas de ellas disponen de objetivos cuantificados con indicadores mensuales que les permitan hacer un seguimiento de su cumplimiento y tomar medidas en caso de desviación? ¿cuantas de ellas tienen equipos de dirección político-técnica que se reúnen con una frecuencia mensual, al menos? ¿en cuantas ese equipo directivo revisa mensualmente los indicadores que valoran el grado de avance en el logro de sus objetivos y adopta medidas para corregir las posibles desviaciones?

La transparencia nos va a permitir saber en qué se gastan los recursos públicos, qué cobran cargos políticos y empleados públicos, qué empresas son adjudicatarias de los concursos públicos,... incluso qué planes tiene cada institución. Pero no sabremos qué logran, qué objetivos se consiguen y qué medidas se adoptan para mejorar su efectividad. No se si la clave sería proponer nuevos indicadores de transparencia que permitieran valorar esos aspectos, así como la existencia de un equipo de dirección político-técnica que se reúna regular y frecuentemente para analizar los resultados de su gestión y tomar medidas para avanzar en la dirección que se haya propuesto. Lo que tengo claro es que si nuestras instituciones públicas no mejoran su sistema de gestión, lo que veremos en la información que la política de transparencia hace visible, son pruebas de lo mucho que se trabaja en el sector público pero poco sobre los resultados que ese trabajo produce y menos sobre la calidad con la que se gestionan.

En consecuencia, bienvenida sea la transparencia y lo que ella aporta para sanear la política y la gestión pública, pero es la hora de poner en primer plano la exigencia de una gestión de las instituciones públicas profesional, centrada en el logro de resultados, capaz de generar una cultura de innovación y de aprovechar el enorme potencial que atesora entre las personas empleadas públicas.

La imagen la he tomado de esta página: http://www.kipoint.com.mx/blog/los-procesos-y-su-gestion-por-que-clasificarlos

El lado oscuro de la transparencia

Hay libros a los que les basta con el título. Después de cientos de páginas llegas a la conclusión de que lo más sugerente era el título. Al libro del filósofo alemán de origen coreano Byung-Chul Han, le ocurre justamente lo contrario. Bajo el título de "La sociedad de la transparencia", le bastan 95 páginas para hacerte pensar planteando enfoques y reflexiones que me han resultado muy estimulantes. Sólo por eso ya merecería la pena.

Pero, además, hay un estímulo añadido en su lectura. Cuando un concepto se convierte en fenómeno masivo, adorado por todos y sin aparentes aspectos problemáticos, un extraño hormigueo se apodera de mi. Algo no cuadra. No hay blanco sin negro, ni persona honrada sin ladrones. Cada cosa conlleva su opuesto Y pareciera que la transparencia se ha convertido en un bien absoluto, incuestionable salvo que uno quiera ser quemado en la hoguera destinada a los oscurantistas.

Byung-Chul habla de la transparencia como "coacción sistémica que se apodera de todos los sucesos sociales y los somete a un profundo cambio". La transparencia parece convertirse en un aspecto deseable para cualquier aspecto de la vida, ya sean las relaciones personales, la comunicación o la política. Este aspecto más político me ha resultado especialmente interesante dada la intensa presencia del concepto de transparencia referido a la acción pública.

Para el autor, "la política es una acción estratégica. Y por esta razón, es propia de ella una esfera secreta. Una transparencia total la paraliza. (...) El final de los secretos sería el final de la política". "Solo es por entero transparente el espacio despolitizado. La política sin referencia degenera, convirtiendose en referéndum". En un tono menos provocador, hace ya unos años que Daniel Innerarity también reflexionó sobre los límites de la transparencia. Uno y otro nos alertan sobre una visión unívoca de la transparencia. La política requiere de negociación, de deliberación y abrir esos espacios a la transparencia total la dinamita, tal y como ocurrió en la "negociación" para tratar de formar un gobierno de izquierdas en Italia. Claro que esto no elimina la necesidad de aumentar la transparencia en múltiples aspectos, especialmente en los espacios de gestión y de financiación. No veo estas reflexiones críticas como argumentación en contra de la transparencia, sino como advertencia de que incluso algo con una fuerte carga positiva, como la transparencia, puede convertirse en un "monstruo" cuando no se es capaz de aceptar y delimitar sus fronteras.

Pero, como decía anteriormente, el aspecto político de la transparencia es solo uno de los muchos que  Byung-Chul aborda. De hecho ocupa un espacio muy breve en su libro. Aquí van algunas frases que me han parecido especialmente significativas de su texto:

- "El alma humana necesita esferas en las que pueda estar en sí misma sin la mirada del otro (...) Solo la máquina es transparente".
- "Una relación transparente es una relación muerta, a la que le falta toda atracción, toda vitalidad. Solo lo muerto es totalmente transparente".
- "Más información no conduce de manera necesaria a mejores decisiones".
- "Más información o una acumulación de información por sí sola no es ninguna verdad, le falta dirección, a saber, el sentido".
- "El destino no es transparente".
- "En la sociedad expuesta, cada sujeto es su propio objeto de publicidad. Todo se mide en su valor de exposición. La sociedad expuesta es una sociedad pornográfica. Todo está vuelto hacia fuera, descubierto, despojado, desvestido y expuesto".
- "La belleza no puede desembozarse porque está ligada de manera obligada al velo y al encubrimiento".
- "En contraposición al cálculo, el pensamiento no es transparente en sí mismo. El pensamiento no sigue rutas previsibles, sino que se entrega a lo abierto".
- "El espacio transparente es pobre en semánticas. Las significaciones surgen por primera vez a través de umbrales y transiciones, a través de resistencias".
- "Si lo se todo, sobra la confianza (...) Donde se da la transparencia no se da ningún espacio para la confianza". La transparencia deshace la confianza.
- "La sociedad de la transparencia es una sociedad de la desconfianza y de la sospecha, que, a causa de la desaparición de la confianza, se apoya en el control".

Stephen Hawking, los agujeros negros y el cambio en las organizaciones

Leía hace unos días un artículo que recogía algunas de las ideas planteadas por Stephen Hawking en su última publicación científica. La idea central es que los agujeros negros no son lo que se pensaba hasta ahora. Es un tema cuya profundidad se me escapa pero que me resulta muy sugerente.

Lo que Hawking plantea (al menos lo que soy capaz de comprender de su tesis) es que los límites de un agujero negro no son como se ha planteado hasta el momento. Ese límite vendría a ser la frontera, el punto a partir del cual nada puede escapar a la atracción gravitatoria del agujero negro, ni siquiera la luz. A ese límite se le conoce como "horizonte de sucesos".

Lo que Hawking afirma es que esa frontera no es tal, al menos no es algo tan definido y claro. De hecho, la denomina "horizonte de sucesos aparente" y sostiene que sí es posible que del agujero negro vuelva a salir información que entró en él. Este tema, uno de los que la física clásica y la física cuántica no terminan de articularse, mostrando el enorme camino que queda aún al desarrollo del conocimiento humano, me ha llevado a la reflexión sobre "la frontera del cambio". Ese teórico punto a partir del cual el cambio se ha producido y, antes del cuál, el cambio no se ha generado.  Como plantea Hawking para los agujeros negros, pienso que no hay una frontera clara en torno a un cambio, ni siquiera hay un punto de no retorno, aunque el retorno desde el cambio producido nunca será al mismo lugar de partida.

Para mi, el cambio en una organización (el cambio intencional, ya que el reactivo y el adaptativo están ocurriendo de manera continuada) comienza con el mero planteamiento de llevarlo adelante. La afirmación de esa voluntad ya está produciendo reacciones que si no gestionamos adecuadamente desde esos primeros momentos puede traernos dificultades innecesarias.

Hace unas semanas, en la presentación en Bilbao de libro de Oscar Cortés, surgió la cuestión de qué se necesita para producir un cambio profundo en las administraciones públicas; ¿cuál es la masa crítica necesaria para lograrlo? ¿quién tiene que liderarlo para que sea efectivo? Aparecía la idea de que mientras no se alcanza ese "punto de no retorno", ese "horizonte de sucesos", el cambio no es tal. Como mucho es una mera adaptación para que nada cambio. Pero la experiencia creo que nos dice otra cosa, que incluso cuando un proyecto de cambio no llega a su fin es capaz de generar cambios que colocan a la organización en un lugar diferente. No necesariamente mejor, ya que esa valoración está muy determinada por el punto de vista de quién hace esa valoración.

Y esto abre otra línea de reflexión interesante que retomaré en otro momento. El cambio es visto frecuentemente como sinónimo de algo positivo, cambiar implica cambiar a mejor. Me temo que la realidad es más compleja y no siempre tan positiva. En un mundo de intereses plurales y frecuentemente contradictorios, hay cambios que son vistos como positivos por unos y negativos por otros, incluso hay cambios que son esperados con deseo y que, una vez convertidos, en realidad solo generan rechazo. Cambio implica incertidumbres y expectativas. El cambio es un paraguas que cubre demasiadas cosas y eso explica algunas de las características que lo rodean: miedos, resistencias, frustraciones,... En todo caso, tan apasionante como entender el universo en el que vivimos.

Nota: Fotografía tomada de Wikipedia. Corresponde a una imagen simulada de cómo se vería un agujero negro con una masa de diez soles, a una distancia de 600 kilómetros y con la Vía Láctea al fondo (ángulo horizontal de la abertura de la cámara fotográfica: 90º).

Gestión de personas: la gran tarea pendiente de la administración pública

Imparto un curso on-line para empleados públicos que organiza el IVAP. Es una introducción a la gestión pública. Las personas participantes tienen que realizar una serie de tareas que, básicamente, consisten en reflejar sus reflexiones sobre los diversos temas que se van abordando y la situación de su organización en relación con ellos.

Uno de los participantes, Iñigo Minguez, del Ayuntamiento de Amurrio, me ha autorizado a que refleje en el blog una de sus reflexiones. Como veréis, en ella traslada el sentir de muchos empleados públicos ante la forma en que se están desarrollando los nuevos sistemas de gestión en la administración pública y, muy especialmente, a lo que el mismo denomina "la gran tarea pendiente de la administración". Una tarea que no es otra que transformar la manera en que se gestiona a las personas que en ella trabajan.

En estos tiempos de recortes y ajustes, todo parece centrarse en el dinero. Sin embargo, en la administración pública la verdadera revolución, el cambio profundo que sigue esperando, es la transformación de los sistemas de gestión de las personas. Os dejo con sus palabras, gracias Iñigo:

"Efectivamente creo que podemos tener una "máquina" estupenda para poder llevar a cabo una gestión magnífica, pero si las personas que tienen que manejarla no se sienten identificadas con ella, y si no creen en ella, ó no la entienden, posiblemente la misión está destinada al fracaso.

Creo que es la gran tarea pendiente en la administración, donde las personas ajenas al establecimiento de ese "aparataje de gestión", no se sienten implicadas, y estiman que se trata de una "carga más, sin sentido", y que sólo sirve para que "los de arriba" tengan índices ó certificados, que a ellos no les sirve de nada.

Por otro lado, aunque se implicaran, debido al sistema laboral implantado en la administración, su labor no se ve, ni es reconocida, ni mucho menos recompensada, ya que haga lo que se haga, el puesto que uno tiene seguirá siendo el mismo, con el sueldo que tiene. Aun más, si te implicas, es necesario hacer lo de antes, más el cumplimiento de nuevos objetivos y retos (más trabajo y responsabilidad), sin beneficio personal, más allá del orgullo de hacer las cosas como uno cree que se debieran de hacer. A partir de ahí, la única opción de desarrollarte desde el punto de vista laboral es presentarte a nuevas oposiciones de puestos superiores, donde no se suele puntuar ó valorar si has participado activamente en procesos de mejora de gestión.

Estimo que la administración mejoraría enormemente, y los ciudadanos lo apreciarían, si efectivamente las personas que trabajan dentro sintieran y tuvieran ese "corazón y mente" nombrado por Dee Hock."

¿A quién queremos en la política? Reflexiones a partir del coaching para Alberto Fabra

Hace unos días los medios de comunicación convirtieron en noticia la contratación, por parte del Gobierno de la Comunidad Valenciana, de un coach para su presidente Alberto Fabra. Ya resulta sintomático que se arme este alboroto por un contrato tipificado en la normativa legal como "menor", esto es, que no supera los 18.000€ sin IVA (sin entrar al debate si el coach contratado era o no demasiado caro). Estoy seguro que ese y otros gobiernos realizan contrataciones mucho más importantes para labores de consultoría que nadie cuestiona. Así, si se hubiera contratado a una consultora de renombre para elaborar, por ejemplo, un Cuadro de Mando Integral o para certificar según la Norma ISO 9001 algunos servicios, nadie hubiera perdido un minuto de su tiempo aunque el importe duplicara o triplicara el mencionado.

En este sentido, lo que más me ha llamado la atención es que, a pesar de que hay muchos que piensan que el coaching está de moda, son muy pocos los que saben en qué consiste y cuál puede ser su aportación. Así, por ejemplo, hemos asistido a la pertinaz confusión entre coaching para el desarrollo del liderazgo y un curso de formación. También ha sido patente que casi nadie sabe para que diablos sirve un proceso de coaching, a pesar de los estudios que muestran un retorno de la inversión (ROI) que puede llegar a multiplicar por 15 lo gastado. Incluso el portavoz en el Congreso del Partido Popular, Alfonso Alonso, le parece "extravagante".

Un aspecto especialmente polémico de este asunto ha sido el de quién ha de pagar el coach de un político ¿él mismo? ¿su partido? ¿la institución en la que está desempeñando un cargo? Por lo que he leído, parece que muchos tienen claro que en ningún caso ha de pagárselo la institución. Parece que el populista "que se lo paguen ellos", dirigido a los políticos, es un argumento que tiene mucho respaldo social. Sin embargo, parece que nadie ha preguntado algo que creo bastante obvio a la hora de considerar una opción de pago u otra ¿para qué? ¿qué objetivos tiene el proceso de coaching?

Si el objetivo es desarrollar su potencial como candidato a fin de afrontar con más éxito las siguientes elecciones, más allá que creo que para eso el perfil adecuado no es el de un coach, parece lógico que no lo pague la institución. Ahora bien, si el objetivo es contribuir a desarrollar su potencial ejerciendo como líder político de su comunidad, a desarrollar sus capacidades como líder del equipo de gobierno que dirige para servir mejor a la ciudadanía, a generar un espacio reflexivo en torno a los valores que le han llevado a la política, un espacio dónde fortalecer su capacidad para hacer frente a las presiones,... esto es, mejorar el desempeño para el que ha sido elegido, sinceramente no entiendo porqué no lo ha de pagar el gobierno del que forma parte. Tal y como se ha expresado en algún medio, probablemente el dinero gastado en ese proceso de coaching podría ser uno de los mejor gastados por ese gobierno.

Y esto me lleva a la pregunta de ¿a quién queremos en política? Si se plantea que a los políticos hay que pagarles poco y que si necesitan formarse o el apoyo de un coach se lo paguen ellos ¿quién va a formar parte de la política? ¿así esperamos que las personas más capaces y honradas decidan dejar su actividad profesional para contribuir a una nueva política? Me temo que esas medidas aparentemente orientadas a acabar con la corrupción o un supuesto despilfarro, lo que generan es un entorno en el que solo se plantee la actividad política quién espere sacar beneficios oscuros de ella o quién su mediocridad no le permita aspirar a otra cosa. Sí, siempre habrá alguna persona idealista que lo sacrifique todo por tratar de contribuir a mejorar esta sociedad desde la política, pero si se le ocurre buscar el apoyo de un coach para afrontar las dificultades que la acción política conlleva, será rápidamente dilapidada.

Termino con una cita de Daniel Innerarity que creo que bien al caso: Los poderosos suelen tener otros procedimientos para hacer valer sus intereses, pero lo sorprendente es que pongamos en peligro esta conquista de la igualdad de acceso a la política con torpes propuestas. No entro a determinar si son muchos o cobran demasiado; me limito a señalar que ese debate daña su legitimidad y dibuja en el horizonte un ideal de parlamentos débiles y en manos de los ricos. Un parlamento de pocos y a tiempo libre sería un parlamento todavía menos capaz de controlar a los ejecutivos. Si los políticos no cobraran, se dedicarían a ello los ricos o sus testaferros. Defender el número y el salario de los parlamentarios suena hoy como una provocación pero es más igualitario que ciertas medidas populistas que debilitan la democracia. (En "La política de todos")

Política, corrupción y coaching

Losdías 28 de febrero, 1 y 2 de marzo imparto un curso sobre coaching político enBilbao. Al conocer la noticia, un buen amigo, que ha tenido un papel clave en mi camino en el ámbito del coaching, me escribía estas líneas:

“Los políticos adoran al mismo dios que adora la sociedad, el dinero; pero ellos por su posición tienen el compromiso moral (si creyeran en la moral) de ser coherentes con los valores que declaran y por los que son elegidos. No hay políticos buenos, ya que más allá del sacrificio personal, está la denuncia al propio quehacer de la clase política. Y esta denuncia del quehacer político no se la he oído a ningún político. Y lo entiendo, ya que “primum vivere”. Por todo eso te deseo el mayor éxito en tu propuesta del coaching orientado a ayudar a crecer a esa fauna humana que forma la clase política.”

Me han impactado estas palabras tan contundentes. Desde luego, desde esa manera de mirar a las personas que están en política es muy difícil poder aportarles algo, poder situarse en una posición de coach. En cualquier proceso de acompañamiento, como es el coaching, es imprescindible, en mi opinión, poder situarse ante la persona a acompañar libre de prejuicios o, al menos, con la capacidad de dejar los prejuicios al margen del proceso.

Sin embargo, la reflexión más importante que me han sugerido esas palabras es que, precisamente en este contexto en el que la corrupción aparece tan asociada a la política, es esencial contribuir a dotar de habilidades y capacidades personales a las mucha personas honradas que se comprometen con la política para tratar de construir un mundo mejor. Unas habilidades que les permitan afrontar el complejo entorno en el que se mueven, que les permitan construir una política diferente en la que no haya espacio para comportamientos corruptos.

Para ello, el coaching político es un instrumento de enorme utilidad. Un instrumento que puede ayudar también a dotar a las nuevas personas que se acercan a la política (y no olvidemos que la política es mucho más que los partidos políticos) a fortalecer sus competencias personales para afrontar los momentos de frustración, de desilusión, de conflicto, de cuestionamiento público que pueden encontrar. El coaching político puede ayudar a que personas valiosas para la acción política no la abandonen de manera temprana y que quienes continúan en ella lo hagan con menos sufrimiento personal del que ahora podemos encontrar. El coaching político puede contribuir a evitar que las personas que se dedican profesionalmente a la política tengan que sumergirse en el cinismo para sobrevivir.

Todo esto, no resta en nada la necesidad de cuestionar el propio sistema de representación política, las formas de funcionar de los partidos actuales, las limitaciones de la democracia representativa,…. Pero si nos centramos solo en el sistema y nos olvidamos de las personas que lo componen, lo construyen, le dan vida, será muy fácil encontrar situaciones equivalentes aún cuando cambiemos las normas que rigen y articulan nuestro sistema político. Por ello, el coaching político no se presenta como una alternativa al cuestionamiento del sistema sino como una aproximación complementaria.