Despedidas y artesania

Estos días compañeros y compañeras de trabajo se despiden de mi y yo de ellos. Como ya he comentado en otro momento mi último día en el Ayuntamiento de Getxo será el 31 de agosto. La verdad es que no me voy lejos. Seguiré viviendo y trabajando muy cerca de todos ellos, sin embargo esa sensación de final me emociona. Todas esas personas forman parte de mi vida. Incluso las que puedan no apreciarme. No puedo olvidarlas sin olvidar una parte de mi. Mi experiencia, mi desarrollo personal y profesional se ha hecho con ellas, junto a ellas y, a veces, puede que incluso en contra de algunas de ellas. Hemos compartido muchas cosas, ilusiones, proyectos, frustraciones, conflictos,... vida al fin y al cabo.

A partir de ahora puede que compartamos otras cosas pero, evidentemente, no será igual. Sin duda hay una perdida importante en este nuevo camino que emprendo y esa pérdida me emociona. Sin embargo, el nuevo horizonte, el nuevo rumbo también me genera emociones, en este caso de ilusión, de reto, de desafío. Me llena especialmente la sensación de proyecto personal, de independencia. Por ello, el acuerdo a que he llegado con ESTRATEGIA LOCAL para trabajar juntos es más un acuerdo de colaboración entre profesionales que la incorporación a una organización. Ese tipo de relación me ha resultado especialmente interesante. Trabajar en red, colaborar, compartir pero manteniendo altas dosis de independencia.

Julen Iturbe habla de consultoría artesana, es un planteamiento con el que me siendo muy identificado. Muchas de las consultoras con las que he trabajado funcionan con esquemas prefijados, estandarizados, casi en serie. Su grado de adaptación a las necesidades concretas de quien le contrata es más bien bajo. Las consultoras consultoras que mejores resultados me han dado han sido aquellas que construían su aportación "artesanalmente". Claro que había metodología y sistemática pero sobre todo había capacidad de convertir su experiencia y conocimientos en algo útil para el momento concreto en que estaba mi organización. Ese es el modelo de consultoría que quiero desarrollar. Otra de las característica de mis experiencias de éxito con consultoras ha sido pensar más en la persona que va a realizar en la consultoría que en la marca con la que trabaja. En la artesanía lo importante es el artesano.

De todas formas, tengo que reconocer que cuando me preguntan a qué me voy a dedicar ahora y respondo a la consultoría hay algo que se remueve dentro de mi. No me siento cómodo identificándome con una actividad que en demasiadas ocasiones me ha dejado insatisfecho. Le he dado vueltas a otras posibles definiciones de mi nueva actividad. Facilitador del cambio ha sido una de las que más me han gustado pero al contrastarlo con personas cercanas me han hecho ver que puede que yo me sienta mejor pero no se va a enterar nadie de a qué me dedico. Así que tendré que acostumbrarme o buscar una alternativa mejor. Lo que tengo clarísimo es que ya sé que tipo de consultor no quiero ser.

Jazz, emociones y liderazgo

Terminó también el festival de jazz de Vitoria. Ha sido una de las mejores ediciones. Lo mejor, para mi, Sonny Rollins, Cassandra Wilson y Rosa Passos. Bebo y Chucho Valdés también me gustaron pero no me entusiasmaron igual. Sonny sigue tocando el saxo como un coloso a los 77 años. Su sonido cálido llena cualquier escenario. La voz original de Cassandra me emociona. Aunque para emociones nada como la brasileña Rosa Passos. Ahora le toca el turno al festival de jazz de San Sebastian, pero sólo iré a escuchar a Dianne Reeves en el Kursaal.

Viendo tanto jazz en estos días me ha hecho reflexionar el ver varios grupos en los que formaban parte músicos de primer nivel que he escuchado en otras ocasiones liderando sus propias bandas. En jazz es raro encontrar formaciones estables. Lo habitual es que los músicos tengan varios proyectos. En unos son líderes e incluso dan nombre al grupo. En otros forman parte del grupo como un músico más. Esta idea del líder "difuso" me parece muy interesante para el funcionamiento de cualquier organización. El líder no es el "jefe" perenne sino una persona que hoy desarrolla ese rol pero en otro momento asume otro diferente. Sólo su buen hacer, su capacidad de emocionar le puede permitir liderar un grupo.

Claro que eso implica mucha confianza. Confianza primero en uno mismo, ya que hace falta no necesitar de la adulación continua o de saberte siempre ocupando ese puesto destacado. Confianza en los demás, en que no van a utilizar ese puesto "temporal" para fastidiar o aprovecharse de el. Confianza en que lo más importante es el equipo.

¿Qué puede cimentar esa confianza? Da para mucho esta pregunta pero voy a contentarme con aportar otra reflexión surgida al hilo de muchas melodías jazzísticas. Compartir la emoción de un proyecto conjunto, sentir cómo cada componente del grupo da lo mejor de si mismo. Ver cómo a lo largo de cada tema todos pueden tener su momento de protagonismo improvisando y aportando su particular forma de vivir, de emocionarse con el tema que están interpretando. Todo ello creo que ayuda a esa forma de encarar el liderazgo y el funcionamiento en equipo. Qué mejor motivación para un equipo que compartir emociones.

Una reflexión final ¿en cuantos equipos de nuestras organizaciones el líder es capaz de dejar tal protagonismo a sus componentes, incluso hasta el punto de asumir con naturalidad ser uno más en otro proyecto, proceso,....? ¿Cuantos de nosotros somos capaces de hacerlo? Y cuidado, ya sabéis que en excusas Premios Novel.

Texto, contexto y pretexto: cambio y empresas de inserción

Mencionaba en un post anterior la Jornada sobre Empresas de Inserción en que participé hace unos días. Víctor López, Presidente de ACEI (Asociación Catalana de Empresas de Inserción), en la presentación de las jornadas hizo un comentario que me resultó muy inspirador. Decía que los textos (las normas legales) cambian. El contexto se transforma y además lo suele hacer cada vez con más rapidez. Pero lo que frecuentemente continúan constantes son los pretextos. Los pretextos para seguir haciendo lo que “siempre” se ha hecho. A Jose María Ulazia le escuche en otra ocasión una frase oportuna para esta reflexión. “En excusas Premios Novel”, decía, para ejemplificar la gran capacidad que tenemos los humanos para encontrar argumentos para no cambiar.

A esa Jornada celebrada en Barcelona fui para hablar de Responsabilidad Social en la Empresas de Inserción. En mi intervención, que clausuraba la jornada, trate de plantear algunos aspectos de la RSE que me parece se subrayan insuficientemente. Así, frente a la dimensión externa de este concepto, esto es, lo que hay que hacer para contribuir de forma positiva a la sociedad y al entorno medioambiental, incidí en la dimensión más interna. Esto es, también es RSE:

• Aprendizaje permanente.
• Responsabilización de los trabajadores.
• Mejora de la información de la empresa.
• Mayor equilibrio entre trabajo, familia y ocio.
• Igualdad de retribución y perspectiva profesional entre hombres y mujeres.
• Salud y seguridad en el lugar de trabajo.

Así mismo, me parece clave entender que la incorporación de la Responsabilidad Social a una organización, al igual que ocurre con cualquier otro planteamiento que pretende tener una vida real en esa organización, sólo tiene sentido si se cumplen tres condiciones:

• Una incorporación al planteamiento estratégico de la organización, a su política y estrategia.


• Un despliegue en planes y acciones concretas.


• La inclusión en la sistemática de gestión y revisión de esa organización.

Hacer memorias de Responsabilidad Social puede tener utilidad en ese contexto, pero si esa Memoria tan sólo refleja una búsqueda a posteriori de hechos que demuestren el compromiso social y medioambiental el grado de implantación real en la organización será francamente bajo. Con todo, puede que ese sea el camino para que muchas empresas se introduzcan en este ámbito, pero ha de quedar claro que eso es sólo la fachada de la RSE.

En el marco de la Empresas de Inserción hay otro aspecto que me pareció importante subrayar, no por trabajar con los excluidos se acaba la posibilidad de ser socialmente responsable.

Julio JAZZ

Me encanta el jazz. Era una música que me despertaba curiosidad pero que no era capaz de digerir. Escuchaba poco y muy de vez en cuando. Nunca me había comprado un disco de este estilo musical. Sin embargo había algo en ese ritmo, en ese fluir de melodías insospechadas que me atraía. Hace ya unos años (bastantes), aprovechando una oferta de una gran superficie compré un disco de Stephan Grappelli, un músico francés de jazz atípico ya que su instrumento era el violín. Y ahí empezó todo. El swing trepidante de Grappelli me capturó, luego vino Miles Davis, Bill Evans y tantos otros.

Teniendo en Euskadi tres festivales de jazz la opción estaba clara, había que catarlo en directo y si hay una música que gana en directo sin duda esa es el jazz. Escuchar en Getxo, en Vitoria o en Donostia a músicos de primer nivel resulta una experiencia increíble. Y eso ocurre precisamente este mes, en julio. Para mi, este es un mes muy especial. En casa me echan un poco en falta, mi colaboración en las tareas domésticas deja bastante que desear y no son las semanas que más duermo pero todo me compensa con esas horas de fusión con una música que la siento salida directamente de los sentimientos de quienes la interpretan y que me llega dentro, muy dentro.

Getxo ya ha cerrado su semana y en ese festival he descubierto a un bajista israelí maravilloso, Avishai Cohen. Con el clásico formato de trio (piano, bajo y batería) nos hizo disfrutar de un jazz diferente y arrebatador. El otro concierto que para mi fue sublime fue el del veterano saxofonista (71 añitos) Archie Sheep. La aventura continua en Vitoria.

Como comprenderéis cuando Koldo Saratxaga publico su libro "Sinfonía o Jazz" yo lo tenía claro sin leerlo. No es que no me guste la música clásica. Me gusta la música en general y hay musica hermosa en todos los estilos, sin embargo el jazz tiene, para mi, una fuerza interior que encuentro en pocas ocasiones.

Sobre jazz y sinfonía hablaba también mi amigo Germán Gómez Tejedor, en su blog ¿Para qué sirven los clientes?. Planteaba allí si es posible una orquesta sin director, una organización sin jefe. La verdad es que en el jazz también hay estructura y también hay un lider. Incluso hay muchos tipos de jazz, desde la big band mucho más parecida a una orquesta sinfónica a los grupos de free jazz, dónde hasta el bateria parece que ha olvidado llevar el ritmo. Quizás una de las mayores singularidades del jazz y puede que su mayor valor metafórico, es que la estructura básica del jazz y el lider de la formación busca la máxima creatividad en todos los componentes del grupo. Cuando hacen música la idea de control, de mantenerse dentro de las pautas establecidas. tiene un peso minúsculo

El Derecho como instrumento

Trabajando en la administración uno tiene muchas veces la impresión de que el Derecho, las Leyes, la legislación, es un elemento que ha adquirido vida propia haciéndose dueño del devenir de las organizaciones públicas. Cuantas ideas innovadoras, cuantos deseos de cambio se han roto al chocar contra el dique de “la legislación no lo permite”. Por todo ello me ha resultado especialmente interesante escuchar de boca de Juan Ignacio Soto Valle, Secretario General de la Diputación de Girona y Presidente del Colegio de Secretarios, Tesoreros e Interventores de la Administración Local de Catalunya, la frase que titula este post: “El Derecho es un instrumento”.

Además, el foro en que lo ha dicho tampoco es baladí. Participábamos este viernes en una jornada en Barcelona promovida por la organización que aglutina las empresas de inserción de esa Comunidad. Su conferencia presentaba las novedades de la nueva Ley de Contratos en relación con la incorporación de cláusulas sociales, contratos restringidos y otros instrumentos jurídicos orientados a que las políticas públicas de contratación discriminen positivamente a estas entidades cuya razón de ser es apoyar los procesos de incorporación al mercado laboral de personas con especiales dificultades para ello. El planteamiento de tan relevante profesional sugiere con claridad que las leyes marcan un terreno de juego, un marco, pero el propio Derecho puede ser utilizado para encontrar fórmulas innovadoras, respetuosas con la Ley pero capaces de generar nuevas realidades que, finalmente, pasaran a ser recogidas en nuevas normas legales o en modificaciones de las existentes.

La propia historia de las empresas de inserción y de las cláusulas sociales es un buen ejemplo de ese planteamiento, pero ¡¡¡ cuantos hubieran deseado tener un Secretario como Juan Ignacio Soto Valle!! . A mi me recordaba planteamientos ya escuchados y teorizados en la transición democrática, cuando se hablaba del “uso alternativo del derecho”, pero eran otros tiempos….

Cuadro de Mando y artesanía

Este jueves hemos tenido una reunión del grupo Q-Epea (Organizaciones Públicas por la Excelencia) centrada en el Cuadro de Mando. En la presentación que Joseba Pérez de Heredia y Juan Isasi han hecho de la experiencia del IVAP (Instituto Vasco de Administración Pública) en el uso de cuadros de mando han comentado que lo suyo era algo artesanal. Ciertamente no pudieron mostrarnos un programa informático de alta sofisticación. Lo suyo estaba construido en un modesto Excel. Sin embargo lo importante no era la forma sino el contenido. Cuantas veces hemos vistos maravillosos software, con gráficos impresionantes y tablas preciosas que no tienen detrás nada minimamente sólido. Lo fundamental de un cuadro de mando no es el programa informático que lo gestiona sino la sistemática de gestión que lo sustenta, la vinculación de ese cuadro de mando con la política y la estrategia de la organización.

Otra de las experiencias presentadas lo fue por Iñaki Elexalde y Jon Ziarsolo, de la División de Inspección General de la Ertzantza. De nuevo artesanía, esta vez sobre un Power Point. A la vista de tanto artesano, que vive con humildad sus avances en gestión no puedo dejar de pensar que quizás pocas cosas hay tan valiosas como la buena artesanía. Una artesanía que trasmite la pasión de quien la hace por su trabajo.

La tercera experiencia la presentaron Pablo Ferre y Juan Pablo Ibarra de LANTIK, la sociedad pública de la Diputación de Bizkaia para la prestación de servicios informáticos. En este caso sí había programa informático detrás de su experiencia, eso sí de desarrollo propio. Así que en este caso en casa del herrero la cuchara no era de palo. A pesar del apoyo tecnológico también aquí había artesanía ya que el programa lo habían hecho ellos mismos, lógicamente aprovechando sus conocimientos y sus recursos.

De estas presentaciones subrayo la importancia de buscar indicadores que realmente aporten información significativa a la toma de decisiones. En general, siempre pecamos por exceso más que por defecto. Pasamos de la nada a la inmensidad en esto de los indicadores. Otro aspecto importante es que sólo tiene sentido hablar de cuadro de mando cuando éste se integra en la sistemática de gestión, el resto es pura estética. Por último, importante el esfuerzo por evitar la proliferación de indicadores para diversos usos: para la ISO, para la EFQM, para los objetivos estratégicos,…. Hay que definir los indicadores que realmente necesitamos para gestionar nuestra organización y, a partir de ellos, establecer los diferentes formatos en que necesitamos presentarlos.

Fuente: E.VisualReport.com

La jornada la inicié con una presentación más conceptual sobre el Cuadro de Mando, las diferencias que aporta el concepto de Cuadro de Mando Integrar o Balance Score Card y los Mapas Estratégicos. Todo ello apoyándome en ejemplos de organizaciones privadas y comentando las modificaciones que se producen en su aplicación en administraciones públicas. Las ideas principales que he planteado han sido:

• El Cuadro de Mando implica superar los censos de indicadores, en los que se recopilan todos los que la organización utiliza, para buscar un número más reducido que permita visualizar el avance de la organización.
• El Cuadro de Mando ha de derivarse del enfoque estratégico de la organización, si bien pueden establecerse cuadros de mando específicos para diferentes ámbitos dentro de una misma organización. En todos los casos, el criterio para la elección de los indicadores que lo componen ha de ser la capacidad de valorar el avance hacia los objetivos estratégicos.
• Un cuadro de mando implica superar el síndrome “todo es importante” o el trauma de “lo mío no está”.
• No todos los foros necesitan disponer de los mismos indicadores... Y ninguno los necesita TODOS.
• Los indicadores consumen recursos por lo que hay que limitarse a los que realmente necesitamos y sólo necesitamos los indicadores que utilizamos. Cuando un indicador no ha servido para tomar decisiones puede ser interesante para la memoria fin de año pero quizás no para un Cuadro de mando.
• El Cuadro de Mando Integral implica algunas diferencias con respecto al Cuadro de Mando: Surge para equilibrar los cuadros de mando habituales en las empresas centrados en exclusiva en indicadores financieros. De ahí lo de “balanceado” o integral. Plantea un marco teórico sobre los indicadores a utilizar marcando cuatro perspectivas: financiera, clientes, recursos internos y aprendizaje y conocimiento. Tiene una pretensión de relación “causa-efecto” pero sugiere más bien una relación entre “fines y medios”.
• En la aplicación al sector público de las perspectivas del cuadro de mando se alterna el orden de las perspectivas y se introducen otras nuevas. También hay quién incorpora una nueva perspectiva de gestión social y medio ambiental.
• El concepto de MAPAS ESTRATEGICOS subraya la utilidad del Cuadro de mando Integral como forma de presentar y articular la estrategia de la organización.
• El modelo EFQM y el Cuadros de Mando Integral pueden emplearse de manera complementaria.

Gestinar la ilusión

A través del número de mayo/junio de la revista Qualitas Hodie he tenido conocimiento del libro de Wouter van Daalen y Luis Huete titulado "Ilusión y beneficios. Cómo motivar para crear valor". En la primera parte reiteran ideas cómo la importancia de la ilusión de las personas por el trabajo para generar más valor a las empresas. Citan el libro de David Master, "Predicar con el ejemplo", quien afirma que un aumento del 10% en la ilusión de los trabajadores puede traducirse en un aumento del 25% de los resultados financieros. Sigue sorprendiéndome que con unas evidencias aparentemente tan contundentes las organizaciones sigan pareciendo más fábricas de frustración y resentimiento que potenciadores de la ilusión.

Y no me estoy refiriendo en exclusiva a las organizaciones privadas, las administraciones públicas son sorprendentemente líderes en el sutil arte de generar desmotivación. Siempre he pensado que las organizaciones públicas, cuyo fin último es prestar servicios a la ciudadanía para hacerles la vida más fácil, tiene un enorme potencial de ilusión y motivación intrínseca para las personas que en ellas trabajan. Saber que hacer bien tu trabajo, que ser más productivo, no supone aumentar los beneficios de los accionistas o hacer que otros te saquen más jugo para su propio beneficio, sino dar más oportunidades a otras personas para que sean más felices, ya sea poniendo en marcha un negocio, recibiendo ayudas sociales o aumentando la seguridad ciudadana, me parece un proyecto ilusionante. Lleno de "sentido" en palabras de Victor Frankl ahora trasladado al ámbito laboral por Alex Pattakos. Sin embargo ¿qué hacemos tan mal que nuestras organizaciones públicas no logran ser ese lugar ideal para trabajar?. Seguiremos con esta pregunta en otro momento.

Siguiendo con el libro que ha motivado este post, los pilares en los que hay que centrar la gestión de la ilusión son:

• Evaluación y salario, especialmente cómo se determina ese salario y su correspondencia con la aportación de la persona a la organización.


• Momentos de celebración, tanto los generados por la propia entidad como los que la entidad facilita.


• Oportunidades y retos, ámbito en el que destaca la capacidad de aceptar los errores cuando estos son producto de la proactividad y el deseo de mejora.


• Un ambiente laboral motivador.


• Grado de libertad para actuar según el criterio de cada persona.


• El equilibrio entre las diferentes facetas que componen el trabajo.


• La transparencia.


• Aprobación y valoración.

Interesante la reflexión sobre los diferentes actores que dan o pueden dar contenido a la gestión de la ilusión. Destacan de singular manera al jefe directo, pero también entran en juego la alta dirección, los clientes, los compañeros, las personas que están bajo tu responsabilidad, los equipos de apoyo incluido el de Recursos Humanos, la ciudadanía en general y, muy especialmente, uno mismo. El libro plantea también una serie de instrumentos para gestionar la ilusión:

• El estudio del clima laboral.


• La "arena de clientes".


• Estructuras para la participación".


• Plan de desarrollo personal.


• El Myers Briggs Type Indicator (MBTI).


• Sistema de tutoría (coaching).


• Participación de los trabajadores en la selección y contratación: "gala de candidatos".


• Evaluación 360º.

"El 75% de los trabajadores en España afirma que podría dar
mucho más de sí en el trabajo si se lo propusiera"