Bajo una nueva gestión: prácticas innovadoras que están cambiando las organizaciones

Hace un par de años, el belga Frederic Laloux publicó el libro "Reinventar las organizaciones". Creo que a todas las personas interesadas por hacer de las empresas y las organizaciones un terreno menos inhóspito, más potenciador de las capacidades de las personas, nos impactó. Después de "El futuro del management", de Gary Hamel, es uno de los libros más significativos sobre gestión de las organizaciones que he leido.

También es cierto que del libro de Laloux me rechinó su enfoque de "determinismo histórico".  Esa idea de que la humanidad evoluciona hacia un nuevo horizonte de organizaciones TEAL, una especie de "era de acuario", en la que la felicidad reinará en nuestras organizaciones. No soy tan optimista. De hecho también me llamó la atención el poco espacio que deja en el libro para analizar las disficultades, los obstáculos, lo que no funcionó en los casos que menciona. Demasiado positivismo para lo que uno ve día a día, lo que no quita interés al libro.

Sin embargo, hoy no vengo a hablar del libro de Laloux. Ya hay mucha tinta escrita dobre él. Si no del elaborado por David Burkus titulado "Bajo una nueva gestión". No tiene la profundidad conceptual de ninguno de los otros dos. Apenas 12 páginas para enmarcar el agotamiento de los sistemas de gestión surgidos con la industrialización.

Sin embargo, esa brevedad conceptual la compensa con creces al ofrecernos 13 prácticas innovadoras que empresas líderes están incorporando. Las resumo aquí con sus propias palabras.

1. Prohibid el correo electrónico. Prohibir o limitar el acceso al correo electrónico de los empleados aumenta su productividad en lugar de reducirla. Y no se refieren a correos personales sino a correos electrónicos de trabajo. Empresas líderes están buscando y desarrollando otras alternativas de comunicación que permitan el objetivo "cero correos electrónicos".

2. El empleado siempre tiene la razón. Para servir mejor a los clientes lo esencial es pensar primero en los empleados.

3. Adiós a la política de vacaciones extandar. Empresas que han cambiado a una política de vacaciones ilimitadas han descubierto que sus antiguos planteamientos limitaban a menudo el compromiso y el rendimiento de los empleados.

4. Despide y paga una indemnización. Ayuda a que los empleados se vayan. Ofréceles la posibilidad de dejar la empresa con una indemnización sugerente para ello al año, a los dos años,... Que elijan si prefieren el dinero o continuar en la empresa.

5. Transparencia de salarios. El secretismo en los salarios disminuye el rendimiento global de la plantilla y produce más tensiones y desencuentros que la transparencia.

6. No al pacto de concurrencia. Perjudica tanto al empleado saliente como a la propia empresa y a los empleados que se quedan. Resulta más útil generar entornos de colaboración en los que se comparta información incluso con personas ajenas a la empresa.

7. Acaba con las evaluaciones de rendimiento. Sobre este apartado ya he hablado más extensamente en este post en mi blog, publicado inicialmente en el blog de EMANA.

8. Contrata en equipo. Haz que todo el equipo contribuya en el proceso de selección de nuevas personas y ayuden a tomar una mejor decisión.

9. Escribe el organigrama a lápiz. Las jerarquías y las estructuras rígidas no son eficientes en el mundo cambiante actual. Los organigramas han de ser flexibles y adaptables al cambio.

10. Cierra las oficinas de planta abierta. Los estudios y la experiencia muestran que los beneficios de las oficinas diáfanas, de planta abierta, no suelen compensar la multitud fr distracciones que genera. Los mejores líderes tienen una respuesta diferente a la dicotomía entre oficinas cerradas y abiertas.

11. Tómate un periódo sabático. La mejor forma de mantener la productividad es pasar una buena parte del tiempo siendo deliberadamente improductivos.

12. Despide a los jefes. Los empleados son más productivos y muestran una mayor implicación cuando son ellos, y no sus jefes, los que controlan su destino.

13. Celebra las despedidas. La forma en que una organización se despide de las personas que la dejan afecta tanto a los que se van como a las personas que se quedan, así como al rendimiento de la organización de origen y a la de destino.

Herramientas y métodos para el cambio profundo desde la teoría U: Transforming Business, Society, and Self

Tal y como comenté unos post atrás, he participado en el curso on-line liderado por Otto Sharmer desde el MIT. Bajo el título U.Lab: Transforming Business, Society and Self, durante estas semanas hemos ido revisando la Teoría U y conectándola con herramientas y métodos para utilizar en la práctica.

Entre los últimos vídeos que Otto Sharmer nos ha regalado en este curso (literalmente ya que el curso ha sido gratuito para las 28.000 personas participantes desde todos los rincones del planeta), ha habido uno en el que ha resumido el recorrido realizado a través de esos métodos y herramientas. Dedico este post a transcribirlos y compartirlos.

Cómo podéis apreciar el la foto, son 13 los elementos que se han ido abordando a lo largo de estas cinco semanas. En esa imagen los podéis ver colocados a lo largo del dibujo que caracteriza a la teoría U. Voy a mencionar los nueve que recorren precisamente esa U ya que los otros cuatro son más bien un soporte general al proceso.

1. Los cuatro niveles de escucha: un primer nivel (denominado descarga) en el que estamos centrados en escuchar nuestro propios juicios y opiniones más que los de los otros. Un segundo nivel (mente abierta) en el que escuchamos hechos, datos que pueden contradecir nuestras propias opiniones. Un tercer nivel (corazón abierto) en el que escuchamos "mirando" a través de los ojos de la otra persona, en el que escuchamos desde una conexión emocional con el otro, empíricamente. Y un cuarto nivel (voluntad abierta) desde el que nos abrimos a escuchar el futuro emergente como un todo. Estos niveles los podemos utilizar para auto evaluar en que nivel de escucha nos encontramos nosotros, nuestro equipo, nuestra organización,...

2. El paseo empático: compartir un paseo con otra persona en el que buscamos aplicar el tercer nivel de escucha mencionado, tratamos de ponernos en "los zapatos" de la otra persona. Entender cómo vive ella la situación, conectarnos emocionalmente con ella.

3.  Los cuatro niveles de conversación: La conversación "políticamente correcta", en la que decimos lo que creemos que se espera que digamos. La conversación debate, en la que hablo desde mi punto de vista y me confronto con lo que otros dicen diferente. La conversación diálogo, en la que veo mi opinión como un punto de vista, sintiéndome parte de un todo. Un diálogo en el que uso la indagación como camino para entender a la otra persona. Y, finalmente, la conversación generativa, en la que conversamos desde la suspensión de juicios, desde la conexión con el presente, con el futuro que emerge.

4. Videos: facilitados en el curso y que pueden ser usados en otros contextos de aprendizaje. Videos que muestran conceptos clave del proceso U.

5. Diario. Dónde recoger las sensaciones que estás viviendo en el momento. Como herramienta para conectar con uno mismo.

6. Momentos de mindfullness. Una manera intencionada de generar espacios en los que suspender los juicios y conectarnos con lo esencial.

7. Adentrarnos en el futuro que emerge. Desde la conexión profunda con el presente y con nosotros mismos, nos dejamos sentir y explorar que surge, que aparece que nos conecta con el futuro.

8. Círculos de coaching. Espacios compartidos con otras personas para compartir y escuchar desde una posición de indagación, respeto profundo y apoyo.

9. Generación de prototipos. El curso ha aportado algunas prácticas de elaboración de prototipos, así como algunas ideas claves para hacerlos. No esperar a tenerlo todo claro para pasar a la acción. Empezar a dar forma al futuro que emerge, aún con la inseguridad de saber si funcionará el prototipo. Buscar el contraste, el aprendizaje a partir de mostrar prototipos, no solo ideas o proyectos genéricos.

Darse permiso para crear un entorno seguro de experimentación. Crear entornos que den soporte al aprendizaje haciendo.

Y los cuatro elementos de soporte son:

• El modelo del iceberg que ya mencioné en el anterior post.
• La propia teoría U.
• La matriz de la evolución social explicada en este post por Javier Martín.
• "Sostener el espacio" en el que se produce el proceso a través de la U. Esto es, ser capaz de facilitar el camino de la persona o el equipo que busca conectarse con el futuro emergente, aportando un marco, un contexto de seguridad, siendo capaz de mantenerse en un punto equilibrado entre el estar demasiado implicado y el estar demasiado alejado.

Aunque no he podido participar en los espacios compartidos que el curso proponía, la experiencia me ha resultado enriquecedora. Me ha permitido conocer mejor la teoría U y sus implicaciones. Hacerlo además de la mano de Otto Sharmer, su creador, ha resultado especialmente atractivo. Por si fuera poco, he podido disfrutar de una larga conversación entre Otto y Peter Senge, que ha sido para mi una referencia a la hora de entender el cambio en las organizaciones y el enfoque sistémico. Aprender y explorar nuevos territorios siempre me conecta con una fuerte energía, además de llevarme a conectar experiencias y conocimientos adquiridos en otros contextos. Y además he practicado inglés !!!!!

U.lab: una experiencia de aprendizaje compartido en torno a la teoría U

El Presencing Institute, liderado por Otto Schamer, profesor en el Massachusetts Institute of Technology, ha puesto en marcha un programa de aprendizaje on-line denominado U.Lab: Transforming Business, Society and Self, en el que estoy matriculado con otras 25.300 personas de todo el mundo. No, no es una errata, más de veinticinco mil trescientas personas han decidido matricularse en este programa formativo que tiene como marco teórico la teoría U.

Me está resultando una experiencia muy enriquecedora desde diferentes perspectivas. De un lado por la enorme generosidad del equipo que lo organiza. La matrícula es gratuita pero el mimo con el que está hecho el curso no tiene precio. Materiales escritos, gráficos y muchos vídeos que aportan conocimiento y oportunidades de reflexión. Además todo el proceso impulsa a compartir con otros a través de los denominados "Hub" o de los "Círculos de coaching".

También me está resultando muy estimulante comprobar las posibilidad que las nuevas tecnologías dan para compartir y promover procesos de aprendizaje. Un proceso que en este caso adquiere una dimensión global en el sentido más amplio de la palabra.

Respecto a los contenidos, el programa se apoya en el libro de Otto Schafer y Katrin Kaufer, titulado  Leading from the emergent future. From Ego-system to Eco-system economics. En coherencia con este título, uno de los primeros aspectos que aborda el curso se refiere precisamente a los elementos que caracterizan el sistema actual, definido como "ego sistema". Para ello utiliza la clásica imagen del iceberg. En la superficie afloran tres escisiones:

- La escisión ecológica: entre la persona y el entorno natural.

- La escisión social: entre la persona y las otras personas.

- La escisión personal: entre la persona y su verdadero yo, sus aspiraciones más profundas.

Pero por debajo de estas escisiones que podemos observar y documentar encontramos tres niveles que no resultan directamente observables: las dinámicas estructurales y los modelos mentales que las sustentan. Resumir en un post el amplio material que se ha ido trabajando en estas dos semanas se encuentra lejos de mis capacidades, así que os animo a acercaros a la página del curso o al libro que he mencionado (eso sí, todo está en inglés, lo que es una buena oportunidad para practicar este idioma... si lo conoces lo suficiente).

A partir de esta aproximación diagnóstica, se presenta la teoría U como herramienta para afrontar los desafíos que la realidad actual plantea y generar un cambio profundo en las personas, las organizaciones y la sociedad en su conjunto. Un cambio que permita avanzar desde el "ego sistema" al "eco sistema". Ya me había acercado a este enfoque pero no me terminaba de conectar con él. El lujo de escucharlo presentado por el propio Otto Schamer, además de probablemente mi propia evolución personal, están haciendo que descubra matices y aplicaciones que se me habían escapado hasta ahora.

Resumiendo una experiencia de gran interés a la que aún estás a tiempo de sumarte.

Lo que de verdad importa en la gestión pública: resultados para la ciudadanía

La administración pública se ha centrado históricamente en el procedimiento. En el cumplimiento de las normas que garantizan la legalidad. En esta cultura que ha impregnado las instituciones públicas y que todavía está presente en ellas, los resultados son una variable de segundo grado en el mejor de los casos. Desde esa perspectiva, lo importante es que sea legal, aunque no produzca resultados o los resultados sean penosos.

Un buen ejemplo me lo daba, no hace mucho, un secretario de un ayuntamiento que me decía que el tiempo de tramitación de un expediente no era un problema suyo, su preocupación se centraba exclusivamente en el cumplimiento del procedimiento legalmente establecido. Si el ciudadano tenía que esperar meses, qué se le va a hacer.

Curiosamente, esta preocupación por el cómo se hacen las cosas, dejando de lado los "qué" o los "para qué" se hacen, parece haber evolucionado en la actualidad pero no para dar más peso a una gestión pública basada en los resultados (GPBR), sino para modificar el foco de atención de unos "cómo" a otros. Así parece que estamos sustituyendo la preocupación exclusiva en los procedimientos legales por otra que incluye conceptos como la transparencia, la ética pública, la participación, la colaboración...

Sin embargo, el desequilibrio permanece. Los resultados siguen en un plano secundario. Tenemos, por ejemplo, un índice de transparencia que permite comparar el nivel de transparencia de las diferentes instituciones públicas y hacerlo incluso internacionalmente. Pero no tenemos un índice de tiempos de respuesta a la ciudadanía, de plazos de resolución de expedientes o de grado de satisfacción con los servicios prestados, por poner tres ejemplos.

La empresa privada nos ha mostrado, incluso de forma cruel, las consecuencias de centrarse en los "qué" (los resultados) al margen del cualquier "cómo" (valores, procedimientos). Pero la administración pública no ha padecido esa enfermedad. Su problema nunca ha sido que el resultado se colocara por encima de cualquier otra cosa, más bien al contrario, cualquier otra cosa ha parecido estar por encima de los resultados.

Nada más lejos de mi intención que plantear una gestión pública que margine o no de la suficiente importancia al procedimiento, a la ética, a los valores, a la participación, a la colaboración, a la transparencia.... Pero quiero reivindicar un lugar destacado para los resultados en la ciudadanía, lo que de verdad importa. No se trata de elegir entre una cosa y la otra, sino de integrar ambas situando en el centro los resultados en la ciudadanía. Es más, pienso que un lugar clave para la innovación pública es encontrar como obtener mejores resultados en los servicios que se presta a la ciudadanía respetando la legalidad, basándose en valores, con participación de empleados públicos y ciudadanía, con transparencia,...

La foto está tomada de www.societatjustadespi.com

La puerta hacia el cambio profundo: conversaciones difíciles

Cuando hay un problema en una organización, en un equipo o en una relación, generalmente lo que falta es una conversación. Algo así se lo escuché a Rafael Echeverría allá por el 2001, mientras me certificaba como coach en el programa ABC (The arte of business coaching) organizado por su empresa Newfield Consulting. Desde entonces he seguido explorando otros enfoques y otras metodologías, construyendo mi personal forma de entender el coaching y el acompañamiento en los procesos de cambio profundo de personas, equipos u organizaciones. Sin embargo, esa idea solo ha ido creciendo con la evidencia reiterada de su trascendencia.

Para entender las dinámicas que están detrás de los problemas, las que complican avanzar hacia un cambio profundo y sostenible, las que ponen freno al logro de los resultados que deseamos..., para comprenderlas, el enfoque sistémico es esencial. Pero para pasar a la acción, para generar los cambios que el sistema necesita, en la inmensa mayoría de ocasiones lo que tenemos que plantearnos es una conversación.

Una conversación para poner límites a algo que nos hace daño personalmente, como equipo o como organización. Una conversación para colocar en su lugar a algún elemento del sistema que no lo ocupa. Una conversación para dar lugar a algo o a alguien que no lo tiene. Una conversación para poner sobre la mesa una opinión que puede resultar incómoda para otras personas. Una conversación para hablar sobre algo que se viene callando. Una conversación para pedir algo que consideramos necesario para el logro de los objetivos, para el desarrollo del equipo o para nuestras propias necesidades. Una conversación para dar feedback crítico. Una conversación con alguien que tiene autoridad sobre nosotros, ....

Cualquiera de estas conversaciones puede ser una conversación que no nos plantee mayor inquietud. Sin embargo, para muchos de nosotros, la mayoría de ellas no nos deja indiferentes. Más bien despiertan emociones que hacen que las veamos como un momento complicado, dificil. Y realmente lo es. No es fácil afrontar adecuadamente y de manera efectiva una conversación en la que sentimos que hay cosas importantes en juego, más aún cuando no tenemos las herramientas para hacerlo.

Sobre esta reflexión he estado trabajando este verano en torno al tema para sistematizar una propuesta sobre cómo enfrentarse a estas conversaciones difíciles de una manera más efectiva. Ya sabéis, uno estudia sobre aquello que tiene que aprender, que dijo Jose Antonio Marina. El tema me ha interesado hasta tal punto que me he planteado como objetivo escribir un libro al respecto. Así que comienzo el curso anunciando públicamente ese compromiso, que siempre es una forma de forzarme a cumplirlo. Iré compartiendo su desarrollo.

Equipos y sistemas

El fin de semana pasado cerramos la segunda edición del programa de Coaching de Equipos organizado por EMANA. Ayer cerramos el de Constelaciones Organizacionales y Coaching Sistémico. En ambos casos he disfrutado aprendiendo, aunque mi lugar no fuera el de alumno. La relación con procesos de aprendizaje me nutre enormemente y me aporta sabia nueva y fresca para aportar en los procesos en que acompaño a mis clientes. Puede parecer poco adecuado que lo diga yo, pero son dos cursos de un gran nivel. Después del verano saldrán las fechas de las nuevas ediciones y os los recomiendo, no os defraudarán si os interesa profundizar en las dinámicas de los equipos y las formas de intervenir en ellos.

Aparentemente pueden ser vistos como temas diferentes pero están profundamente relacionados. Entender el funcionamiento de un equipo pasa, desde mi forma de verlo, por entender la dinámica sistémica que subyace y para ello, la herramienta de las constelaciones organizacionales es muy potente. En el curso de coaching de equipos se aborda la aproximación sistémica a los equipos pero no se profundiza en la herramienta de las constelaciones, es este segundo curso el que da una formación única en el manejo de las constelaciones organizacionales, con un profesorado internacional que no puede encontrarse en ninguna otra oferta formativa.

Este último módulo lo impartió Guillermo Echegaray, navarro afincado recientemente en Uruguay. Desarrolló el enfoque de las constelaciones sistémicas estructurales, que plantea la existencia de una serie de estructuras sistémicas básicas que subyacen en las organizaciones y forman una singular gramática que permite comprender más eficazmente las representaciones espaciales que las constelaciones organizaciones plantean.

Especialmente interesante es la estructura de polaridades de creencias que plantea un triángulo formado, de un lado por el conocimiento (al que también se asocia la lógica, la comprensión y el equilibrio), de otro la relación (la confianza, la empatía, la conexión) y finalmente la acción (la separación, el orden, la organización, la estructura). Los tres elementos pueden entenderse como fuentes de recursos ilimitadas para cualquier sistema.

Colocados estos tres elementos en el espacio, formando un triángulo, generan un espacio en el que puede plantearse qué lugar ocupa un determinado equipo, una organización, incluso una persona individual ¿de que fuentes bebe? ¿cuál de ellas se encuentra bloqueada? Esta reflexión puede contribuir a identificar hacia dónde ha de liderarse el cambio que el equipo o la organización necesita.

Herramientas para un cambio positivo (y 4): el método de la intervención apreciativa

En este ciclo dedicado a las herramientas para el cambio positivo, hablaba en el anterior post de la intervención apreciativa. Mencionaba su origen, algunas ideas clave y los principios en que se inspira. Hoy voy a detenerme brevemente en el método que plantea y cerrar así este grupo de post. Para ello, sigo basándome en el libro de Fernando Varona, La intervención apreciativa.

Como pasos previos, "iniciar una intervención apreciativa supone primero que todo, seleccionar el equipo coordinador; segundo, entrenar a este equipo en lo que es el proceso de la Intervención Apreciativa; tercero, crear la estructura para su realización, comprometer a todos en el proceso y finalmente, elegir el tema del cambio y del aprendizaje que se quiere hacer en la organización".

El enfoque de la intervención apreciativa se articula en cuatro fases:

1- DESCUBRIR. En esta fase se exploran los factores que dan vida a una organización, lo mejor que tiene la organización en relación con el tema escogido. Se comparten y analizan las mejores realizaciones (mejores prácticas). Se trata de descubrir lo que la gente valora, espera y desea. Es un proceso de descubrimiento de lo que funciona bien en la organización y qué hace que funcione bien, y lo que puede llegar a ser en el futuro (aspectos que tienen un potencial positivo).

Es el momento de realizar preguntas apreciativas.

a.     ¿De qué experiencias en su organización se siente orgulloso (en relación con el tema?

b.    ¿Qué factores contribuyeron al éxito de esa experiencia?

c.     ¿Qué es lo que más valora de su forma de abordar (este tema) en su organización? ¿por qué?

d.    ¿Cuáles son los factores fundamentales que dan vida a la forma de abordar (este tema) en la organización y sin los cuales la organización no sería lo que es?

e.     ¿Cuáles son los tres deseos que tiene para mejorar la salud y la vitalidad del futuro (del tema) en esta organización?

2. SOÑAR. En esta fase se trata de generar conversaciones grupales sobre lo bueno, lo mejor y lo posible para mejorar. Es el momento de provocar la reflexión sobre lo que “podría ser” la organización, recogiendo lo mejor de sus experiencias. El objetivo es crear la Visión (el Sueño) de lo que se quiere que sea.

3. DISEÑAR. La pregunta clave en este momento es ¿cómo sería nuestra organización si la diseñáramos para lograr lo máximo posible y acelerar la realización de nuestros sueños? Se trata de hacer emerger las imágenes del futuro de los ejemplos positivos que nos muestra el pasado y de las ideas inspiradoras compartidas en la fase de soñar.

En esta etapa los miembros de la organización deciden qué propuestas se van a ejecutar y cómo (programas de acción) para lograr la realización de sus sueños. El objetivo de esta fase es identificar, primero, los elementos de la cultura organizacional (valores, creencias,..); y segundo, los elementos de la infraestructura organizacional (las prácticas, sistemas, estructuras, políticas, etc.)

4. VIVIR. Finalmente, esta fase busca asegurar que el sueño pueda ser realizado. Para ello, se identifican y planifican los programas (proyectos) y se concreta el tipo de acciones (estrategias) que necesitan implementarse para poner en práctica las proposiciones provocativas formuladas. Aquí la pregunta clave sería ¿qué programas tenemos que poner en marcha para conseguir que la organización ponga en práctica y mantenga los elementos culturales y estructurales que son necesarios para construir el sueño?

Termino con algunas ideas, compartidas por Fernando Varona, sobre los elementos necesarios para el éxito de una intervención apreciativa:

- Deseo genuino de cambiar y mejorar. El primer objetivo es despertar ese deseo.

- Participación y compromiso de todos en el proceso y en la toma de decisiones.

- Crear una comunicación rica en narración. Una comunicación que cree en el poder transformador de contar y oír historias donde se narra lo mejor que existe en la personas, en las organizaciones y en nuestras comunidades.

- Establecer una cultura de disciplina, gente que piense y actúe disciplinadamente.

- Crear un nuevo lenguaje, el lenguaje de la excelencia. La mediocridad no es una opción.

- Desarrollar la inteligencia apreciativa, la capacidad para percibir el potencial positivo que esconde el presente para construir un futuro mejor para la organización.

- Perseverancia en el cambio: cambio positivo sostenible.

Nota: La imagen está tomada de www.ideacoaching.es

Herramientas para un cambio positivo (3): la intervención apreciativa

En post anteriores hablaba de mi sintonía con los enfoques de intervención en las organizaciones que subrayan los aspectos más positivos, en lugar de construirse sobre lo que va mal. Eso que llamamos educadamente “áreas u oportunidades de mejora”. Me detuve en el anterior post en el “enfoque centrado en la solución”, como una forma concreta de trasladar ese planteamiento a la intervención concreta con una persona, un equipo o una organización. Este post lo voy a dedicar a la denominada “intervención apreciativa”, utilizando como referencia el libro que con este título ha publicado Fernando Varona.

El origen de esta manera de intervenir en las organizaciones está en la Western Reserve University de Cleveland, dónde David Cooperrider y sus colegas la bautizaron como “appreciative inquiry” a finales de los años 80. Personalmente me parece muy sugerente su título original que, en castellano sería, “indagación apreciativa”, subrayando de una manera más nítida cómo este planteamiento va unido a una actitud de exploración, de descubrimiento, en la que las preguntas son un elemento central.

Para la intervención apreciativa “las organizaciones para triunfar necesitan crear el sueño de lo que quieren llegar a ser”. Por ello centra todo su proceso indagativo en ayudar a la organización a identificar cuál es ese sueño, considerando que “las organizaciones cambian en la dirección de lo que estudian y cómo lo estudian”.

En este sentido, considera que “los recursos más importantes que tenemos para generar cambio en las organizaciones son nuestra imaginación y el discurso colectivo sobre lo que queremos que sea nuestro futuro”.

De forma muy resumida, “la investigación apreciativa es una invitación a descubrir lo que hacemos bien en nuestras organizaciones, a valorarlo y a mejorarlo (…) Es más un nuevo espíritu o actitud que una nueva técnica o método”.

Resumo seguidamente los principios teóricos sobre los que se sustenta la intervención apreciativa.

• La intervención apreciativa se basa en la teoría de la construcción social de la realidad:
• El conocimiento y nuestra visión de la realidad se crean colectivamente por medio del lenguaje (Gergen)
• La realidad se construye durante las interacciones sociales con la gente más que en la mente de los individuos (Watkins y Mohr)

• Principio de simultaneidad: intervención y cambio son acciones simultáneas.

• Principio poético: las organizaciones humanas son libros abiertos que se están escribiendo constantemente.

• Principio imaginario / anticipatorio: la creación colectiva de imágenes positivas del futuro es el aspecto más importante de una intervención.

• Principio afirmativo / positivo: la intervención debe centrarse en las fuerzas positivas y generadoras de vida de una organización.

• Principio del poder de la pregunta: el éxito comienza en las preguntas que nos hacemos.

• Principio de la sinérgia: comprometer a todos los miembros de la organización en el proceso de cambio es fundamental para construir la capacidad colectiva necesaria para que el cambio sea efectivo y duradero.

• Principio del poder del ejemplo: Para que el cambio sea posible tenemos que ser ejemplo del cambio que queremos ver.

• Principio de libertad para elegir: la gente trabaja y se compromete más y mejor cuando tiene la libertad de escoger qué y cómo quieren contribuir.

Me está quedando un post más largo de lo que pensaba, así que lo dejo aquí y en otro post hablaré de los aspectos metodológicos de este enfoque.

Las constelaciones organizacionales y el conocimiento implícito en las organizaciones

Gracias a Nestor Sangroniz he tenido un rápido acceso al libro "Management inteligente. Constelaciones organizacionales en empresas", de Claude Rosselet y Georg Senoner, prologado por Katia del Rivero. He digerido sus 190 páginas con rapidez. Me ha gustado la forma clara y sencilla con la que explican la utilización de herramientas sistémicas en las organizaciones. Pero sobre todo, me ha encantado su aproximación "laica" e "instrumental" a las constelaciones organizacionales.

Los autores subrayan cómo el conocimiento que mayoritariamente se maneja en las organizaciones, el que sirve para fundamentar las decisiones, es un conocimiento racional y explícito. Siguiendo el planteamiento de Michael Polanyi, utilizan el concepto de conocimiento implícito o tácito. La experiencia, la intuición, las emociones, las reglas no explicitadas,... constituyen un conjunto de conocimientos que están presentes en el sistema pero al que no se accede con facilidad, entre otras razones, porque resulta transparente para quién forma parte de ese sistema.

Rosselet y Senoner plantean las constelaciones organizacionales como una herramienta que permite aflorar ese conocimiento implícito, facilitando su articulación con una aproximación más racional: "Las señales débiles de nuestro contexto, que transmite nuestra intuición, se pueden transformar en datos a través de una clave que es la constelación sistémica. Estos datos se convierten en información confiable"

Así mismo indican que "la constelación sistémica en contextos de management se enfoca en la inteligencia social, sobre todo en los aspectos implícitos. La constelación da una visión más completa, que abarca los horizontes de la experiencia, los patrones del orden o las estructuras que motivan o rutinizan cierta práctica y que se encuentran en el núcleo de cualquier tipo de excelencia organizacional. La constelación sistémica captura el conocimiento social, como un tipo de cuarto código capaz de descifrar de manera adecuada aquellos datos que entran primordialmente a través de la intuición de los representantes".

Y siguen, "En un nivel metodológico, esto ocurre, por un lado, porque la constelación retrata, o re-constela, una situación concreta en el espacio. Por otro lado, a  través de la entrada de los representantes de la constelación, o a través del momento escénico, permite experimentar la lógica de la constelación a un nivel afectivo físico. De tal manera, amplía nuestra base de conocimiento considerablemente, pues integra la dimensión emotiva y la de la racionalidad".

En consecuencia, no es que la constelación adivine nada o revele un saber superior. Lo que hace es aportar un marco que facilita a las personas que componen la organización el acceso a un conocimiento ya presente en el sistema, a una visión de lo que ocurre que subraya las relaciones, la estructura del propio sistema. La visión de la representación espacial de lo que está ocurriendo, la percepción de las emociones y las sensaciones físicas que los representantes transmiten, permiten abrir un dialogo posterior que orienta la acción en nuevas direcciones hasta ahora no exploradas.

La segunda parte del libro se plantea como guía para aplicar las constelaciones en las organizaciones y está más dirigida a personas con algo de conocimiento en la materia. Especialmente sugerente me ha parecido la forma totalmente instrumental con la que se plantean las constelaciones, mezclándolas con otras aproximaciones sistémicas y con metodologías propias de la gestión como los mapas estratégicos. Incluso planteando su uso de manera articulada con otras técnicas como el World Café o el Espacio Abierto de Owen, entre otras.

Gracias a EMANA, tenemos la oportunidad de ver y escuchar en directo a Georg en Bilbao, dentro del 

Curso sobre constelaciones organizacionales y coaching sistémico que comienza en febrero de 2014. Si ya era impresionante el equipo docente del curso, habiendo leído a Senoner todavía tiene un mayor atractivo.

Las fronteras entre lo público y lo privado

Este verano pase varias semanas en Dinamarca, cerca de Copenhague. Una de los lugares que visitamos fue el Museo Louisiana de Arte Moderno. Está ubicado en un lugar precioso, con unos jardines sobre el mar que pudimos disfrutar gracias al magnífico tiempo que tuvimos ese día. El museo tiene piezas muy interesantes pero lo que quiero comentar aquí es una exposición temporal que tuve la suerte de encontrar. Su título "Nuevos territorios y espacios urbanos temporales".

Me resultó muy sugerente la reflexión que provocaba sobre qué es público y qué es privado, dónde están realmente los límites. En la dinámica que ha ido viviendo nuestro sistema social y político, parece que lo público sólo surge de las instituciones públicas, pero ¿acaso no existe también un compromiso público desde el ámbito privado? ¿la participación ciudadana no sería una expresión privada para construir lo público? Los ejemplos de  privados para un mejor y más eficiente acceso a la información pública ¿es algo privado o público? (Tu derecho a saber, ¿Dónde van mis impuestos?, ¿Qué hacen los diputados?,....)

Me parece necesario reinventar lo público para rescatarlo de los límites de las instituciones públicas. Lo público ha de ser un compromiso compartido por toda la ciudadanía, lo público ha de ser lo de todos. Y no se trata de que lo público se reduzca para que se agrande la actividad privada. Sino de ampliar el espacio fronterizo, en el que lo privado se convierte en un aliado de lo público, genera espacio público, genera compromiso con lo público.

Traduzco uno los textos de la exposición en el que surgían ideas que me han llevado a este post:

"Las fronteras entre privado y público se están rompiendo en nuestra sociedad. Esto también es verdad en relación con el espacio público, dónde se están produciendo grandes transformaciones. Esto se refleja en el diseño de una amplia gama de espacios públicos donde se exploran y ponen a prueba nuevos territorios. Están ampliando nuestra comprensión de cómo son los espacios públicos y para qué pueden ser usados.

Este desarrollo puede ser seguido a través de nuevos edificios ya existentes, donde el espacio público y el espacio privado se combinan de nuevas maneras y crean diversos grados de espacios semi-públicos. En el encuentro entre ambos se establecen nuevos tipos de espacio urbano y nuevas relaciones. Estos espacios desafían nuestro habitual punto de vista sobre el espacio público.

Esta evolución también puede apreciarse en la reutilización de áreas en la ciudad que anteriormente tenían una función diferente. Como en décadas precedentes, aún hay rápidos desarrollos en las áreas costeras, en términos tanto de planificación como de construcción. Esto crea nuevos territorios para la expansión de la vida urbana".