Bajo una nueva gestión: prácticas innovadoras que están cambiando las organizaciones

Hace un par de años, el belga Frederic Laloux publicó el libro "Reinventar las organizaciones". Creo que a todas las personas interesadas por hacer de las empresas y las organizaciones un terreno menos inhóspito, más potenciador de las capacidades de las personas, nos impactó. Después de "El futuro del management", de Gary Hamel, es uno de los libros más significativos sobre gestión de las organizaciones que he leido.

También es cierto que del libro de Laloux me rechinó su enfoque de "determinismo histórico".  Esa idea de que la humanidad evoluciona hacia un nuevo horizonte de organizaciones TEAL, una especie de "era de acuario", en la que la felicidad reinará en nuestras organizaciones. No soy tan optimista. De hecho también me llamó la atención el poco espacio que deja en el libro para analizar las disficultades, los obstáculos, lo que no funcionó en los casos que menciona. Demasiado positivismo para lo que uno ve día a día, lo que no quita interés al libro.

Sin embargo, hoy no vengo a hablar del libro de Laloux. Ya hay mucha tinta escrita dobre él. Si no del elaborado por David Burkus titulado "Bajo una nueva gestión". No tiene la profundidad conceptual de ninguno de los otros dos. Apenas 12 páginas para enmarcar el agotamiento de los sistemas de gestión surgidos con la industrialización.

Sin embargo, esa brevedad conceptual la compensa con creces al ofrecernos 13 prácticas innovadoras que empresas líderes están incorporando. Las resumo aquí con sus propias palabras.

1. Prohibid el correo electrónico. Prohibir o limitar el acceso al correo electrónico de los empleados aumenta su productividad en lugar de reducirla. Y no se refieren a correos personales sino a correos electrónicos de trabajo. Empresas líderes están buscando y desarrollando otras alternativas de comunicación que permitan el objetivo "cero correos electrónicos".

2. El empleado siempre tiene la razón. Para servir mejor a los clientes lo esencial es pensar primero en los empleados.

3. Adiós a la política de vacaciones extandar. Empresas que han cambiado a una política de vacaciones ilimitadas han descubierto que sus antiguos planteamientos limitaban a menudo el compromiso y el rendimiento de los empleados.

4. Despide y paga una indemnización. Ayuda a que los empleados se vayan. Ofréceles la posibilidad de dejar la empresa con una indemnización sugerente para ello al año, a los dos años,... Que elijan si prefieren el dinero o continuar en la empresa.

5. Transparencia de salarios. El secretismo en los salarios disminuye el rendimiento global de la plantilla y produce más tensiones y desencuentros que la transparencia.

6. No al pacto de concurrencia. Perjudica tanto al empleado saliente como a la propia empresa y a los empleados que se quedan. Resulta más útil generar entornos de colaboración en los que se comparta información incluso con personas ajenas a la empresa.

7. Acaba con las evaluaciones de rendimiento. Sobre este apartado ya he hablado más extensamente en este post en mi blog, publicado inicialmente en el blog de EMANA.

8. Contrata en equipo. Haz que todo el equipo contribuya en el proceso de selección de nuevas personas y ayuden a tomar una mejor decisión.

9. Escribe el organigrama a lápiz. Las jerarquías y las estructuras rígidas no son eficientes en el mundo cambiante actual. Los organigramas han de ser flexibles y adaptables al cambio.

10. Cierra las oficinas de planta abierta. Los estudios y la experiencia muestran que los beneficios de las oficinas diáfanas, de planta abierta, no suelen compensar la multitud fr distracciones que genera. Los mejores líderes tienen una respuesta diferente a la dicotomía entre oficinas cerradas y abiertas.

11. Tómate un periódo sabático. La mejor forma de mantener la productividad es pasar una buena parte del tiempo siendo deliberadamente improductivos.

12. Despide a los jefes. Los empleados son más productivos y muestran una mayor implicación cuando son ellos, y no sus jefes, los que controlan su destino.

13. Celebra las despedidas. La forma en que una organización se despide de las personas que la dejan afecta tanto a los que se van como a las personas que se quedan, así como al rendimiento de la organización de origen y a la de destino.

Evaluaciones del desempeño: cuando tú vas yo vengo de alli

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Me encuentro con frecuencia con empresas de diverso tipo interesadas en poner en marcha un sistema de evaluación del desempeño. Sin embargo, mi experiencia me venía diciendo que la forma en que se plantean esas evaluaciones no contribuye al que es su objetivo: mejorar el desempeño de las personas.

David Burkus ha publicado recientemente un libro titulado Bajo una nueva gestión, con un capítulo de título contundente: "Acaba con las evaluaciones de desmpeño" (hablaré más de él en otro post). En el nos plantea como empresas como Adobe, Microsoft, Expedia, Donna Morris, Lear Corporation y Motorola se han replanteado totalmente el enfoque de la evaluación del desempeño. Algunas incluso lo han desterrado de su gestión, la mayoría lo han reorientado.

El denominador común de la línea alternativa para trabajar sobre el desempeño de las personas pasa por promover conversaciones frecuentes entre jefes y empleados. No, no hemos descubierto el oceáno. Muchos pensarán que es una obviedad. Sin embargo, no basta con descubrir el oceáno, hay que bañarse en él ¿cuántas empresas conoces, públicas o privadas, S.A. o cooperativas, en los que sea habitual, sistemático y promovido por la organización que los jefes y jefas se reúnan con los empleados con más frecuencia de una vez al año y lo hagan para hablar, para conversar entorno al desempeño y no para decirle el resultado de su evaluación? 

En los ejemplos que Burke plantea se realizan conversaciones más informales en cualquier momento y formales al menos una vez al trimestre. Estas conversaciones más planificadas se centran en:

• Concretar y clarificar las expectativas del desempeño, fijando objetivos claros, siguiendo su desarrollo y revisándolos si es necesario.
• Recoger opiniones, sugerencias, impresiones de los colaboradores sobre su desempeño, cómo se encuentran en el equipo,...
• Recibir el feedback del trabajador sobre el desempeño de su jefe.
• Comentar las perspectivas de crecimiento y desarrollo para la persona.

Por otra parte, las conversaciones informales se orientan a dar un feedback continuado y frecuente, respondiendo a una demanda por parte de las personas empleadas reiterada en todas las investigaciones (ver por ejemplo este artículo).

Para todo ello, resulta también necesario desarrollar acciones de capacitación y desarrollo de habilidades para conversar de esta manera. Incluso en las evaluaciones de desempeño al uso, la incapacidad o las carencias a la hora de conversar sobre el desempeño se convierten en uno de los principales obstáculos para su buen funcionamiento.

Burkus alude también en su libro a varias investigaciones realizadas sobre el impacto que tienen las evaluaciones de desempeño "clásicas" cuando la persona obtiene una valoración inferior a la que espera. Las conclusiones son rotundas, lejos de impulsar el desempeño son una gran fuente de desmotivación: "Los resultados de la investigación indican que incluso los trabajadores cuyo objetivo principal es el aprendizaje, aquellos que deberían tener más capacidad para mejorar, se desmotivan al recibir una calificación peor que la esperada". 

En resumen, si te estás planteando implantar una evaluación del desempeño en tu organización con el objetivo de mejorarlo, dale una vuelta. Hay otros que ya han vuelto de allí. Su experiencia nos dice que es mejor que dediques la energía a capacitar a todas las personas de tu organización en habilidades para conversar de manera efectiva e impulses que se mantengan conversaciones frecuentes tanto para dar feedback puntual como para dialogar sobre otros aspectos vinculados con el desempeño.

Publicado inicialmente en el blog de EMANA.

Aprender a escuchar: 12 claves para escuchar mejor

El Ayuntamiento de Vitoria ha puesto en marcha la Escuela Abierta de Ciudadanía, "un espacio de encuentro y formación, dentro del Servicio de Participación Ciudadana, abierto a todas las personas que viven en el municipio de Vitoria-Gasteiz". En la programación de este primer curso 2016-2017 me pidieron que impartiera una conferencia sobre algunas claves para aprender a escuchar. Vaya desde aquí mi agradecimiento al gran equipo del Servicio de Participación por la oportunidad que me dieron de compartir mis reflexiones y por la labor que están haciendo para abrir el ayuntamiento a la ciudadanía.

Adjunto el video de la conferencia (se inicia con una presentación de la propia Escuela), así como la presentación que utilicé.

Comencé planteando unas ideas previas:

1. - La principal limitación para la escucha es nuestra creencia de que poseemos La Verdad.
2. - Escuchar es abrirse al otro, aceptar la posibilidad de que él o ella pueda mostrarnos algo nuevo. Rafael Echeverría
3. - Escuchar es buscar la verdad del otro, tenerla en cuenta. Francesc Torralba
4. - Escuchar es algo activo. No hay verdadera escucha desde la pasividad. Escuchar implica acción consciente e intencional… Para entender al otro, no para que crea que le escuchamos.
5. - Para escuchar mejor a otros, aprende a escucharte mejor a ti mismo.
6. - La escucha necesita tiempo… sin embargo, no hay un tiempo para el escuchar. La escucha ha de ser constante.

Y después compartí 12 claves para escuchar mejor:

1. #1 Estar presente. Y no solo en cuerpo. Estar entregado a entender a la otra persona en cuerpo y alma,
2. #2 Baja el volumen a tu conversación interna. A menudo las películas que nos contamos sobre el otro, sobre nosotros, sobre la relación, no nos dejan escuchar.
3. #3 Deja de escuchar intenciones. Atribuirnos la capacidad de saber la intención del otro es una arrogancia que nos cierra a entender.
4. #4 Gestiona tus emociones Fluir de una emoción a otra para responder en lugar de reaccionar. No somos responsables de que surjan, pero sí de quedarnos en ellas y dejar que nos atrapen. Bajar la intensidad emocional, tomar distancia, nos ayudará a escuchar mejor.
5. #5 Reconoce las emociones de la otra persona. Escuchar también es hacer visible que hemos identificado las emociones, los sentimientos de la otra persona. Que las reconocemos. Al margen de nuestra opinión sobre ellas, las emociones son de la otra persona, negarlas es negarla a ella.
6. #6 Da legitimidad a la otra persona. Presunción de inteligencia. Si el otro dice lo que dice quizás hay algo inteligente en ello, no lo desperdicies por poco que pudiera ser. 
7. #7 Deja espacio y tiempo para que la otra persona se exprese. Respeta su ritmo de expresión. Respeta sus silencios. No termines sus frases. No interrumpas. No introduzcas tu propia experiencia cuando está contando la suya.
8. #8 Presta atención a la comunicación no verbal.
9. #9 Sé consciente de tus interpretaciones. Escuchar implica interpretar. Por ello la escucha nunca dejará de ser una aproximación. Sólo la otra persona puede validar mi interpretación.
10. #10 Valida lo dicho por la otra persona. Me siento escuchado cuando siento el esfuerzo de la otra persona por entenderme, aunque no comparta mi opinión. Devuélvele al otro con tus propias palabras lo que crees que ha querido expresar. Parafrasea.
11. #11 Pregunta para entender. Con frecuencia las personas escuchamos más preocupados por responder que por entender.
12. #12 La escucha genera escucha. Una de las principales razones que hace que no seamos escuchados es que la otra persona no sienta que nosotros nos esforzamos en hacerlo.

1. "Saber escuchar es saber aprender, de la misma manera que saber aprender implica escuchar. Aprender no es otra cosa que abrirse a ser transformado, a cambiar, a ser diferente, con la expectaIva de ser mejor, de tener más capacidad de acción" Rafael Echeverria

Aprender a escuchar from Enrique Sacanell

10 fuentes de conflicto en los equipo (2ª parte)

Continúo con las 10 fuentes de conflicto en los equipos que inicié en el post anterior.

6. Proyección.

Hay ocasiones en las que el conflicto en el equipo tiene un foco individual. Algunas personas pueden estar atravesando situaciones problemáticas fuera del equipo y proyectan en él la agresividad, el enfado que esas situaciones le provocan. Si esa proyección engancha con una dinámica del propio equipo puede amplificarla de una forma improductiva, ya que la energía en juego no tiene tanto que ver con el propio equipo como con la situación de una de las personas que lo componen.

Otras veces, alguien "superpone" una figura de su propia vida (padre, madre, mentora, amigo,...) en la figura de una persona del equipo. De esta forma, surge una fuerte confrontación entre esas personas al proyectar una de ellas el conflicto con esa "figura externa" en su compañero o compañera de equipo.

Es necesario estar atentos a estas dinámicas de proyección para evitar que "contagien" al equipo y tendremos que buscar la manera de ayudar a la persona que proyecta su agresividad a tomar conciencia de ello, del origen real de la misma, y del impacto que genera.

7. Falta de reconocimiento de la pertenencia.

Lo obvio no siempre lo es tanto. Parece obvio quienes forman parte del equipo, sin embargo en ocasiones hay personas que no se sabe si son miembros de él o no. Hay muchos equipos compuestos por personas que forman parte, a su vez, de otros equipos. El riesgo de que a algunas de ellas no se las considere como pertenecientes a éste es grande. Así mismo, todas las personas que en algún momento han formado parte del equipo deberían tener un lugar en su historia, en su memoria. La forma en que un equipo trata a quién estuvo pero ya no está, anticipa como nos tratará a nosotros cuando no estemos. Es importante asegurarnos que todas las personas que pertenecen o han pertenecido son reconocidas como parte del equipo, como personas que han contribuido a lo que ahora el equipo es. Y no siempre es fácil, ya que en ocasiones la contribución puede ser juzgada como inapropiada o incluso éticamente reprobable. Sin embargo, el equipo ha de vivir dándole un lugar en su historia. Reconocer la pertenencia o la contribución no implica aprobarla o compartir lo que ésta supuso.

Estas situaciones en las que a alguien no se le reconoce su pertenencia actual o pasada, son foco de conflicto. Es cómo si otras personas levantaran la bandera de los no reconocidos a través de una confrontación difícil de explicar objetivamente pero intensa en lo emocional. Este tipo de conflicto atasca al equipo, resulta difícil afrontarlo porque se disfraza, se desplaza hacia temas que le sirven de cobertura para hacerse explícito. Cuidar el reconocimiento a la pertenencia es una buena forma de prevenir estas situaciones. Si surgen, es necesario plantear una forma de hacer explícito ese reconocimiento ¿a qué o a quién no se le reconoce su pertenencia actual o pasada a este equipo?

8. Confusiones con el lugar que se ocupa.

La flexibilidad no es incompatible con la claridad. Una cosa es una organización flexible y otra una organización en la que el que no tiene autoridad actúa como si la tuviera. El que ocupa un puesto que conlleva tomar decisiones no las toma y las adopta alguien a quien no se le ha atribuido formalmente esa autoridad. El equivalente familiar a estas confusiones es una familia en la que el hijo o hija pequeña actúa como si fuera el padre o la madre. No es sano en la familia y no lo es tampoco en una organización.

Cuando nos encontramos con situaciones de este tipo u otras que conllevan la incongruencia entre los establecido formalmente y lo que realmente acontece, el equipo se resiente. El conflicto aflora. Tiene que haber claridad y congruencia en el equipo. Cada uno ha de saber el lugar que ocupa y ha de actuar en consonancia con él. Cuando un equipo vive un conflicto del que no encuentra forma de salir, podemos preguntarnos ¿qué o quién no está en su lugar en este equipo?

9. No se respeta el orden.

Imagina que estás en una larga cola para sacar entradas para un concierto. De pronto alguien se acerca y se salta la fila. No respeta el orden, no respeta a quienes lleváis ya un buen rato esperando. Puede que eso en sí mismo desate una discusión. Otras veces nos callamos a la vez que nos enfadamos con nosotros mismos por permitirlo. Y esa rabia puede que acabe saltando hacia la persona inadecuada. En los equipos también hay un orden equivalente. Hay personas que llevan muchos años, otras acaban de llegar. Muchas veces, quién acaba de llegar asume responsabilidades superiores a quienes ya estaban. Respetar el orden, temporal en este caso, no supone que eso no sea bueno para un equipo. Lo que no es bueno es que se haga sin reconocer a quienes llevan mucho más tiempo en la organización. Cuando no se hace explícito ese reconocimiento se genera una herida que se manifiesta a través del síntoma del conflicto.

Otro orden que existe en las organizaciones tiene que ver con el grado de contribución a los objetivos últimos de la empresa. Cuando esa contribución no se objetiva, no se visibiliza, se produce una doble consecuencia. De un lado, no es posible determinar el orden de contribución para reconocerlo. De otro, la valoración de la contribución se hace subjetiva y cada uno, cada persona, cada departamento, tiende a pensar que su contribución es la más importante. Lo que llevará a que casi todos sientan que no se reconoce su verdadera aportación a la empresa. De nuevo el conflicto será la forma de manifestación de esta situación de insatisfacción.

10. Desequilibrio entre dar y tomar.
Cuando se siente que se da al equipo o a la organización más de lo que se toma, se pone la simiente de un conflicto que surgirá por un motivo distinto a este desequilibrio. Un motivo que sirve de espita de salida a ese problema de fondo. En ocasiones el desequilibrio se genera porque alguien da mucho más de lo que el equipo va a poder devolverle. En otras, el equipo devuelve en consonancia pero la persona no lo toma, por una razón u otra, y sin embargo siente que hay un desequilibrio. Y también ocurre que el equipo o la organización no permiten tomar en equivalencia a lo que las personas aportan. Estar atentos a estos desequilibrios, preguntarnos sobre si hay equilibrio entre lo que se da y lo que se toma, es la estrategia para afrontar estas situaciones.

10 fuentes de conflicto en los equipos (1ª parte)

No hay vida sin conflicto. Cuando se plantea la evitación de los conflictos se está buscando esquivar la vida. Un conflicto es vida y, como ella, ni bueno ni malo. Lo que puede ser bueno o malo es la forma en que lo manejamos. Y una forma dañina de hacer frente a los conflictos es precisamente su ocultación. 

De igual manera no hay equipo sin conflicto. Es más, cuanta más pasión, cuanta más implicación, cuanto mayor es la energía que ponemos en el equipo, más intensos serán los conflictos. Guardados debajo de la alfombra se convierten en la carcoma que destruye al equipo. Cuando se les aborda sin las habilidades necesarias pueden ser una bomba que al explotar nos confirme lo malos que son los conflictos. La profecía autocumplida. El conflicto concentra una carga importante de energía que puede destruir y también puede convertirse en una energía que fortalezca e impulse. Ese es el reto de los equipos ante el conflicto.

Un camino que puede ser útil para situarnos con más eficacia ante los conflictos pasa por entender las fuentes de los que surgen. Según esa fuente la estrategia para trabajarlos es diferente. Mi experiencia y mi reflexión me ha llevado a identificar diez fuentes. Comienzo con las cinco primeras. En un próximo post completaré la lista.

1. Intereses (percibidos como) contrapuestos. Los conflicto son en gran media un "estado mental". Sin duda hay situaciones en las que una parte del equipo tiene intereses que se confrontan con los de otra parte. Sin embargo, se vive como un conflicto en clave "ganar-peder", "vencedores-vencidos", según la forma en que nos situamos ante él. En este tipo de conflictos la estrategia pasa por la negociación, por la búsqueda de un punto de encuentro que permita que ambas partes (y el equipo) ganen. Necesitamos transformar nuestra mirada ante la situación, aparentemente antagónica, para encontrar una perspectiva que nos abra el camino a una solución en la que cada uno sienta reconocidos, al menos parcialmente, sus intereses.

2. Expectativas frustradas / promesas incumplidas. Valoramos según lo que esperamos. Con demasiada frecuencia no hacemos explícitas esas expectativas, sin embargo nos sentimos frustrados cuando no se cumplen. Lo percibimos como un incumplimiento o incluso como una falta de respeto. Sentimos que no se nos tiene en cuenta porque no se ha producido lo que esperabamos, a pesar de no haberlo hecho explícito. En otras ocasiones sí se han hecho explícitas esas expectativas pero luego no se han cumplido. O entendemos que nos han prometido cosas que no se han hecho realidad. Desde un lado o desde el otro surge malestar, resentimiento, frustración que en un determinado momento brota como un conflicto, a menudo, a partir de un tema que nada tiene que ver con el germen que lo ha desatado. Ser claros y precisos. Saber reclamar ante nuestra percepción de incumplimiento son caminos para abordar eficientemente estas situaciones.

3. Confundir roles o estilos de comunicación con la persona. La investigación de Meredith Belbin ha mostrado los diferentes roles que es importante se contemplen en un equipo. Así mismo, sabemos que las personas nos diferenciamos en nuestros estilos de comunicación. Unos preferimos ir directamente al asunto, sin preámbulos. Otros necesitamos mucho contexto. Unos preferimos que nos den indicaciones concretas, otros que sean genéricas y nos dejen libertad para actuar. En los equipos convive la diversidad de roles y de estilos. En ocasiones, confundimos los roles que se desempeñan o los estilos de comunicación con actitudes personales hacia mí o hacia mis propuestas. Esto nos lleva a sentirnos minusvalorados o incluso agredidos. De ahí al conflicto hay poca distancia. Conocer los roles y los estilos presentes en el equipo y entender su aportación ayudan a canalizar de forma positiva esta fuente de conflicto.

4. No saber decir las cosas. En ocasiones los problemas vienen por la forma en que nos comunicamos. Tendemos a sobrevalorar nuestra capacidad para conversar, muy especialmente cuando el tema de la conversación despierta nuestra emociones o/y las de nuestros interlocutores. Callar no ayuda, tampoco hablar de forma inadecuada. Mejorar las habilidades del equipo para expresar opiniones o puntos de vista crítica es un camino clave para gestionar las diferencias y los conflictos de una manera productiva y enriquecedora.

5. Inseguridad, falta de autoestima, percepción de riesgo,... miedo. Cuando sentimos miedo respondemos básicamente huyendo, paralizándonos o atacando. El miedo está detrás de muchos conflictos, por eso generar confianza es clave para fortalecer los equipos. Esa confianza permite también abordar estas situaciones de una forma más adecuada. Desde esta perspectiva, el conflicto es una buena oportunidad para preguntarnos si hay algún miedo detrás de él. Hay veces que ese miedo proviene de un clima del equipo en el que no se siente seguridad para expresar puntos de vista críticos, o de experiencias anteriores en las que al no saberse decir las cosas se han generado situaciones vividas con gran desagrado. También la falta personal de autoestima puede llevar a la persona a una extrema sensibilidad ante cualquier atisbo de cuestionamiento. Dar apoyo al crecimiento profesional y personal de quienes componen el equipo es una estrategia que ayuda en estas situaciones.

Continuará...

Coaching de equipos desde la práctica

En el año 2011 se cruzaron los caminos de varios profesionales que trabajábamos habitualmente con equipos. Esa experiencia nos había llevado a conclusiones similares. De un lado, a comprobar la enorme potencialidad de los equipos; de otro, a ver que el trabajo en coaching individual no agotaba las necesidades de un equipo para su desarrollo. Gracias a la capacidad de generar lugares de encuentro creativos y de llevar esa creatividad a la práctica, María Carrascal (EMANA), nos convoco a transformar esas inquietudes en una oferta útil tanto para las personas que lideran equipos como para aquellas otras que quieren intervenir en ellos desde una posición externa.

De manera entregada y generosa, Ane Aguirre (VESPER), Isabel Fernández Hidalgo, Asier Gallastegi, Maru Sarasola y yo mismo, Enrique Sacanell, junto con la batuta organizadora de María Carrascal, construimos una oferta formativa muy pegada a nuestra experiencia y que destilaba el conocimiento que cada uno había ido adquiriendo en la materia. Teníamos muy claro que el producto final debía superar los orígenes plurales para transformarse en un planteamiento integrador, práctico y con una homogeneidad, más allá de que cada uno de nosotros asumiéramos la impartición de una parte del programa. Lo que las personas que han participado en el programa nos han devuelto es que ese objetivo lo hemos logrado.

Luego han venido otras ediciones del curso que nos han permitido enriquecer el programa, a la vez que a nosotros mismos. Hace unas semanas María nos convocó de nuevo con un motivo algo diferente. Conversar sobre el coaching de equipos de una forma informal para grabar un video que permitiera acercarlo a personas interesadas en la temática. Esta vez no está Ane Aguirre ya que decidió concentrarse en su propio proyecto profesional VESPER, sin embargo, para nosotros, Ane siempre será una parte valorada y entrañable de este proyecto.

Aquí va el video. Por otra parte, si prefieres el directo y no te pilla demasiado lejos, el próximo 15 de diciembre, martes, de 17:00 a 19:00, realizaremos una sesión abierta y gratuita en Innobasque (Parque Tecnológico de Zamudio, Bizkaia). Para apuntarte envía un mail a mcarrascal@emana.net.

¿Quieres desarrollar el equipo, generar confianza, aumentar la implicación y obtener mejores resultados? Aprende a preguntar

Edgar H. Schein es Doctor en Psicología Social por la Universidad de Harvard y profesor emérito de la Sloan School of Management del M.I.T. y es uno de los autores clave en el campo de la "cultura organizacional".

En el libro que aquí comento pone el foco de su atención en el arte de preguntar. Le lleva a ello el comprobar, de un lado, la escasa frecuencia con que se acude a esa importante herramienta conversacional. Una escasez que provoca errores en los equipos, que genera dificultades en la coordinación de acciones, que lleva a enfrentamientos y conflictos que se hubieran podido evitar si antes de hablar o de actuar se hubiera hecho alguna pregunta.

"Los ingredientes que suelen faltar en la mayoría de conversaciones son la curiosidad y la disposición para formular preguntas cuya respuesta aún no conocemos".

Schein no solo subraya esa característica de la cultura de nuestras organizaciones, sino que también incide en la poca habilidad que mostramos cuando llegamos a realizar preguntas. Por ello nos propone desarrollar nuestra capacidad para realizar preguntas humildes:

"La pregunta humilde es el arte sutil de conseguir que otros se abran, que formulen preguntas cuya respuesta usted no conoce, de forjar una relación basada en la curiosidad y en el interés por la otra persona."

Schein se hace la pregunta de cómo podemos mejorar esa capacidad de hacer preguntas humildes. Y tal como él afirma, la respuesta es sencilla, pero su puesta en práctica no lo es. Vivimos con la idea de que saber conversar es fácil, cuando requiere mucho entrenamiento para desaprender hábitos y manera que hemos ido incorporando de manera poco reflexiva. Estas es su respuesta:

"1) Hablar menos; 2) aprender a formular más preguntas usando el tipo concreto de preguntar con humildad; y 3) aprender a escuchar y a agradecer mejor."

¿Por qué el adjetivo de humildad? Schein subraya que al preguntar otorgamos un poder temporal al interlocutor, ya que nos colocamos en el lugar del no saber y atribuimos a la otra persona ese poder. Nos volvemos temporalmente vulnerables. Una vulnerabilidad clave para generar la confianza a la que se refiere Lencioni cuando la sitúa en la base de la pirámide que construye equipos de alto rendimiento. 

"La confianza dentro del contexto de una conversación significa creer que la otra persona me tendrá presente, no se aprovechará de mi, no me avergonzará ni me humillará, me dirá la verdad y, dentro del contexto más amplio, no me engañará, trabajará para beneficiarme y respaldará los objetivos que hayamos consensuado".

Claro que no hay una fórmula absoluta para preguntar con humildad, no hay recetas peros sí unos criterios básicos que implican manifestar interés y respeto por la otra persona, así como un deseo sincero de escuchar y entender lo que la otra persona nos responda.

En el capítulo final, Schein nos plantea algunas maneras que nos pueden respaldar en el proceso de aprendizaje para ser humildes y preguntar más:

1. Aminorar y cambiar de ritmo.

2. Reflexionar más y realizarse preguntas humildes a uno mismo.

3. Volverse más consciente preguntándose ¿qué más está pasando?

4. Probar a innovar y descubrir el artista que llevas dentro.

5. Repasar la propia conducta tras un evento y reflexionar sobre ella.

6. Ser sensible a las necesidades de coordinación de tu trabajo.

7. Como líder, forjar relaciones con los miembros del equipo en las que prime la confianza y la comunicación válida.

8. Establecer "islas culturales" en las que queden "suspendidas" algunas normas culturales relativas a la autoridad y a las relaciones de confianza.

Termino con una cita del autor:

"Dentro de un mundo cada vez más complejo, interdependientes y culturalmente diverso, no podemos albergar la esperanza de comprender a personas procedentes de distintas culturas ocupacionales, profesionales y nacionales, y trabajar con ellas, si no sabemos cómo formular preguntas y forjar relaciones que se basen en el respeto mutuo y en la admisión de que otros saben cosas que quizá debamos aprender para realizar un trabajo".

Un enfoque para entender los equipos y el coaching de equipos

Post elaborado para Emana y publicado inicialmente en su blog.

El pasado 10 de diciembre realizamos en Bilbao una sesión abierta sobre coaching de equipos que sirvió también de presentación de la tercera edición del curso que sobre esa materia organiza Emana e impartimos Ane Aguirre, Isabel Fernandez, Asier Gallastegi, Maru Sarasola y quién suscribe. El próximo miércoles 22 de enero haremos otra sesión equivalente en Donostia (18:30 en la Deusto Business School).

¿Cuál es el enfoque que planteamos? Partimos de dos planos complementarios. Por un lado, el relativo al propio equipo, a sus características, a los elementos que nos ayudan a entender su funcionamiento y las dinámicas presentes en él. De otro, el lugar en el que nos colocamos para acompañar al equipo en su proceso de desarrollo y crecimiento. Esto es, el coaching de equipo. De esta forma, el programa formativo aporta una visión para entender mejor el funcionamiento de cualquier equipo, identificar su potencialidades y sus necesidades de desarrollo. Así mismo, también nos acerca a la mirada del coach, que acompaña al equipo en su propio proceso, en lugar de ofrecerle sus propias soluciones. De esta forma, se dirige tanto a personas que lideran equipos o forman parte de ellos y desean mejorar sus competencias para fortalecerlos y convertirlos en equipos de alto rendimiento, como a profesionales del coaching que quieren ampliar su abanico de intervención incorporando el coaching a equipos.

El programa se articula en torno a lo que podemos denominar "un marco" para entender los equipos. Este marco tiene cuatro puntos cardinales. El primero de ellos tiene que ver con el para qué del equipo. No hay equipo sin un "para qué" propio, sin un resultado concreto que articula su actividad. Si no hay claridad en el para qué tampoco podremos tener unos objetivos claros. ¿Qué resultados puede obtener un equipo que no sabe para qué está, que no tiene objetivos concretos?

Pero cuando un equipo tiene claro su para qué, podemos preguntarnos ¿y como sabe que logra lo que se ha planteado? ¿cómo evalúa sus resultados? ¿como los hace visibles? ¿cómo aprende de ellos? ¿cómo los utiliza en la gestión?

Pero para que un equipo obtenga buenos resultados no es suficiente con tener claro el para qué, necesita organizarse adecuadamente. Así que podemos preguntarnos ¿tiene unas normas de funcionamiento claras, conocidas y aceptadas? ¿cómo se decide en el equipo? ¿es clara y equilibrada la distribución de cargas de trabajo? ¿tienen claras las personas que lo componen sus funciones en el equipo? ¿están adecuadamente representados los diferentes roles que requiere un equipo para ser eficiente?

Ahora bien, un equipo son personas que se relacionan entre sí y la forma en que se gestiona esa relación es clave para el logro de los objetivos. De esta forma, se abre otro terreno que explorar para comprender qué pasa en un equipo ¿hay confianza en el equipo? ¿de qué no se habla en el equipo? ¿las personas se comprometen con el objetivo colectivo? ¿saben decirse las cosas aunque sean críticas? ¿cómo se manejan los conflictos en el equipo? ¿y las emociones? ¿cómo se vive la diversidad y la diferencia?

Un lugar crucial en el que se articula la organización y la relación es la coordinación de acciones. ¿Cómo se piden las cosas en el equipo? ¿cuantas veces se dice sí cuando se quiere decir no? ¿cómo se gestionan los incumplimientos en lo acordado? ¿cuán efectivo se es en el equipo reclamando esos incumplimientos?

A veces encontramos equipos con un para qué claro, bien organizados, con unas relaciones razonablemente buenas y, sin embargo, los resultados no son los que cabría esperar. Parece cómo si faltara energía. Los equipos son sistemas y como tales se comportan. Y un sistema necesita tener satisfechas una serie de necesidades. Si no lo están esa carencia se convierte en una agujero negro que consume la energía del equipo. Por eso es importante preguntarnos por las dinámicas sistémicas que subyacen en el equipo ¿qué lugar tienen en el equipo quienes hicieron posible su surgimiento? ¿en qué medida se reconoce la historia vivida? ¿hay alguien o algo excluido en el equipo? ¿hay alguien que ocupa un lugar que no le corresponde? ¿son reconocidas y aceptadas las diferentes contribuciones a la existencia del equipo y el logro de sus objetivos?.

Finalmente, un equipo no es un ente aislado, vive en relación con un entorno, en la propia organización en la que esté integrado y fuera de ella ¿cómo se relaciona el equipo con ese entorno? ¿cómo conversa con él? ¿cómo aprende de él? ¿cómo innova con él?....

Sobre todo esto trabajamos en el programa de coaching de equipos que arranca en febrero.  Además, compartimos también lo que implica trabajar con un equipo desde una perspectiva de coaching. Trabajamos, vivimos la experiencia en el aula con múltiples dinámicas y se lleva a la práctica en equipos reales con empresas reales que Emana busca para facilitarselos a las personas participantes (un lujo, vamos). Si te interesa entra en contacto con María Carrascal en Emana.

La gestión del cambio y la innovación en la gestión de personas para el 2020

Virginio Gallardo compartía en su muro de Facebook los resultados de un estudio Delphi realizados por su consultora Humanova. En él, se preguntaba a 163 directivos por los principales retos de la gestión de Recursos Humanos de cara al 2020. El resultado lo podéis ver en la imagen adjunta.

Me llaman la atención especialmente dos aspectos. De un lado el enorme peso que se da a la gestión del cambio. Comparto la importancia del tema, nuestras organizaciones siguen tropezando con las mismas piedras cuando se plantean llevar adelante nuevos proyectos o reorientar los existentes.

Esa reiteración en prácticas que llevan al fracaso tiene bastante que ver con el tercero de los retos identificados: el cambio de cultura. Los cambios que se pueden plantear en el ámbito de la gestión de las personas pasan, ineludiblemente, por un proceso de cambio cultural profundo y sostenible. Con demasiada frecuencia, los proyectos que se plantean son considerados como piezas independientes que pueden "implantarse" en la cultura de la organización. Desde una reflexión racional y nada sistémica, se valora que el proyecto es bueno y quienes no lo entienden así es que "se resisten al cambio". De esta forma, vamos generando una dinámica de "buenos", quienes comprenden la bondad de nuestra propuesta, y "malos", los resistentes al cambio que se empeñan en no ver las cosas como son. Y así luego nos va como nos va.

Gestionar el cambio, liderarlo, implica en primer lugar el cambio de nuestra propia cultura, de nuestro modo de ver el mundo y de interpretar los problemas, las resistencias que surgen antes las propuestas que pretendemos llevar a la práctica. Ser capaces, por ejemplo, de ver las resistencias como un síntoma de algo que no estamos viendo, como aliadas que nos ayudan a perfeccionar nuestro proyecto.

El segundo aspecto que me ha llamado la atención es la escasísima presencia de la innovación entre los retos a afrontar en el ámbito de la gestión de personas en los próximos años. Si en algún ámbito escasea la innovación es precisamente en la gestión de personas (Gary Hamel dixit). Innovación en la forma de promover los proyectos de cambio, de involucrar a las personas, de generar confianza, de incrementar el compromiso, de gestionar el desempeño, de articular de manera diferente control y autonomía, resultados y relación,... Da la impresión de que los directivos se plantean los temas de siempre con los instrumentos de siempre, sin entender que la sociedad y el sentido del trabajo ha cambiado profundamente y necesitamos generar un gran espacio de innovación en la forma de gestionar las personas, su talento y su contribución.

Sobre la definición de equipo: ¿el tamaño importa?

Lo siento, no he podido resistirme a la broma con el tamaño. Uno tiene también sus debilidades. El caso es que desde que Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith publicaron en 1992 su libro "La sabiduría de los equipos", su definición de lo qué es un equipo se ha convertido en una referencia.

Para estos autores, "un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un propósito común, objetivos de rendimiento y enfoque, de lo que se consideran mutuamente responsable". Incluso dan una referencia numérica: "típicamente menos de veinte personas". Sin embargo, cuando abordan la explicación de esta característica numérica a la hora de definir si se constituye un equipo o no, los argumentos resultan bastante vagos. De hecho, afirman que, frente al resto de características que son "necesidades absolutas", el tamaño "tiene poco que ver" con cada una de esas características. ¿Por qué entonces incluir el número de personas como una referencia definitoria de si se es un equipo o no?

En el breve apartado que dedican a explicar los por qué, la primera razón que presentan es que todos los equipos que conocen o de los que han oído hablar se mueven entre dos y veinticinco personas. Sin embargo, el mundo ha cambiado mucho desde 1992. La globalización, la internacionalización de las empresas; el desarrollo tecnológico con Internet, las redes sociales, hacen que hoy no sea tan inusual encontrar equipos con más, incluso con bastantes más de 20 o 25 personas. Lynda Gratton y Tamara J. Erickson presentan, en la Harvard Business Review, los resultados de una investigación en la que podemos encontrar equipos de más de 100 miembros. Entre otros, ponen como ejemplo al equipo de la BBC que cubrió los Juegos Olímpicos de Londres.

Por lo tanto, si ya en su momento el tamaño tenía poco que ver con el hecho de ser o no un equipo, hoy en día resulta, en mi opinión, fuera de lugar. Y si no ¿que nombre damos a esa agrupación de personas muy numerosa que tiene habilidades complementarias, están comprometidas con un propósito común, objetivos de rendimiento y enfoque y se consideran mutuamente responsables de los resultados? Katzenbach y Smith llegan a hablar de "equipos verdaderos", lo que convertiría en "falsos equipos" a todos los que no cumplen esa característica de limitación del tamaño, lo cual me parece forzar la realidad para que se adecue a nuestras teorías, en lugar de utilizar nuestras teorías para entender y explicar la realidad.

Sin embargo, lo que sigue teniendo plena actualidad son las dificultades que supone para un equipo el estar formado por un número tan alto de personas. El reto no es tanto limitar el tamaño del grupo, sino desarrollar las habilidades necesarias para contrarrestar las dificultades que ese tamaño conlleva: más dificultades para generar colaboración y compartir conocimiento, riesgo de que los objetivos sean menos claros, problemas de comunicación, tendencia a un liderazgo más directivo y jerárquico, .... Un equipo grande puede tener altos niveles de rendimiento pero exige una fuerte cultura de colaboración en la organización de la que forma parte y una clara conciencia de las tendencias menos eficientes que conlleva, para poner los medios que las contrarresten.

Claro que esto es de aplicación a los equipos operativos o de proyecto. Si nos fijamos en otro tipo diferente de equipo, los equipos directivos o de gestión, el tamaño vuelve a adquirir importancia. De un lado, porque no existen condicionantes vinculados a la tarea que exijan que un equipo directivo o de gestión sea grande. Cuando lo son, suele deberse más a necesidades de derivadas de los equilibrios de poder que a la eficiencia directiva. De otro, porque para realizar su tarea directiva o gestora requiere de unas posibilidades de interacción que lleva a que no ya veinte, sino diez personas sean un límite a tener muy presente. Cuando nos encontramos con equipos directivos más grandes, no voy a decir que sean "falsos equipos directivos", pero sí puedo afirmar que las posibilidades de que realicen adecuadamente su función son muy escasas. Es más, probablemente el centro real de dirección y gestión se situará fuera de ese equipo, en otro más reducido que funciona, muchas veces, de forma no reconocida formalmente.

En este mismo sentido, en mi opinión, el concepto de Equipo de Alto Rendimiento y todo lo que este término conlleva, se refiere más a los equipos de dirección o gestión que a los equipos operativos o de proyecto.

Resumiendo, considero que no podemos incluir el requisito de tamaño para definir un equipo, aunque sí debemos considerarlo para prever las estrategias necesarias que contrarresten los riesgos de un tamaño u otro. Por otra parte, si nos circunscribimos a los equipos directivos o de gestión, el tamaño sí importa, ya que cuando se superan los diez miembros la eficiencia del equipo resulta claramente disminuida.

La foto corresponde a la construcción de un castell y me la envió Enric Brull.

Motivación para la tarea: motivos para quedarme

Esta pintada resume poéticamente los dos tipos de motivación que nos plantea Jose Antonio Marina en su libro Los secretos de la motivación, que comenté en un post anterior. La motivación de inicio y la motivación para la tarea.

Al referirse a esta segunda plantea un tema interesante ¿es el deber una motivación? Y, si bien en un principio parece que deber y deseo no pueden ir de la mano, Marina nos argumenta que sí, que el sentido del deber, entendido como la introducción de valores deseables, sí es una motivación. En este sentido afirma "algo puede ser deseable y no ser deseado". "El compromiso es una creación cultural relacionada con el sentimiento del deber, que constituye un nuevo modo de motivación, exclusivamente humano. Hay cosas que debo hacer, aunque no tenga ganas de hacerlo, porque es mi obligación realizarlas"

Esta motivación vinculada al deber, Marina la denomina motivación ejecutiva, y es esta motivación la que nos lleva en muchas ocasiones a "quedarnos", a mantener el impulso inicial de la motivación generadora. De forma más genérica, a la hora de abordar lo que nos motiva para mantener la acción a lo largo del tiempo, Marina vuelve a su triunvirato: deseo, incentivo, facilitadores. Sólo que ahora de lo que se trata es de reforzar el deseo, aumentar los incentivos y desarrollar nuevos facilitadores. En este marco realiza algunas sugerencias:

• El incentivo, ya sea premio o castigo, siempre ha de ir vinculado a comportamientos específicos, no a rasgos de personalidad.
• Desarrollar la capacidad para interpretar el fracaso como fuente de aprendizaje.
• Fomentar el saberse competente para enfrentarse a los problemas.
• La perseverancia es el mejor predictor de éxito en cualquier actividad. Y la perseverancia se aprende por imitación.
• El esfuerzo debe ser reconocido por sí mismo, no por los resultados que obtiene.
• Es importante dejar claro con hechos que las acciones tienen consecuencias, algunas de ellas desagradables.
• Es necesario entrenamiento: un hábito se adquiere por repetición.
• El talento es un largo entrenamiento. No hay genios perezosos. El talento está al final, no al principio.
• Cultivar la tolerancia y la aceptación de la frustración son factores clave para la residencia, nos permiten ser resistentes ante los azares de la vida.

Para terminar, una reflexión de Jose Antonio Marina:

La motivación es un fenómeno íntimo, que emerge del fondo de nosotros mismos, pero que está profundamente influido por la sociedad y la cultura.

Motivación: motivos para la acción

Cuanto interés por motivar a la gente. Más exactamente por motivar a los demás. Si hiciéramos una recogida de firmas para solicitar que fuera más fácil motivar a otros seguro que recogíamos millones. Sin embargo, si el tema lo formuláramos al revés, que fuera fácil que otros me motivaran a mi, igual no recogíamos tantas.

Motivar es despertar el deseo para actuar, de ahí el bonito juego de palabras "motivación=motivo+acción". Si fuera fácil que otros influyeran en mis deseos sería equivalente a que otros gobernaran mi vida. Por eso a mi me alegra que no sea fácil motivar a otros. Cada uno somos dueños de nuestros deseos y, en consecuencia, de nuestra motivación. Sí, soy consciente de que no somos silos independientes y aislados y que vivimos también con muchas influencias externas que nos afectan y nos llevan a actuar de una forma u otra, ya sea al comprar un producto, al votar a una opción política o al elegir destino de vacaciones. Pero, al final, es cada uno de nosotros el responsable de su elección. No me vale el refugio de afinar que hemos hecho lo que hemos hecho porque otros nos han influido.

Traigo todo esto a colación tras la lectura del libro de Jose Antonio Marina, "Los secretos de la motivación". Con su estilo habitual, mediante el que hace una revisión del estado actual de un tema y lo presenta de una forma divulgativa y de fácil lectura, Marina nos presenta su visión del asunto. Así, comienza diferenciando lo que denomina motivación de inicio, que es la que lleva a empezar una actividad, y la motivación para la tarea, aquella que hace que nos mantengamos constantes haciendo lo que hemos iniciado. Cada una de estas motivaciones se relaciona con dos tipos de inteligencia: la inteligencia generadora y la inteligencia ejecutiva. A partir de esta dicotomía, las estrategias para generar una motivación u otra han de ser distintas. Lograr que alguien empiece algo, por ejemplo, a estudiar un idioma, no conlleva que tenga la motivación necesaria para seguir haciéndolo el tiempo que requiere lograr ese objetivo.

Su tesis central la resume en la fórmula de la fuerza de la motivación, que es la suma de deseos, incentivos y facilitadores de la tarea. Así, quién desee generar motivación en otros ha de trabajar en estos vectores. Generar o incrementar el deseo, ofrecer incentivos adecuados y facilitar la tarea (habilidades, apoyo, conocimiento de estrategias,...)

Interesante su afirmación "Una cosa es conseguir que alguien haga algo, y otra muy distinta conseguir que alguien quiera hacer algo". Mediante la fuerza podemos conseguir, en el mejor de los casos para quién la ejerce, personas obedientes; pero si queremos conseguir personas comprometidas hemos de generar el entorno adecuado para que sientan el deseo de hacer lo que les proponemos.

En relación con los deseos que están en la base de la motivación, Marina nos plantea que los podemos reducir a tres: bienestar, vinculación social y ampliación de nuestras posibilidades de acción. En consecuencia, para generar motivación es clave enlazar la propuesta de acción que queramos impulsar con alguno de esos deseos básicos. Y esa conexión necesariamente conllevará una importante carga emocional (el elefante de Pink).

En otro post comentaré la segunda parte del libro.

El desafío del reconocimiento

Hace unos años, Virginia Imaz realizaba las "clownclusiones" de un congreso en el que se había abordado, entre otros, el tema del reconocimiento. Virginia había asistido a parte de las sesiones como observadora, con una mirada totalmente ajena a la temática. Con esa información, se vestía de payasa y realizaba una hilarante intervención, en la que nos mostraba una visión llena de humor de muchos de los conceptos y los temas que se habían tratado.

Para realizar su "clownclusiones" entró por el fondo de la sala. A las personas con las que se iba encontrando les estrechaba la mano y les decía, entre asombrada y fascinada, "te reconozco", "también a ti te reconozco", "¡mira! otro que reconozco!

El humor, el humor de calidad, como el que caracteriza a Virginia, tiene la enorme habilidad de mostrarnos con una imagen, con una frase, con un sketch, conceptos que cuesta una barbaridad explicar con argumentos. En este caso, nos mostraba la esencia del reconocimiento: sentirse reconocido como persona. Cualquier sistema de reconocimiento resultará insuficiente si las personas no se sienten reconocida como tales.

¿Y qué necesitamos para sentirnos reconocidos como personas? Primero, sentirnos "vistos", saludados por la mañanas, mirados a los ojos cuando se nos habla, escuchados cuando nos expresamos, preguntados sobre lo que nos pasa, sobre lo que nos inquieta, sobre lo que anhelamos,... Un reloj al jubilarte, un bolígrafo después de x años en la empresa, un escrito agradeciendo tu contribución a la empresa, ni tan siquiera una mención del Director General en uno de sus discursos puede cubrir el agujero que deja la falta de ese reconocimiento más básico.

Otro aspecto clave para sentirnos reconocidos es recibir feedback de apoyo, feedback positivo. Escuchar de las personas con responsabilidad en el equipo y en la organización que lo que hacemos se adecua a las expectativas que hay sobre nosotros. Tener la certeza de que nuestro trabajo es un buen trabajo y que así lo valoran los demás, especialmente quienes tienen responsabilidades en la organización.

¿Sencillo? Parece que no tanto viendo lo escaso de este tipo de comportamientos. Sin embargo, mientras estos pilares no se cimienten en nuestra organización las personas seguirán sin sentirse reconocidas, y sin percepción de reconocimiento pretender lograr su implicación no deja de ser una quimera inalcanzable.

El principal esfuerzo para conseguir que las personas se sientan reconocidas no ha de centrarse en sistemas de reconocimiento formal (que no sobran pero son insuficientes), si no en desarrollar esa cultura de reconocimiento a las personas por parte de quienes lideran equipos y, muy especialmente, por las personas con mayores responsabilidades en la organización.

La puerta hacia el cambio profundo: conversaciones difíciles

Cuando hay un problema en una organización, en un equipo o en una relación, generalmente lo que falta es una conversación. Algo así se lo escuché a Rafael Echeverría allá por el 2001, mientras me certificaba como coach en el programa ABC (The arte of business coaching) organizado por su empresa Newfield Consulting. Desde entonces he seguido explorando otros enfoques y otras metodologías, construyendo mi personal forma de entender el coaching y el acompañamiento en los procesos de cambio profundo de personas, equipos u organizaciones. Sin embargo, esa idea solo ha ido creciendo con la evidencia reiterada de su trascendencia.

Para entender las dinámicas que están detrás de los problemas, las que complican avanzar hacia un cambio profundo y sostenible, las que ponen freno al logro de los resultados que deseamos..., para comprenderlas, el enfoque sistémico es esencial. Pero para pasar a la acción, para generar los cambios que el sistema necesita, en la inmensa mayoría de ocasiones lo que tenemos que plantearnos es una conversación.

Una conversación para poner límites a algo que nos hace daño personalmente, como equipo o como organización. Una conversación para colocar en su lugar a algún elemento del sistema que no lo ocupa. Una conversación para dar lugar a algo o a alguien que no lo tiene. Una conversación para poner sobre la mesa una opinión que puede resultar incómoda para otras personas. Una conversación para hablar sobre algo que se viene callando. Una conversación para pedir algo que consideramos necesario para el logro de los objetivos, para el desarrollo del equipo o para nuestras propias necesidades. Una conversación para dar feedback crítico. Una conversación con alguien que tiene autoridad sobre nosotros, ....

Cualquiera de estas conversaciones puede ser una conversación que no nos plantee mayor inquietud. Sin embargo, para muchos de nosotros, la mayoría de ellas no nos deja indiferentes. Más bien despiertan emociones que hacen que las veamos como un momento complicado, dificil. Y realmente lo es. No es fácil afrontar adecuadamente y de manera efectiva una conversación en la que sentimos que hay cosas importantes en juego, más aún cuando no tenemos las herramientas para hacerlo.

Sobre esta reflexión he estado trabajando este verano en torno al tema para sistematizar una propuesta sobre cómo enfrentarse a estas conversaciones difíciles de una manera más efectiva. Ya sabéis, uno estudia sobre aquello que tiene que aprender, que dijo Jose Antonio Marina. El tema me ha interesado hasta tal punto que me he planteado como objetivo escribir un libro al respecto. Así que comienzo el curso anunciando públicamente ese compromiso, que siempre es una forma de forzarme a cumplirlo. Iré compartiendo su desarrollo.

Los castells, el equilibrio y los equipos en las organizaciones

Por una de esas casualidades de la vida, estaba en Tarragona para presentar un taller en torno a los equipos de alto rendimiento cuando, dando un paseo, me encontré con un espectáculo de “castells”. Esas torres humanas que pueden llegar a tener nueve pisos y que se realizan partiendo de un diferente número de personas en cada nivel. Incluso en uno de los formatos se construye una “columna” con una sola persona sobre otra en cuatro niveles.

No lo había visto en directo y me resultó bastante espectacular. Viéndolo me fueron surgiendo algunas reflexiones y analogías con los equipos de trabajo que comparto.

Equilibrio desde el desequilibrio.

La primera mirada al Castell sugiere un alto grado de equilibrio. Son muchos pisos, mucha altura y resulta evidente que si se desequilibran los participantes, o alguno de ellos, aquello puede irse al suelo. Sin embargo, al mirarlo con más detalle puedes observar que cada participante está continuamente haciendo pequeños movimientos para mantener el equilibrio. Es más, no parece estar en equilibrio en ningún momento, sino que el equilibrio lo consigue reequilibrándose permanentemente. Me pareció una buena metáfora de cómo el equilibrio como absoluto no deja de ser una ficción. El equilibrio, en las personas o en los equipos, es producto de un permanente desequilibrio ante el que adoptamos pequeños cambios que nos reequilibran unos segundos antes del siguiente desequilibrio.

La organización como equipo de equipos interconectados.

Para realizar el castell hacen falta muchas personas: bastantes que apoyan en la base y luego los que van formando cada piso, además de quienes dan un apoyo más logístico e incluso los que interpretan la música popular que sirve de acompañamiento. Todos ellos contribuyen al objetivo común de lograr poner en pié el Castell, igual que en una organización podemos hablar de todos sus componentes como el equipo que trata de lograr la misión de la organización.

Pero, de nuevo, al mirar más de cerca, vemos que ese esfuerzo colectivo va tomando forma en equipos más pequeños, equipos que tienen tareas propias y específicas que les dan sentido: sujetar a uno de los pilares, equilibrarse mutuamente para dar solidez a uno de los pisos,.. Incluso es muy interesante ver como una misma persona contribuye desde equipos distintos; así es parte del equipo que mantiene uno de los niveles pero, en un determinado momento, hace equipo con quién tiene que subir para colocarse sobre él o bajar una vez terminado el castell.

Son estos equipos más pequeños donde se produce el alto rendimiento que posibilita a la organización el logro de sus objetivos. El equipo grande nos puede dar sentido de pertenencia, incluso sentido de contribuir a algo más grande. Pero el equipo como unidad operativa eficaz ha de ser necesariamente de un tamaño reducido. Por otra parte, lo que la organización sí necesita es una enorme habilidad para generar la necesaria interconexión entre los equipos, tal y como ocurre en los castells. Una interconexión que tiene que ver con dotarse de una estructura organizativa adecuada y con la existencia de líneas de trabajo compartido entre las personas de los diferentes equipos.

Os dejo este bonito video en el que se recoge un concurso de Castells:

La foto la tomé yo mismo con el móvil