Bajo una nueva gestión: prácticas innovadoras que están cambiando las organizaciones

Hace un par de años, el belga Frederic Laloux publicó el libro "Reinventar las organizaciones". Creo que a todas las personas interesadas por hacer de las empresas y las organizaciones un terreno menos inhóspito, más potenciador de las capacidades de las personas, nos impactó. Después de "El futuro del management", de Gary Hamel, es uno de los libros más significativos sobre gestión de las organizaciones que he leido.

También es cierto que del libro de Laloux me rechinó su enfoque de "determinismo histórico".  Esa idea de que la humanidad evoluciona hacia un nuevo horizonte de organizaciones TEAL, una especie de "era de acuario", en la que la felicidad reinará en nuestras organizaciones. No soy tan optimista. De hecho también me llamó la atención el poco espacio que deja en el libro para analizar las disficultades, los obstáculos, lo que no funcionó en los casos que menciona. Demasiado positivismo para lo que uno ve día a día, lo que no quita interés al libro.

Sin embargo, hoy no vengo a hablar del libro de Laloux. Ya hay mucha tinta escrita dobre él. Si no del elaborado por David Burkus titulado "Bajo una nueva gestión". No tiene la profundidad conceptual de ninguno de los otros dos. Apenas 12 páginas para enmarcar el agotamiento de los sistemas de gestión surgidos con la industrialización.

Sin embargo, esa brevedad conceptual la compensa con creces al ofrecernos 13 prácticas innovadoras que empresas líderes están incorporando. Las resumo aquí con sus propias palabras.

1. Prohibid el correo electrónico. Prohibir o limitar el acceso al correo electrónico de los empleados aumenta su productividad en lugar de reducirla. Y no se refieren a correos personales sino a correos electrónicos de trabajo. Empresas líderes están buscando y desarrollando otras alternativas de comunicación que permitan el objetivo "cero correos electrónicos".

2. El empleado siempre tiene la razón. Para servir mejor a los clientes lo esencial es pensar primero en los empleados.

3. Adiós a la política de vacaciones extandar. Empresas que han cambiado a una política de vacaciones ilimitadas han descubierto que sus antiguos planteamientos limitaban a menudo el compromiso y el rendimiento de los empleados.

4. Despide y paga una indemnización. Ayuda a que los empleados se vayan. Ofréceles la posibilidad de dejar la empresa con una indemnización sugerente para ello al año, a los dos años,... Que elijan si prefieren el dinero o continuar en la empresa.

5. Transparencia de salarios. El secretismo en los salarios disminuye el rendimiento global de la plantilla y produce más tensiones y desencuentros que la transparencia.

6. No al pacto de concurrencia. Perjudica tanto al empleado saliente como a la propia empresa y a los empleados que se quedan. Resulta más útil generar entornos de colaboración en los que se comparta información incluso con personas ajenas a la empresa.

7. Acaba con las evaluaciones de rendimiento. Sobre este apartado ya he hablado más extensamente en este post en mi blog, publicado inicialmente en el blog de EMANA.

8. Contrata en equipo. Haz que todo el equipo contribuya en el proceso de selección de nuevas personas y ayuden a tomar una mejor decisión.

9. Escribe el organigrama a lápiz. Las jerarquías y las estructuras rígidas no son eficientes en el mundo cambiante actual. Los organigramas han de ser flexibles y adaptables al cambio.

10. Cierra las oficinas de planta abierta. Los estudios y la experiencia muestran que los beneficios de las oficinas diáfanas, de planta abierta, no suelen compensar la multitud fr distracciones que genera. Los mejores líderes tienen una respuesta diferente a la dicotomía entre oficinas cerradas y abiertas.

11. Tómate un periódo sabático. La mejor forma de mantener la productividad es pasar una buena parte del tiempo siendo deliberadamente improductivos.

12. Despide a los jefes. Los empleados son más productivos y muestran una mayor implicación cuando son ellos, y no sus jefes, los que controlan su destino.

13. Celebra las despedidas. La forma en que una organización se despide de las personas que la dejan afecta tanto a los que se van como a las personas que se quedan, así como al rendimiento de la organización de origen y a la de destino.

¿Trabajas o procastinas?

Hace unos cuantos años se hizo celebre la pregunta "¿estudias o trabajas?". Era una buena fórmula para entablar conversación con alguien desconocido que te interesaba. Estas semanas he leído un par de libros relacionados con la forma en que decidimos cómo utilizar nuestro tiempo y me ha venido esta versión actualizada de esa pregunta: ¿trabajas o procastinas?.

El primero de los libros se titula "Productividad personal. Aprende a liberarte del estrés con GTD", de José Miguel Bolivar. En este caso José Miguel es de los que trabajan. De manera amena presenta el modelo de productividad personal denominado GTD, acrónimo de Getting Things Done, expresión utilizada por Dave Allen en su libro "Organízate con eficacia".

Ya conocía la propuesta que plantea el sistema GTD, pero tanto si la conoces como si no es una presentación actualizada de la misma, con el valor añadido de la experiencia que José Miguel ha acumulado practicándola y enseñándola. Haciendo un juego de palabras con el contenido del texto, no perderás el tiempo con su lectura.

Lo que me ha llamado la atención es cómo el autor subraya que hay mucha gente que dice utilizar GTD pero que en realidad no lo hace. Para él, utilizar GTD es utilizar todos los aspectos del sistema. Si modificas o adaptas alguno, eso ya no es GTD y si no funciona no será por el modelo. Curiosamente, unas páginas después nos plantea que si fuera por él suprimiría una de las máximas que el modelo plantea: "si requiere menos de dos minutos, hazlo".

Me reconozco como uno de esos anárquicos usuarios de GTD. Hay aspectos que me han parecido útiles y adaptables a mi estilo personal. Otros no y no los utilizo. Cada vez me siento más alejado de cualquier propuesta que se autodefine como "la solución". Tengo la impresión que el sistema GTD va muy bien a un determinado tipo de personas. Personas muy ordenadas, disciplinadas y sistemáticas. Pero si ese no es tu estilo, utilizar GTD se convierte en un esfuerzo titánico que tiene muchas posibilidades de contribuir a una frustración poco recomendable.

De ese otro tipo de personas es John Perry, profesor emérito de filosofía en la Universidad de Stanford. John es el autor del otro libro que acabo de leer y cuyo título es ya toda una declaración de principios: "La procastinación eficiente. Guía para dar largas, pensar en las musarañas y posponer todo de manera productiva".

Un texto inteligente y lleno de sentido del humor que se revela frente a la dictadura de un determinado orden, de una determinada forma de organizar el trabajo. Al fin y al cabo ¿realmente existen personas desordenadas? ¿o lo que hay son diferentes formas de entender el orden?. Eso sí, cuando personas con diferentes formas de entenderlo han de trabajar juntas es cuando surgen los problemas.

Algo parecido pasa con la puntualidad. Cada vez estoy más convencido que no hay personas impuntuales, sino personas con una relación con el tiempo diferente a la mía. Lo complicado es cuando tenemos una cita juntos.

En su libro, subraya cómo, a pesar de ser un procastinador confeso, hizo su tesis doctoral y ha escrito unos cuantos libros. Claro que, con su fino sentido del humor, afirma que los logró escribir para no hacer otras cosas que eran más importantes.

Me ha encantado la respuesta que le dio un colega filósofo, Patrick Suppes, cuando le preguntó cuál era el secreto de la felicidad. En lugar de darle un consejo le comentó que muchas de las personas que parecen felices habían seguido estos tres pasos:

1. Hacer un cuidadoso inventario de sus defectos y fallos.
2. Adoptar un código de valores que trate esas cosas como virtudes.
3. Admirarse por vivir de acuerdo a ese código.

En cierta forma, el libro es un canto a la aceptación de cómo somos. A tomar conciencia de qué no hay una forma buena y otra mala de organizarse. Cada una tiene su lado positivo y su lado oscuro ¿acaso no hemos llegado hasta dónde estamos siendo como somos? ¿podemos mejorar? Evidente, pero eso no supone renegar de nuestra singular forma de estar en el mundo.

Lo que llamamos la gestión del tiempo (y que cómo subraya José Miguel Bolivar es la gestión de la atención, el tiempo no lo podemos gestionar) tiene algo de técnica, de método. Pero, en mi opinión, tiene mucho de aceptación. De revisión de las expectativas que me planteo en relación con el tema. Al fin y al cabo ¿cuál es el problema? ¿qué no podemos hacer todo lo que tenemos pendiente o la sensación de estrés que eso nos genera?

Nicklas Luhmann, los sistemas y las personas.

No tuve malas notas mientras me licenciaba en Ciencias Políticas y Sociología. Es más, creo que aproveché el tiempo y la oportunidad que la universidad me dio. De hecho, algunas de las cosas que allí aprendí han sido esenciales en mi vida y lo siguen siendo.

Y no me refiero solo al hábito de investigar, leer, fundamentar, buscar referencias,... que es importante por si solo. También conocí pensadores y teorías que me dieron una determinada manera de ver el mundo. Berger y Luckman y su libro "La construcción social de la realidad"; Ron Harré y "El ser social"; Erving Goffman con obras como "La presentación de la persona en la vida cotidiana", "Internados", "Estigma" o "Relaciones en público". Allí conocí la teoría general de sistemas de Ludwig von Bertalanfly y su translación a la sociología de Walter Buckley.

Sin embargo, eso no me quita la sensación de que podría haberle sacado aún más partido. Así, por ejemplo, Max Weber y Talcott Parsons fueron autores que estudié pero que no leí hasta una vez finalizados los estudios. Antes eran demasiado "conservadores" para los territorios ideológicos en los que vivía por aquel entonces. Y otros corrieron peor suerte. Por ejemplo, Niklas Lehmann, discípulo precisamente de Parsons y que centro se trabajo en la elaboración de una teoría general de los sistemas sociales. Su polémica con Jürgen Habermas, vinculada a la Escuela de Frankfurt, lo hacía un autor poco apetecible. Para muchos universitarios de aquella época cualquiera que discutiera con Habermas "necesariamente" tenía que estar equivocado.

El caso es que uno va creciendo y adquiriendo una visión diferente de la vida. No digo mejor o peor, diferente. Ya veis que soy bastante comprensivo conmigo mismo (y trato de serlo también con los demás). Al fin y al cabo en cada momento hice y creí en lo que consideraba que era mejor para mi y para la sociedad en que vivo.

A lo que iba, desde hace unos años utilizo el enfoque sistémico para trabajar con equipos y organizaciones. Y eso me ha hecho revisar a Luhmann. En concreto, me he acercado a él con el libro "Sociedad y sistema: la ambición de la teoría" (Ed. Paidós). Es un libro pequeño que extracta algunas de sus ideas centrales, aunque lo mejor me ha parecido la introducción de Ignacio Izuzquiza. Así que voy a basarme en ella para subrayar algunas de las principales aportaciones de Luhmann.


La teoría de sistemas clásica (Ludwig von Bertalanffy) plantea que el sistema se define siempre respecto a un determinado entorno. Lehmann, en cambio, plantea una teoría de los sistemas autorreferentes, en los que "el sistema incluye en su misma constitución la diferencia respecto a su entorno y solo puede entenderse como tal desde esa diferencia". Posteriormente define al sistema como autorreferente y autopoiético, incorporando la teoría de la autopoiesis, de Maturana y Varela. Esto tiene una consecuencia significativa en relación con el concepto de observación, ya que "no hay nunca observación neutral que no se encuentre dirigida por una diferencia o por un conjunto de diferencias".

Interesante es también su planteamiento de que todo aquello que puede considerarse como una unidad lo es en tanto "unidad de diferencias". Sin diferencia no puede existir relación, unidad, complejidad, sistema, observación. En una lectura personal más aplicada, su enfoque conecta con la idea de que una persona, un equipo, una organización, solo puede entenderse en la relación con los otros, una relación que implica diferencia. Mirarlos de forma aislada nos hace perder la perspectiva del sistema social de que forman parte y contribuye a definirlos.

Me ha interesado también la importancia que da Luhmann a la paradoja. De hecho, como comenta Izuzquiza, "la observación, la diferencia, la autorreferencia llevan directamente a la paradoja". Lehmann la considera, en su modo creativo, "un destino inexcusable de toda teoría radical, que pretenda describir la sociedad moderna".

Quizás la aportación más desafiante y polémica de Lehmann sea su concepción de la sociedad como sistema autorreferente y autopoiético que se compone de comunicaciones. Pero lo radical de su planteamiento es que, en su perspectiva, "la sociedad no está compuesta de seres humanos, sino de comunicaciones". Las personas son el entorno de la sociedad, no componentes de la misma. "Los seres humanos -que son sistemas autorreferentes que tienen en la conciencia y en el lenguaje su propio modo de operación autopoiética- son el entorno de la sociedad, no componentes de la misma. Evidentemente, la sociedad supone a los hombres, pero no a modo de inclusión en ella, sino como su entorno". Eso no implica que no de valor a las personas, pero las entiende a modo de la relación de un  sistema y su entorno. Una relación que alcanza altos niveles de complejidad.

En cierta forma, Lehmann lleva al límite la idea de que en un sistema lo fundamental son los nexos, las conexiones, las relaciones entre los elementos que lo componen, más que los elementos en sí mismo. Un autor difícil de leer por lo abstracto de su planteamiento, derivado de su pretensión de construir un teoría general capaz de explicar la sociedad en su conjunto. En todo caso, te remueve las ideas preestablecidas, lo cual siempre es de agradecer.

Ahora un poco de novela negra para que se note que es verano.

El poder ya no es lo que era

«Nunca deja de asombrarme lo mucho y lo rápido que ha cambiado el poder político. Ahora vuelvo la vista atrás y me maravillo de todo lo que podíamos hacer en los años setenta y ochenta y que ahora es casi impensable, con los muchos factores nuevos que reducen y lastran la capacidad de actuar de los gobiernos y los políticos» Lena Hjelm-Wallén, antigua viceprimera ministra de Suecia, ministra de Exteriores y ministra de Educación.

Tengo que reconocer que me gustan las miradas disidentes. Las reflexiones inteligentes que me hacen ver perspectivas que se alejan de las más habituales. Luego puedo estar más o menos de acuerdo con ellas, pero la sensación que me produce la lectura de un libro que me abre a nuevos puntos de vista es siempre agradable.

El último libro de Moisés Naim, "El fin del poder", ha logrado ese efecto. Frente al discurso mayoritario de que los poderosos cada vez lo son más, nos plantea una visión diferente. No tanto contradictoria, ya que acepta la premisa de que los poderosos lo siguen siendo y mucho, pero si diferente. De hecho, el título del libro me parece que tiene una función más comercial que otra cosa, ya que la tesis que sustenta no tiene que ver con que el poder se acabe, sino con la modificación del contexto en que se ejerce.

Este venezolano, que fue ministro de Fomento de su país, además de economista, escritor y periodista, nos plantea que en el siglo XXI, el poder es más fácil de adquirir, más difícil de utilizar y más fácil de perder. Desde las salas de juntas y las zonas de combate hasta el ciberespacio, las luchas de poder son tan intensas como lo han sido siempre, pero cada vez dan menos resultados.

El libro, bien escrito y magníficamente documentado, repasa la situación del poder del poder político, del poder geopolítico, poder militar, empresarial, religioso,... para concluir que en todos los ámbitos los poderosos tienen menos margen para lograr lo que desean que quienes ocupaban ese mismo lugar hace unas décadas. Frente a ellos han surgido nuevo "micropoderes" que están transformando la realidad del poder en nuestra sociedad a través de un poder de nuevo tipo: no es el poder masivo, abrumador y a menudo coercitivo de grandes organizaciones con muchos recursos y una larga historia, sino más bien el poder de vetar, contrarrestar, combatir y limitar el margen de maniobra de los grandes actores. Es negar a «los grandes de siempre» espacios de acción e influencia que se daban por descontado.

Según Naím, tres revoluciones explican este aumento en la dificultad de ejercer el poder en nuestras sociedades:

- La revolución de la cantidad. Cada vez somos más personas, vivimos más años, tenemos mejor salud, hay más ciudades, hay más naciones,….

- La revolución de la movilidad. Cada vez es más fácil moverse, superar fronteras, trasladarse de un lugar a otro física o virtualmente,…

- La revolución de la mentalidad. Los valores están cambiando rápidamente en todo el mundo, hay una mayor intolerancia al autoritarismo, más tolerancia a la diferencia, más predisposición ante nuevas ideas,…

Este proceso que hace más difícil a los poderosos ejercer su poder tiene grandes beneficios, pero también sus riesgos. Moisés Naím subraya cinco:

1. El desorden. Mientras que es poco frecuente que una sociedad que haya caído en una situación de anarquía viva en ese caos durante mucho tiempo, no es difícil que, debido a la degradación del poder, una sociedad entre en un prolongado período de parálisis y estancamiento durante el cual los problemas fundamentales no se afronten.

2. La pérdida de talento y conocimiento. Aunque los partidos adolecen de defectos innegables, su desaparición implica la pérdida de importantes reservas de conocimiento muy especializado que no es fácil que reproduzcan los grupos políticos o hasta los carismáticos individuos recién llegados que los reemplazan. Muchas de estas atractivas «caras nuevas» que reemplazan a los partidos políticos y a los líderes de siempre suelen ser lo que el historiador suizo Jacob Burckhardt llamó «terribles simplificadores», demagogos que buscan obtener el poder a base de explotar la ira y la frustración de la población y mediante promesas atractivas pero «terriblemente simples» y, en definitiva, engañosas.

3. La banalización de los movimientos sociales. Para la mayoría de la gente en el mundo, el activismo social o político en la red consiste en poco más que tocar un botón 

4. Se estimula la impaciencia y se acortan los periodos de atención. Cuanto más tenue sea el control que líderes, instituciones y organizaciones tienen sobre el poder, —es decir, cuanto más intrínsecamente escurridizo sea el poder—, más probabilidades tendrán de dejarse guiar por incentivos y temores inmediatos y menos motivos poseerán para hacer planes a largo plazo.

5. Alienación. La degradación del poder crea un terreno fértil para los demagogos recién llegados que explotan los sentimientos de desilusión respecto a los poderosos, prometen cambios y se aprovechan del desconcertante ruido creado por la profusión de actores, voces y propuestas. La confusión provocada por unos cambios demasiado rápidos, que son demasiado perturbadores y socavan las viejas certidumbres y formas de hacer las cosas —efectos secundarios de las revoluciones del más, de la movilidad y de la mentalidad—, ofrece grandes oportunidades para líderes cargados de malas ideas.

En este video el propio autor te presenta lo esencial de su planteamiento:

Este lunes 20 de abril comienza un curso online gratuito sobre la política vista desde el coaching en el que también mencionamos esta obra. Y los días 25, 26, 27 y 28, tendrá lugar el curso presencial "Coaching y política: claves para afrontar la vida en política", donde profundizaremos en el tema. Si te interesa tienes más información y opción de matricularte aquí. 

La importancia de la conversación transformadora

En los últimos meses parece que el conversar ha despertado el interés de personas a las que sigo habitualmente. Mi amigo Germán Gómez Santa Cruz lleva un tiempo orientando su interés hacia las conversaciones con los clientes. De hecho ha abierto una nueva página web que se titula Conversaciones con clientes. Sobre ese hilo, ha mantenido un debate con Julen Iturbe.

También Andrés Ortega ha publicado recientemente un post sobre la cultura de la conversación en el que subraya "La cultura de la conversación se ha convertido con toda seguridad en los últimos años en uno de los conceptos más en boga en los foros del management de vanguardia. Pero que algo desfile por las pasarelas no significa necesariamente que acabe en los escaparates y aún menos que se vista por la calle... Como sucede en la “haute couture”, algunos conceptos de management necesitan ser customizados y adaptados a la realidad, de otro modo, corren el riesgo de convertirse en una colección de impacto que nunca llego a ser consumida por el gran público."

En enero, Manel Muntada dedicó una entrada a la conversación en su blog CumClavis. En 2012 ya habló de la conversación en consultoría. Y el blog Trabajo Colaborativo, con la batuta de Jesús Martinez, también aportó su reflexión sobre la conversación como uno de los tres componentes del nuevo aprendizaje corporativo (los otros dos son co-crear y curar). Pocos días después, una nueva entrada en este blog mencionaba algunas lecturas sobre el papel de la conversación en el aprendizaje y mencionaba a Theodore Zeldin (en la foto de inicio del post) y su libro La conversación, publicado en 1998. Un libro breve, subtitulado "Cómo el diálogo puede transformar tu vida" y magníficamente editado con dibujos del propio autor, del que entresaco estas frases:

«La verdadera conversación prende fuego. Se trata de algo más que emitir y recibir información. (...) En la conversación no se trata sólo de conseguir información o compartir emociones, ni es únicamente una manera de meter ideas en la cabeza de los demás. (...) La conversación es un encuentro de mentes con recuerdos y costumbres diferentes. Cuando las mentes se encuentran, no solo intercambian hechos: se transforman, se remodelan, extraen de ellas implicaciones diferentes y emprenden nuevas sendas del pensamiento. La conversación no sólo vuelve a mezclar las cartas, sino que crea cartas nuevas.»

Sobre el papel transcendental de las conversaciones en las empresas ya escribió Rafael Echeverría en 1994: «Si queremos comprender una empresa debemos examinar las conversaciones que la constituyeron en el pasado y las que la constituyen en la actualidad. La fortaleza de una empresa nos conducirá siempre a la fortaleza de sus conversaciones. Sus debilidades se relacionan con las debilidades de sus conversaciones o con el hecho de que podrían faltar algunas conversaciones decisivas» (Ontología del lenguaje).

En este sentido resulta interesante la investigación que realizó Hermann Simon con las 500 mejores PYMES del mundo (publicada bajo el título Líderes en la sombra, Editorial Planeta. 1997). En ella concluye:

«El mero hecho de cambiar estructuras y sistemas apenas incidía en el aumento del rendimiento. (...) De hecho, la mitad de los más productivos no contaban con casi ningún procedimiento formal de gestión de rendimientos. ¿Cómo se explica esto? Todo se reduce a saber cómo las personas manejan las conversaciones cruciales. Dentro de las empresas con altos rendimientos, cuando los empleados no cumplen sus promesas, los colegas intervienen voluntaria y eficazmente para abordar el problema.»

Un clásico de la teoría de las organizaciones como Henry Mintzberg explica cómo organizar implica dividir, separar en unidades, secciones, áreas, etc. Pero, a la vez, requiere de coordinar el trabajo que se ha dividido. Para ello, identifica seis mecanismos de coordinación: coordinación de procesos, de resultados, de habilidades, de normas, adaptación mutua y supervisión directa. En todos ellos, en mayor o menor medida, el medio que permite la coordinación son las conversaciones. De forma evidente en la supervisión directa y la adaptación mutua. Sin embargo, incluso cuando se coordinan procesos, resultados, habilidades o normas, no es pensable que se pueda hacer sin acudir en un momento u otra a conversaciones. De ahí, que la competencia en el manejo de conversaciones se convierte en una competencia estratégica para el éxito organizacional. Enric Brull ha trabajado bastante sobre la relación entre el enfoque de Mintzberg y lo que denomina el sistema conversacional.

Y qué decir si partimos desde una perspectiva que subraye el trabajo en red, en la que la relación entre los nodos necesita de conversaciones. O de trabajo en colaboración, o de participación. Sin conversaciones se convierten en conceptos vacíos. Al conversar los hacemos posibles.

¿Cómo gestionar el conocimiento si no sabemos conversar adecuadamente para compartirlo y aprender mutuamente? ¿Cómo conseguir equipos de alto rendimiento si no sabemos conversar, si no respetamos la perspectiva del otro y estamos dispuestos a aprender de él? ¿Cómo generar compromiso en las personas si no sabemos desarrollar conversaciones que generen confianza? ¿Cómo tener buenos resultados cuando no tenemos habilidades para decir a los demás lo que necesitamos de ellos y expresarles nuestra valoración respecto a su desempeño?

Sin embargo, una competencia tan crucial apenas es objeto de atención en todo el proceso formativo. Aprendemos a hablar de manera autodidacta. Adquirimos la habilidad de expresarnos lingüísticamente. A partir de ahí, el proceso educativo va perfeccionando nuestra gramática, enriqueciendo nuestro vocabulario, enseñándonos a escribir,... Sin embargo, no dedicamos tiempo a enseñar ni a aprender a conversar. Parece que el hablar conlleva la sabiduría del conversar, pero no es así. Hay personas que hablan brillantemente, magníficos comunicadores, extraordinarios recitadores de monólogos, pero son penosos conversadores.

Zeldin afirma que "el siglo XXI requiere una nueva ambición: no se trata tanto de hablar como de conversar". Me parece importante que la conciencia de la necesidad de mejorar la cantidad y la calidad de nuestras conversaciones vaya calando en la sociedad.

¿Quieres desarrollar el equipo, generar confianza, aumentar la implicación y obtener mejores resultados? Aprende a preguntar

Edgar H. Schein es Doctor en Psicología Social por la Universidad de Harvard y profesor emérito de la Sloan School of Management del M.I.T. y es uno de los autores clave en el campo de la "cultura organizacional".

En el libro que aquí comento pone el foco de su atención en el arte de preguntar. Le lleva a ello el comprobar, de un lado, la escasa frecuencia con que se acude a esa importante herramienta conversacional. Una escasez que provoca errores en los equipos, que genera dificultades en la coordinación de acciones, que lleva a enfrentamientos y conflictos que se hubieran podido evitar si antes de hablar o de actuar se hubiera hecho alguna pregunta.

"Los ingredientes que suelen faltar en la mayoría de conversaciones son la curiosidad y la disposición para formular preguntas cuya respuesta aún no conocemos".

Schein no solo subraya esa característica de la cultura de nuestras organizaciones, sino que también incide en la poca habilidad que mostramos cuando llegamos a realizar preguntas. Por ello nos propone desarrollar nuestra capacidad para realizar preguntas humildes:

"La pregunta humilde es el arte sutil de conseguir que otros se abran, que formulen preguntas cuya respuesta usted no conoce, de forjar una relación basada en la curiosidad y en el interés por la otra persona."

Schein se hace la pregunta de cómo podemos mejorar esa capacidad de hacer preguntas humildes. Y tal como él afirma, la respuesta es sencilla, pero su puesta en práctica no lo es. Vivimos con la idea de que saber conversar es fácil, cuando requiere mucho entrenamiento para desaprender hábitos y manera que hemos ido incorporando de manera poco reflexiva. Estas es su respuesta:

"1) Hablar menos; 2) aprender a formular más preguntas usando el tipo concreto de preguntar con humildad; y 3) aprender a escuchar y a agradecer mejor."

¿Por qué el adjetivo de humildad? Schein subraya que al preguntar otorgamos un poder temporal al interlocutor, ya que nos colocamos en el lugar del no saber y atribuimos a la otra persona ese poder. Nos volvemos temporalmente vulnerables. Una vulnerabilidad clave para generar la confianza a la que se refiere Lencioni cuando la sitúa en la base de la pirámide que construye equipos de alto rendimiento. 

"La confianza dentro del contexto de una conversación significa creer que la otra persona me tendrá presente, no se aprovechará de mi, no me avergonzará ni me humillará, me dirá la verdad y, dentro del contexto más amplio, no me engañará, trabajará para beneficiarme y respaldará los objetivos que hayamos consensuado".

Claro que no hay una fórmula absoluta para preguntar con humildad, no hay recetas peros sí unos criterios básicos que implican manifestar interés y respeto por la otra persona, así como un deseo sincero de escuchar y entender lo que la otra persona nos responda.

En el capítulo final, Schein nos plantea algunas maneras que nos pueden respaldar en el proceso de aprendizaje para ser humildes y preguntar más:

1. Aminorar y cambiar de ritmo.

2. Reflexionar más y realizarse preguntas humildes a uno mismo.

3. Volverse más consciente preguntándose ¿qué más está pasando?

4. Probar a innovar y descubrir el artista que llevas dentro.

5. Repasar la propia conducta tras un evento y reflexionar sobre ella.

6. Ser sensible a las necesidades de coordinación de tu trabajo.

7. Como líder, forjar relaciones con los miembros del equipo en las que prime la confianza y la comunicación válida.

8. Establecer "islas culturales" en las que queden "suspendidas" algunas normas culturales relativas a la autoridad y a las relaciones de confianza.

Termino con una cita del autor:

"Dentro de un mundo cada vez más complejo, interdependientes y culturalmente diverso, no podemos albergar la esperanza de comprender a personas procedentes de distintas culturas ocupacionales, profesionales y nacionales, y trabajar con ellas, si no sabemos cómo formular preguntas y forjar relaciones que se basen en el respeto mutuo y en la admisión de que otros saben cosas que quizá debamos aprender para realizar un trabajo".

Psicopolítica o de cómo puedes sentirte libre mientras te dominan

Los libros de Byung-Chul Han tienen algunas características singulares: son breves, con títulos sugerentes y no te dejan indiferente. En un post anterior comenté su reflexión sobre la transparencia (La sociedad de la transparencia). Hoy voy a comentar su libro Psicopolítica. Neoliberalismo y nuevas técnicas de poder.

En esta ocasión, me parece que el resultado es más irregular pero sigue acertando al poner en el centro del debate aspectos de la forma en que funciona nuestro sistema social que quedan habitualmente ocultos. Es un autor que parece centrado en hacer visibles las nuevas formas de dominación que caracterizan a nuestra sociedad. No en vano cita reiteradamente en sus obras a Foucault y Baudrillar.

En esta ocasión le toca el turno a lo que denomina psicopolítica y que define así: "La psicopolítica neoliberal es la técnica de dominación que estabiliza y reproduce el sistema dominante por medio de una programación y control psicológicos." ¿Y cómo es eso? Básicamente, Byung-Chul nos plantea que el sistema genera una ficción de libertad. Si quieres lograr algo solo tienes que proponértelo y si no lo consigues no será una consecuencia de una sistema social, económico y político desigual e injusto, sino que ha sido tu incapacidad, o quizás tu falta de convicción en lograrlo.

"La técnica de poder del régimen neoliberal no es prohibitoria, protectora o represiva, sino prospectiva, permisiva y proyectiva. El consumo no se reprime, se maximiza. No se genera escasez, sino abundancia, incluso exceso de positividad. Se nos anima a comunicar y a consumir."

Por este hilo tira y saca el ovillo de la psicología positiva y del coaching, a los que les atribuye una colaboración necesaria en este proceso de dominación en el que no hace falta el control y la coacción. Es la seducción la estrategia que se muestra mas exitosa en nuestra sociedad.

"La psicopolítica neoliberal está dominada por la positividad. En lugar de operar con amenazas, opera con estímulos positivos. No emplea la «medicina amarga», sino el me gusta. Lisonjea al alma en lugar de sacudirla y paralizarla mediante shocks. La seduce en lugar de oponerse a ella. Le toma la delantera. Con mucha atención toma nota de los anhelos, las necesidades y los deseos, en lugar de «desimpregnarlos». Con la ayuda de pronósticos, se anticipa a las acciones, incluso actúa antes que ellas en lugar de entorpecerlas. La psicopolítica neoliberal es una política inteligente que busca agradar en lugar de someter."

"La psicopolítica neoliberal encuentra siempre formas más refinadas de explotación. Numerosos seminarios y talleres de management personal e inteligencia emocional, así como jornadas de coaching empresarial y liderazgo prometen una optimización personal y el incremento de la eficiencia sin límite. Todos están controlados por la técnica de dominación neoliberal, cuyo fin no solo es explotar el tiempo de trabajo, sino también a toda la persona, la atención total, incluso la vida misma. Descubre al hombre y lo convierte en objeto de explotación."

Incluso la cada vez más frecuente mención a la importancia de las emociones es releída en este contexto: "En la dirección empresarial se está produciendo un cambio de paradigma. Las emociones son cada vez más relevantes. En lugar del management racional entra en escena el management emocional. El mánager actual se despide del principio del comportamiento racional. Cada vez se parece más a un entrenador motivacional. La motivación está ligada a la emoción. El movimiento las une. Las emociones positivas son el fermento para el incremento de la motivación (...) La psicopolítica neoliberal se apodera de la emoción para influir en las acciones a este nivel prerreflexivo. Por medio de la emoción llega hasta lo profundo del individuo. Así, la emoción representa un medio muy eficiente para el control psicopolítico del individuo".

Al igual que en el caso de su obra sobre la transparencia, me parece que las reflexiones de Byung-Chul Han insuflan aire fresco y nos muestran otras caras de nuestra realidad. Sin embargo, en mi opinión, parece que ha optado por ocupar el lugar de la conciencia crítica en base a poner de manifiesto el otro lado de muchos de los fenómenos sociales con los que vivimos. Pero si no hay nada sin su contrario, también eso es aplicable a los aspectos que el autor denuncia. El lado perverso de la transparencia no debe ocultar su lado positivo y su contribución a una sociedad más democrática y participativa. El lado perverso de la "dominación emocional" tampoco puede impedirnos ver lo que implica de avance social que se descarte la violencia y el control como instrumento básico de dominación. Comparto que determinadas formas de entender o utilizar la psicología positiva y el coaching pueden contribuir a adormecer la conciencia social y el compromiso colectivo, pero eso no puede ocultar que ambas están siendo una aportación significativa para fortalecer una sociedad basada en valores.

La filósofa Marina Garcés realiza una reflexión muy crítica de la obra de este autor en su artículo La revolución de lo posible, publicado en El País. Merece la pena leerla para completar este post.

¿Tienen algún lugar las redes sociales en la Administración pública?

Tal y como muestra la invitación que te traslado, el próximo miércoles 21 de enero, a las 18:30 y en el salón de actos de EUDEL (Asociación Vasca de Municipios), Antonio Díaz y Oscar Cortés presentarán el libro del que son autores y que trata de darnos una respuesta a la pregunta que titula este post. Como puedes haberte imaginado, su respuesta es claramente que sí, que hay un lugar muy significativo para las redes sociales en las administraciones públicas.

Claro que el título del libro no es baladí: "Gestión inteligente de las redes sociales en la Administración Pública". Lo digo por lo de "inteligente". Hay administraciones públicas que se han lanzado al mundo de las redes sociales sin tener en cuenta lo que de singular tienen éstas. De esta forma, las están tratando de utilizar como un medio más a añadir a los habituales boletines, webs institucionales y otros medios propios de lo que se denomina 1.0.

Antonio y Oscar, ambos empleados públicos y ambos expertos usuarios de las redes sociales, nos muestras de una manera amena, clara y útil las premisas básicas para esa gestión inteligente de las redes sociales. En su libro integran de una manera muy eficaz, la reflexión teórica, con la presentación de ejemplos de éxito y con indicaciones prácticas para llevar a cabo su propuesta.

Un acierto del IVAP al convertirse en altavoz de esta obra y mención especial a la acertada maquinación. Una lectura recomendable.

Espero que puedas acercarte el miércoles a la presentación. Si vas, allí nos veremos y podremos disfrutar juntos de la cercanía y amenidad de ambos autores.

Fuego y cenizas en la política: la experiencia de un político atípico (y 3)

Y con éste termino la serie de post dedicados al libro "Fuego y cenizas: éxito y fracaso en política", en el que Michael Ignatieff plasma sus reflexiones y aprendizajes tras cinco años de vivir en la primera línea de la política canadiense.

LA POLITICA Y LOS VOTANTES

"Uno no comparte con sus votantes la misma información, el mismo espacio o las mismas preocupaciones. Las cuestiones políticas se dividen más o menos en dos tipos: aquellas que importan solo a los políticos y al pequeño grupo de la prensa política y los partidarios que siguen el juego, y aquellas mucho menos numerosas que importan a la gente en general. Puedes destruir tu carrera si confundes el primer tipo con el segundo."

"El motivo racional por el que en la política los temas importan menos que la personalidad, y por el que las elecciones giran en torno a qué candidato se gana su derecho a ser escuchado, es que los votantes valen para decidir quién es digno de ser escuchado y quién es digno de confianza. Para decidir en quién confiar, los votantes se centran en la cuestión de si el candidato es como ellos o no. La pregunta que un ciudadano se hace al determinar si otro ciudadano debe representarle es si esa persona es representativa de él mismo. Los votantes quieren que un candidato los reconozca, y los candidatos demuestran tal reconocimiento probando que son uno de ellos".

"Los votantes rara vez recuerdan lo que hiciste por ellos ayer. Están interesados solo en lo que vas a hacer por ellos mañana".

"Los ciudadanos saben la diferencia entre alguien que busca su aprobación y alguien que busca su respeto. No siempre tienes que ser popular para tener éxito. No necesitas gustar a tu gente, pero su respeto es esencial. Deben notar que eres una persona íntegra y que estás esforzándote por ellos."

LA POLÍTICA Y EL PARTIDO

"No puedo recordar un solo discurso de los últimos cinco años destinado a persuadir, aunque escuché muchos que recitaban fielmente las consignas del partido. El látigo de la disciplina de partido implicaba que todos nosotros, y me incluyo en esto, no representábamos tanto a la gente que nos había llevado hasta allí como al partido que nos mantenía a raya."

"Los votantes también te dicen que odian el partidismo porque es muy insincero. No pueden creer lo que los políticos dicen porque esos mismos políticos no parecen creer mucho en ello. Ciertamente, los votantes no se equivocan en esto. El partidismo premia la lealtad sobre la honestidad, la repetición de los mantras del partido a expensas de la defensa de lo que uno cree. Todo político ha tenido que vender humo en un momento dado. Para aquellos que creen que la esencia de la vocación política es decirle la verdad al poder, la hipocresía es moralmente repelente. Pero a menudo es necesaria".

"Llegué a creer que mi propia conciencia importaba, pero la unidad del partido era más importante si teníamos que alcanzar el poder. Sin el poder, no podíamos hacer nada. Pero también había un claro límite a lo que el poder podía exigir de uno. Uno no podía permitirse el lujo de olvidar lo que en realidad era la verdad y, si lo hacía, corría el riesgo de convertirse en un mediocre. La mayoría de los políticos no se vuelve mediocre de forma consciente. Intentas aferrarte a tu verdadero yo como puedes, pero no hay posibilidad de mantener ese yo al cien por cien en los compromisos que la política te obliga a alcanzar".

LA POLÍTICA Y LA COMUNICACIÓN

"Tan pronto como la democracia pierda su vinculación con lo físico, tan pronto como el lugar de la política no sea el salón de actos, la sala de estar, el restaurante o el bar local y resida únicamente en la pantalla de televisión y en una página web, tendremos problemas, porque estaremos totalmente en las manos de los asesores de imagen y de las fantasías que inventan." 

"Si Internet sustituye a la política, desaparecerá todo contraste con la realidad y no habrá ya ninguna ocasión para que un votante contemple en persona a un político y tome la decisión de confiar en él o no, de creerle o no. La política tiene que seguir siendo algo corpóreo porque la confianza es corpórea."

"Lo que deseamos de un político, lo que tenemos derecho a pedir, es que nos escuche. En muchas ocasiones escuchar es lo único que puedes hacer. Los problemas de tus conciudadanos pueden no tener una solución política o, al menos, no una que esté en tu mano. La gente aceptará que no puedas solucionar sus problemas si le prestas toda tu atención, mirándola a los ojos, nunca mirando por encima de su hombro a la siguiente persona en la fila."

"Si en estos momentos renuncias a decir lo que piensas, olvidarás la forma en que debe sonar cuando tengas la oportunidad de hacerlo."

"Los políticos necesitan a los asesores y sus encuestas de opinión, grupos de discusión y estrategias de marketing, pero no deberían dejar que profesionales pagados dominen una campaña."

"Toda verdad es buena, dice el proverbio africano, pero no siempre es bueno que se diga toda la verdad. Intenta no mentir nunca, pero tampoco debes contestar a la pregunta que se te ha hecho, sino solo a la que quieres contestar." 

"Yo tenía una comprensión demasiado literal de todo. Pensé que estábamos en unas elecciones, pero en realidad estábamos en un reality show. Pensé que el contenido importaba. Pensé que los números en un programa deben ser coherentes. Nuestro programa lo era y el suyo no. Nada de esto importaba. Era un caso de universos paralelos. Nosotros estábamos en uno, nuestros adversarios estaban en otro, y los votantes estaban en otro distinto. El ganador fue el que entendió esto desde el principio, el que pasó al mundo de los votantes y logró ganarse su atención durante noventa segundos. Ese era el máximo tiempo que nos iban a dedicar."

EL DÍA DESPUÉS

"No hay nada tan ex como un expolítico, especialmente uno que ha sido derrotado. Tu teléfono deja de sonar."

"Cuando estás acabado en política, estás realmente acabado, y es una buena idea aceptarlo tan pronto como puedas."

"En mi caso, había sacrificado el derecho que tenía como escritor y pensador para entrar en política, y ahora que había sido derrotado, había perdido también mi derecho a ser escuchado como político. La derrota me había invalidado como político pero también como escritor y como pensador. Me había convertido en una incomodidad tanto para mis antiguos colegas políticos como para mis nuevos colegas en la universidad. Me preguntaba si servía de algo a alguien."