Bajo una nueva gestión: prácticas innovadoras que están cambiando las organizaciones

Hace un par de años, el belga Frederic Laloux publicó el libro "Reinventar las organizaciones". Creo que a todas las personas interesadas por hacer de las empresas y las organizaciones un terreno menos inhóspito, más potenciador de las capacidades de las personas, nos impactó. Después de "El futuro del management", de Gary Hamel, es uno de los libros más significativos sobre gestión de las organizaciones que he leido.

También es cierto que del libro de Laloux me rechinó su enfoque de "determinismo histórico".  Esa idea de que la humanidad evoluciona hacia un nuevo horizonte de organizaciones TEAL, una especie de "era de acuario", en la que la felicidad reinará en nuestras organizaciones. No soy tan optimista. De hecho también me llamó la atención el poco espacio que deja en el libro para analizar las disficultades, los obstáculos, lo que no funcionó en los casos que menciona. Demasiado positivismo para lo que uno ve día a día, lo que no quita interés al libro.

Sin embargo, hoy no vengo a hablar del libro de Laloux. Ya hay mucha tinta escrita dobre él. Si no del elaborado por David Burkus titulado "Bajo una nueva gestión". No tiene la profundidad conceptual de ninguno de los otros dos. Apenas 12 páginas para enmarcar el agotamiento de los sistemas de gestión surgidos con la industrialización.

Sin embargo, esa brevedad conceptual la compensa con creces al ofrecernos 13 prácticas innovadoras que empresas líderes están incorporando. Las resumo aquí con sus propias palabras.

1. Prohibid el correo electrónico. Prohibir o limitar el acceso al correo electrónico de los empleados aumenta su productividad en lugar de reducirla. Y no se refieren a correos personales sino a correos electrónicos de trabajo. Empresas líderes están buscando y desarrollando otras alternativas de comunicación que permitan el objetivo "cero correos electrónicos".

2. El empleado siempre tiene la razón. Para servir mejor a los clientes lo esencial es pensar primero en los empleados.

3. Adiós a la política de vacaciones extandar. Empresas que han cambiado a una política de vacaciones ilimitadas han descubierto que sus antiguos planteamientos limitaban a menudo el compromiso y el rendimiento de los empleados.

4. Despide y paga una indemnización. Ayuda a que los empleados se vayan. Ofréceles la posibilidad de dejar la empresa con una indemnización sugerente para ello al año, a los dos años,... Que elijan si prefieren el dinero o continuar en la empresa.

5. Transparencia de salarios. El secretismo en los salarios disminuye el rendimiento global de la plantilla y produce más tensiones y desencuentros que la transparencia.

6. No al pacto de concurrencia. Perjudica tanto al empleado saliente como a la propia empresa y a los empleados que se quedan. Resulta más útil generar entornos de colaboración en los que se comparta información incluso con personas ajenas a la empresa.

7. Acaba con las evaluaciones de rendimiento. Sobre este apartado ya he hablado más extensamente en este post en mi blog, publicado inicialmente en el blog de EMANA.

8. Contrata en equipo. Haz que todo el equipo contribuya en el proceso de selección de nuevas personas y ayuden a tomar una mejor decisión.

9. Escribe el organigrama a lápiz. Las jerarquías y las estructuras rígidas no son eficientes en el mundo cambiante actual. Los organigramas han de ser flexibles y adaptables al cambio.

10. Cierra las oficinas de planta abierta. Los estudios y la experiencia muestran que los beneficios de las oficinas diáfanas, de planta abierta, no suelen compensar la multitud fr distracciones que genera. Los mejores líderes tienen una respuesta diferente a la dicotomía entre oficinas cerradas y abiertas.

11. Tómate un periódo sabático. La mejor forma de mantener la productividad es pasar una buena parte del tiempo siendo deliberadamente improductivos.

12. Despide a los jefes. Los empleados son más productivos y muestran una mayor implicación cuando son ellos, y no sus jefes, los que controlan su destino.

13. Celebra las despedidas. La forma en que una organización se despide de las personas que la dejan afecta tanto a los que se van como a las personas que se quedan, así como al rendimiento de la organización de origen y a la de destino.

De la mirada sistémica a la organización dual de Kotter

La jerarquía, las estructuras piramidales pueblan nuestras organizaciones. Durante muchos años han sido el paradigma de referencia. Pero desde hace ya un tiempo está fuertemente cuestionado por su anclaje en una cultura basada en el control y el miedo, contrapuesta a la cultura de compromiso e innovación que hoy se busca y se necesita.

Ese cuestionamiento ha tenido una cara más reformista, que no plantea la desaparición de las jerarquías sino una forma de ejercerlas diferente. El concepto de liderazgo se convierte en una metáfora de esa propuesta. No se cuestiona que haya una organización piramidal, con puestos con responsabilidad formal sobre equipos de personas, sino la forma de ejercer esa responsabilidad.

Una postura más radical cuestiona la propia jerarquía, su necesidad. Paradigmas alternativos son la holocracia y la redarquía. Redes de personas que trabajan en colaboración con diversos roles que pueden ser desempeñados por unos u otros. Estructuras horizontales, sin referencias jerárquicas para el funcionamiento o la toma de decisiones. Hasta el presente, en la realidad, estas alternativas son más bien anecdóticas. Las empresas "realmente existentes" son jerárquicas y no se les ve mucha intención de dejar de serlo. Ni que decir las Administraciones Públicas.

El último libro de John Potter , famoso por sus aportaciones sobre las fases del cambio, titulado "Acelerar"  propone un enfoque diferente: la organización dual. En su planteamiento lo que plantea es que las estructuras jerárquicas, piramidales, son muy buenas haciendo trabajos estandarizados, prestando servicios repetitivos. En lo que no son eficientes es generando innovación, gestionando proyectos transversales, favoreciendo la implicación de las personas. Hasta ahora los esfuerzos mayoritarios se han dirigido a reformar la jerarquía para que asuma los cambios necesarios para ser también buena en estos otros ámbitos. Sin embargo esos esfuerzos son arduos, intensos y frecuentemente con resultados escasos.

Kotter plantea que para acelerar ese cambio hay que plantearse que la redarquía es un medio mucho mejor para la innovación, la creatividad y la implicación de las personas. Pero no lo propone como una alternativa. La potencia reside, desde su perspectiva, en saber articular ambas dinámicas organizativas en la misma empresa: la organización dual. Combinar la estructura jerárquica tradicional, centrada en la prestación de servicios repetitivos o en actividades estandarizadas, con una red de equipos innovadores gestionados de manera autónoma y centrados en proyectos temporales. Matiza que no se refiere a los clásicos equipos de mejora ni a los equipos de proyecto tal y como están entendidos. Para más detalles os sugiero leer el libro, relativamente breve, por cierto.

Me ha venido a la cabeza este libro al escuchar a Guillermo Echegaray en el módulo que impartió dentro del curso de Intervenciones Sistémicas y Constelaciones Organizacionales que organiza EMANA. Presentaba Guillermo uno de los denominados "principios sistémicos" (que yo prefiero llamar "necesidades de los sistemas"): el referido al orden. Al hacerlo planteo dos maneras de situarse ante los diferentes elementos que dan "orden" a una organización.

No voy a profundizar en el planteamiento pero sí subrayar cómo una forma de leer esos elementos de orden refuerza la estabilidad del sistema, mientras otras potencian la innovación. Cuando se cuida y valora más la pertenencia, el tiempo que se lleva en la organización o la contribución desde una determinada posición organizativa que las competencias personales, se genera una dinámica que promueve la estabilidad. Cuando se cuida y valora la tendencia inversa coge fuerza la innovación. Potter nos viene a retar con la pregunta ¿y cómo podría ser una organización que incluye lo uno y lo otro? Un planteamiento bien sistémico, por cierto.

Estrategias de positividad para las administraciones públicas

Hay organizaciones públicas que hacen las cosas muy bien y saben contarlo. Se hacen visibles y se convierten en referentes del buen hacer de la administración pública. Son las menos.

Hay muchas más que realizan un magnífico trabajo, prestan unos servicios de calidad, están implicadas en proceso de mejora e innovación... pero no logran transmitirlo con efectividad.

Cabria refugiarse en el socorrido argumento tan utilizado después de unas elecciones por quienes no han obtenido los resultados esperados: no sabemos comunicar. Sin embargo, por mi experiencia, en el caso de las administraciones públicas (lo de los partidos es otro cantar) el problema no es que no sepan comunicar. No se trata de que mejoren su estrategia de comunicación, sino de que se lo crean.

Probablemente influenciados por el clima hostil hacia lo público, se respira una cultura demasiado centrada en lo que falta. Las limitaciones, las dificultades, lo que no funciona bien se mira con una lupa de gran aumento, adquiriendo dimensiones enormes. En cambio, a lo que se logra se le quita valor con un "ya era hora", o "esto es lo mínimo que teníamos que hacer". Cuando precisamente si ha costado es muestra de que el logro no era fácil, ha requerido de mucha constancia y de mucho esfuerzo.

Incluso cuando las encuestas de satisfacción de las personas que utilizan los servicios públicos dan unos resultados más que notables o los indicadores comparativos muestran el grado de calidad de los servicios prestados, empleados y empleadas públicos encuentran argumentos para relativizar su buen hacer.

A esa "cultura depresiva" también hemos contribuido quienes, desde el deseo de mejorar, hemos orientado demasiado el foco a las "debilidades", las "áreas de mejora", generando una dinámica de "nunca es suficiente". Por eso, me interesan las aproximaciones "apreciativas", que orientan hacia lo que se hace bien para potenciarlo y hacia el futuro deseado, más que a lo que va mal o falta.

Me parece esencial desarrollar "estrategias de positividad" en las administraciones públicas. estrategias que permitan aumentar la autoestima de empleados y empleadas públicas. Que les ayuden a hacerse conscientes de lo que están logrando con su esfuerzo y su trabajo. No para regodearse en ello, sino para conectarse con la energía que necesitan para seguir contribuyendo a una sociedad mejor.

Y a esas estrategias podemos contribuir todos. Unos desde dentro, mirando el lado positivo de lo que se hace, los cambios que se logran, los problemas que se superan. Otros desde fuera, haciendo visible no solo nuestro enfado con lo que no funciona, sino también nuestra satisfacción con el trabajo bien hecho. Empleados y empleadas públicas están pagados por el dinero público pero eso no les hace esclavos indignos de recibir un gracias. Si fuéramos capaces de un mirar más positivo quizás descubriríamos que vivimos en un mundo mejor del que parece que nos gusta reconocer.

En busca del indicador perdido. Diez ideas para una gestión pública orientada a resultados

Cuando estudiaba, a finales de los 70, Ciencias Políticas y Sociología en la Universidad de Deusto, si necesitábamos procesar los resultados de alguna investigación llevábamos los datos al Centro de Cálculo de la Universidad. Era una dependencia en la que se encontraba El ordenador, varios armarios que seguramente tendrían menos capacidad y velocidad de procesado que muchos portátiles actuales. Los resultados nos los entregaban impresos en unas "sábanas", unas hojas de papel tamaño A3.

Todo esto me permite explicaros la historia del estudiante que solicitó un montón de análisis estadísticos, de tal forma que se los entregaron en una carretilla repleta de hojas con resultados. Entusiasmado se fue en busca de su profesor. Al verlo le gritó: profesor, profesor, ya tengo todas las respuestas. A lo que el profesor, sabio sin duda, le contestó: muy bien, muy bien, ahora vete a buscar las preguntas.

Con los indicadores tengo la sensación de que pasa algo parecido. Con la presencia masiva de la tecnología informática es imposible encontrar una organización que no tenga un amplio volumen de información que le permita obtener una amplísima cantidad de indicadores. Por otra parte, Internet nos permite acceder a los indicadores de muchas otras organizaciones, incluso a bancos de indicadores de prácticamente cualquier materia.

1. Lo que falta no es información, ni indicadores, lo que frecuentemente falta es política ¿qué resultado concreto quiere lograr este Gobierno en los próximos meses, en esta legislatura? A partir de ahí la gestión ha de centrar la acción de la organización para su logro. Una vez aclarado lo que se quiere conseguir los indicadores han de ser aquellos que mejor nos ayuden a valorar el avance en la dirección planteada. Antes de la matemática necesitamos la poesía. No tiene sentido ponerse a buscar indicadores si no tenemos claro sobre qué aspecto nos han de dar indicación.

2. No existe el indicador perfecto. Cuantas veces he escuchado que "lo que nosotros hacemos no se puede medir". Y generalmente no les falta razón. El error es pensar que un indicador mide un fenómeno concreto. El error es atribuir a los indicadores la capacidad de reproducir numéricamente una realidad compleja. Como dijo Einstein, ni todo lo que importa se puede medir, ni todo lo que se puede medir importa.

Muchas organizaciones llevan años paralizadas en su gestión orientada a resultados porque siguen buscando su particular arca perdida, su Santo Grial. Simplemente no existe. Tal y como su propio nombre expresa, un indicar se limita a indicar. No refleja la complejidad de una realidad. Nos da información parcial para que los gestores la podamos utilizar como fundamento para nuestra reflexión.

Hay conceptos, como el de salud, para el que la experiencia y la investigación han permitido identificar algunos indicadores enormemente poderosos para valorar su estado. Es el caso de la temperatura corporal: si se encuentra fuera de determinados parámetros nos indica que algo no funciona bien en nuestro organismo ¿significa eso que la salud se puede reducir a la temperatura corporal? En absoluto, pero un indicador nunca puede pretender eso. El mejor indicador es el que, cuando varia o se sale de los márgenes establecidos, nos muestra, nos indica cómo se encuentra un fenómeno o en qué dirección se está moviendo. 

3. Buscamos indicadores para la gestión no para el premio Nobel. Hay indicadores que probablemente no se sostendrían en un congreso internacional sobre la materia. Pero lo que necesitamos son indicadores para gestionar, es decir, para poder tomar decisiones mejor fundadas que las que se adoptan por mera intuición. En ocasiones, el indicador científicamente más adecuado requiere un periodo de tiempo para su obtención que lo hace inútil para la gestión. Necesitamos la mejor información posible para adoptar decisiones y a eso han de contribuir los indicadores.

4.  Indicadores de gestión e indicadores para la memoria o la investigación. Es conveniente diferenciar indicadores de gestión, esto es, aquellos que vamos a seguir y analizar en los órganos de gestión de la organización, y aquellos otros que han de recogerse para poder nutrir la Memoria anual o posibles investigaciones futuras. Ese documento que llamamos Memoria tiene como función precisamente eso, que nos podamos acordar de lo que hicimos, de lo que pasó. Es un documento necesariamente exhaustivo, mientras que los indicadores que necesitamos para la gestión son solamente aquellos que nos pueden aportar información significativa para valorar la evolución de la organización y tomar decisiones.

5. Si no lo usas déjalo. Una forma de saber si un indicador es un indicador de gestión es pensar que ocurriría o que ha ocurrido cuando ese indicador nos ha presentado resultados inesperados o fuera de los parámetros deseados. Solo si esa variación lleva necesariamente a tomar alguna decisión podemos considerar que es un indicador de gestión significativo. Si nuestra reacción es "qué interesante", "fíjate que curioso", o algo equivalente, ese indicador no nos aporta demasiado valor en nuestro proceso de toma de decisiones para el logro de los resultados planteados.

6. Cuantos menos mejor. En mi experiencia, la inmensa mayoría de las organizaciones pasan por una seria enfermedad de "indicadoritis". Decenas y decenas de indicadores que, como al estudiante con el que he comenzado este post, les falta saber la pregunta a la que tratan de dar respuesta. Por otra parte, en la medida en que los indicadores los tenemos para contribuir a la gestión de la organización, decenas de indicadores son ingestionables. Tenemos que desbrozar ese bosque para identificar aquellos realmente significativos. Claro que, en muchas ocasiones, esa enfermedad es una fase necesaria que hay que atravesar para poder seleccionar aquellos indicadores que realmente nos aportan valor.

7. El collar no puede costar más que el perro. Aunque la obtención informática de muchos indicadores puede darnos la impresión de que un indicador no cuesta, la realidad es que siempre hay personas detrás que han tenido que recoger información, cumplimentar algún documento ya sea digital o en papel. El propio proceso de análisis ya supone también un coste. En consecuencia, es necesario revisar nuestros indicadores para garantizar que el esfuerzo de todo tipo que conlleva obtenerlo compensa con la información que nos aporta.

8. Si introduzco basura en un programa estadístico, saldrá basura estadística. La presentación de resultados de cualquier programa informático que procese información siempre resulta espectacular y genera una asociación con la existencia de un resultado científico. Sin embargo, si la información introducida es de mala calidad, porque no es precisa, no hay criterios homogéneos al recogerla o cumplimentarla, falta una parte significativa, etc., lo que salga tendrá muchos decimales, desviaciones típicas o análisis factoriales, pero no dejará de ser información basura.

9. Y una forma de garantizar la máxima calidad de la información es contar con las personas que participan en su recogida, para escucharles y devolverles la información producto de su trabajo.

10. Lo importante no son los datos que el indicador nos muestra, sino qué hacemos con ellos. Otra forma especialmente significativa para determinar si un indicador es o no de gestión, consiste en analizar en qué foro de gestión se debate, con qué frecuencia y qué decisiones ha generado su valoración. La gestión orientada a resultados no viene determinada por que estén definidos los objetivos, los resultado esperados, ni porque haya indicadores para valorar el grado de avance. Lo que la define es el debate sistemático y continuado en los órganos de dirección de la organización a partir de la información que los indicadores de gestión ofrecen y la consecuente toma de decisiones en función de la valoración realizada.

¿Para qué planificar en un mundo que cambia con tanta rapidez?

Julio Numhauser es un músico, cantante y compositor chileno fundador del grupo Quilapayún. La canción "Todo cambia" es una de sus composiciones más famosas, escrita en su exilio sueco tras el golpe militar del general Pinochet. (hable de ella en este blog hace unos años).

Y todo cambia cada vez con mayor rapidez. Hoy un año es en muchos casos largo plazo. La planificación siempre ha partido de una premisa falsa. Planificamos sobre el supuesto de que los seres humanos somos capaces de prever lo que ocurrirá en el futuro y, como sabemos, la realidad nos muestra continuamente nuestras limitaciones en ese sentido.

Aunque luego siempre descubrimos a alguien que afirma "ya lo decía yo", a todos nos sorprendió la crisis económica y su virulencia o la caída del muro de Berlin. Pero sin irnos tan lejos, cada vez que planificamos algo nos encontramos con rapidez con imprevistos que cuestionan algunas de las premisas sobre las que edificamos la planificación. Entonces, si todo cambia con enorme rapidez y no podemos predecir con un mínimo de rigor los cambios que se avecinan ¿para qué planificar? ¿qué sentido tiene?

En primer lugar, la falta de planificación no es inocente:

1. Si no planificas tú, otros lo harán por ti. Cuando no estableces un rumbo una ruta te vas a ver zarandeado por los vientos que soplan desde todos lados. Las urgencias del día a día, la presión de quiénes sí tiene claro a dónde quiere ir y tratan de arrastrarte hacia la senda que mejor contribuye a sus objetivos. Planificar no lo hace fácil pero nos permite tener más claro nuestro camino y valorar en qué medida lo que nos proponen, lo que surge, va en esa misma dirección o no.

2. Si no planificas ¿con qué criterio priorizas? Gestionar, incluso yo diría que vivir, es elegir. No podemos hacerlo todo, aunque nos gustara. No hay tiempo, no hay recursos. ¿Y con que criterio decidir si no tenemos un rumbo? ¿Lo más barato, lo más nuevo, lo más entretenido, lo más fácil,...? Al planificar nos damos a nosotros mismo una referencia para tomar decisiones: ¿qué es lo que mejor contribuye al logro de mis objetivos?. "La empresa sin estrategia está dispuesta a cualquier cosa" (Michael Porter)

3. Si no planificas ¿cómo puedes compartir con otros, cómo puedes implicar a otros? Hoy pocas pocas se pueden lograr en solitario, estamos interconectados y necesitamos de los otros. Si formamos parte de una organización, si tenemos un equipo esto es aún más incuestionable. Y si no planificamos ¿cómo vamos a poder generar objetivos compartidos? ¿cómo vamos a compartir con otros hacia dónde vamos y que camino seguir? ¿cómo vamos a generar implicación?. "Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos" (Ortega y Gasset)

Pero no cualquier planificación vale:

1. A menudo lo contrario de la claridad es el detalle. Hay una tendencia a asociar planificar con desarrollar hasta detalles nimios las acciones que han de desarrollarse y el calendario concreto en que han de desarrollarse. Tal volumen de detalle lo que logra es que nos perdamos en él y la planificación pierda su función orientadora. La planificación se acaba convirtiendo en un fin en si misma, en lugar de en una herramienta que nos oriente. En un plan tenemos que aplicar la máxima "cuanto menos mejor". Cuantas menos estrategias mejor, cuantas menos acciones mejor, cuantos menos indicadores mejor. En planificación también el exceso mata.

2. Más importante que el plan es el proceso de planificar. El plan es un documento estático que puede hacerlo una persona o una consultora externa. Sin embargo, hecho así el plan va a servir de bien poco. Por un lado porque hemos perdido la oportunidad de convertir el proceso de elaboración en un proceso de compartir e implicar. De otros porque, hecho así, es imposible que sea nuestro plan. Será el plan de la consultora o el plan de menganito. Y cuando no hemos vivido el proceso de elaboración del plan nos quedamos sin criterio para modificarlo y adaptarlo a los cambios que van a ir surgiendo. “Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo” (Dwight D. Eisenhower) 

3. Más importante que el plan es la sistemática para gestionarlo. Un plan ha de ser un mapa de referencias más que una guía detallada de pasos. Los aspectos concretos del plan han de ser revisados con frecuencia para adaptarlos a la realidad cambiante. Por eso, un plan sin una clara sistemática para seguirlo y adaptarlo se convertirá rápidamente en una antigüedad guardada en un cajón o en un corsé que limite a la propia organización.

4. Más importante que planificar es actuar. Tom Peters provocaba con su frase "Despida a los planificadores. Deja de pensar y actúa". La planificación puede llevarnos con facilidad a la parálisis por el análisis. Planifiquemos lo justo para encontrar sentido a las acciones y pongámonos manos a la obra.

5. La mejor planificación es la que no se cumple, porque eso será muestra de que realmente estamos atentos a lo que ocurre a nuestro alrededor y somos lo suficientemente flexibles para adaptarnos a ese entorno, cambiando lo que sea necesario cambiar de lo que inicialmente hemos planificado. Cuando una empresa me muestra su plan estratégico y veo que está elaborado hace un par de años o más y no se ha modificado, estoy seguro que ha dejado de ser una herramienta útil hace mucho tiempo. Y eso en el mejor de los casos, porque puede haberse convertido en un corsé para su propio desarrollo.

Resumiendo, planificar sí pero de una manera ágil, fresca, inspiradora, participativa, útil y al servicio de el futuro que deseamos alcanzar.

Gestion pública y orientación a los resultados: algunas ideas prácticas

A comienzos de febrero reflexionaba sobre la gestión orientada a los resultados en la administración pública. Mencionaba la necesidad de establecer objetivos más concretos de los que habitualmente podemos encontrar y especificar indicadores para poder realizar su seguimiento. Lourdes Zanuy, Cap de Servei de los Servicios Sociales del Ayuntamiento de Lleida, planteaba que quedaban claros los ejemplos de lo que no son objetivos que sirvan en una gestión orientada a resultados pero que era el momento de mostrar qué tipo de objetivos son los que sirven. Tal y como le prometí, recojo el guante.

Puede parecer una obviedad, pero para establecer objetivos útiles para una gestión orientada a resultados, lo primero que tenemos que tener claro es qué resultados queremos obtener. Tomo como ejemplo uno de los objetivos genéricos que ya mencionaba en el anterior post: Potenciar medidas para la integración social de las personas inmigrantes. ¿Cómo convertirlo en un objetivo que pueda ser evaluable y medible?

En primer lugar, el enunciado de ese ejemplo real centra la atención en los medios y no en los resultados. Parece que de lo que se trata es de potenciar medidas, no de obtener resultados con ellas. Si lo formulamos "aumentar la integración social de las personas inmigrantes", seguimos siendo abstractos pero al menos ponemos el foco en los resultados y no en las cosas que hacemos.

El segundo paso, partiendo de este ajuste, implica reflexionar sobre qué entendemos por integración social. Son pocas las políticas públicas que tienen una respuesta clara y concreta a una pregunta como ésta. Como ya decía entonces, nadie dijo fácil. Sin embargo, generar ese debate y encontrar una base de acuerdo en el equipo técnico y político me parece en sí mismo un gran avance. Ahora que tanto hablamos de transparencia, me parece un ejercicio de gran transparencia poder explicar a la ciudadanía, por ejemplo, qué entiende este Ayuntamiento, Diputación o Gobierno por integración social o por recuperación económica, o fomento del comercio, o mejora de la calidad de vida, etc.

Frecuentemente, una fuente de problemas entre la perspectiva política y la técnica, y dentro del propio equipo técnico, reside en que conviven diferentes formas de entender los conceptos genéricos que se manejan. Formas diferentes que no han sido explícitamente contrastadas y que provocan la confrontación cuando se discute sobre la oportunidad de una u otra medida. Al discutir sobre la consecuencia de una determinada manera de ver el problema, en lugar de sobre la forma en que ese problema se ve, resulta imposible llegar a un acuerdo. Cuando ponemos sobre la mesa nuestros marcos de referencia hay más probabilidades de encontrar los márgenes para el acuerdo.

Sigamos. Imaginemos que hemos llegado a un acuerdo de mínimos (y en esto la investigación y la universidad nos debe ayudar). Por ejemplo, entendemos que una familia está integrada socialmente si:

- tiene una vivienda con las mínimas condiciones de salubridad (deberemos definirlas);

- está en contacto con el mercado laboral, idealmente mediante un trabajo remunerado pero también puede ser muestra de integración social el estar inscrito en la agencia de empleo correspondiente y realizar actividades formativas;

- están escolarizados los menores que puedan existir en el entorno familiar;

- participa en alguna asociación o grupo local, ya sea cultural, deportivo o de cualquier otro tipo.

De manera complementaria, podríamos también acordar qué síntomas muestran una falta de integración social, además de la carencia de los aspectos anteriores. Así, por ejemplo, el paro de largo duración, la percepción de ayudas sociales más allá de determinado margen de tiempo, las detenciones por cualquier tipo de delito,...

Una vez que tenemos desglosado el concepto genérico que daba forma a la redacción inicial del objetivo, lo siguiente que tenemos que preguntarnos es ¿sabemos cuál es la situación actualmente en el municipio o en el ámbito territorial correspondiente? Es decir ¿qué datos tenemos sobre esos aspectos? Si no tenemos información sobre la situación actual es imposible que podamos tener una referencia sobre los resultados que obtenemos y, de nuevo, volveremos a contentarnos con hacer cosas. Si no hay datos, o no son suficientes, quizás la primera tarea de una gestión orientada a los resultados tenga que ser precisamente conocer con más solidez la realidad sobre la que se pretende intervenir.

Y si tenemos la información para conocer el punto de partida en que nos encontramos, es decir, cuál es la dimensión del problema, ya no resulta tan difícil establecer objetivos concretos que orienten nuestra gestión hacia los resultados: aumentar en X el porcentaje de personas inmigrantes que presentan las características de integración social que hemos definido y reducir en Y el porcentaje de personas inmigrantes que presentan los síntomas que hemos identificado como muestra de falta de integración social.

Más allá del aspecto numérico, al concretar nuestros objetivos focalizamos los ámbitos prioritarios sobre los que intervenir, a la vez que ponemos de manifiesto la complejidad del abordaje de determinadas políticas. Por eso, más importante aún es establecer los foros adecuados para realizar el seguimiento de los planes previstos con el fin de obtener esos resultados. Al fin y al cabo, la definición de objetivos tiene mucho de hipótesis a contrastar. Si hacemos esto y esto y esto, entonces ocurrirá esto y obtendremos los resultados esperados. En ocasiones, lo que la experiencia nos muestra es que no obtenemos los resultados esperados porque la hipótesis es falsa. Pero para este post ya vale con lo dicho.

La gestión orientada a resultados en la administración pública

Son cada vez menos (aunque haberlas haylas)  las administraciones públicas que no tienen definidos unos objetivos para su gestión, incluso un plan de legislatura o mandato. Sin embargo, la poesía vence a la concreción. La inmensa mayoría de los objetivos son genéricos y declarativos. Expresan deseos más que un horizonte concreto en el que quede claramente indicado cuándo el objetivo estará cumplido.

Sin duda es ya un avance significativo en relación a no muchos años atrás, cuando lo más que se podía encontrar en muchos Ayuntamientos, Diputaciones o Gobiernos era el programa electoral del partido gobernante. Y si preguntabas por cuales eran los objetivos del año o si había un plan de gestión te soltaban sobre la mesa los cientos de páginas del presupuesto.

Tomo al azar algunos objetivos actuales de varias instituciones públicas con experiencia gestora:

- Acelerar la recuperación económica para generar empleo.

- Fomentar el comercio como eje de desarrollo económico y de generación de empleo.

- Potenciar medidas para la integración social de las personas emigrantes.

- Mantener cauces de información a la ciudad sobre los programs y servicios dirigidos a...

- Favorecer o apoyar la conciliación de la vida laboral y familiar.

A partir de cada uno de estos objetivos se desgranan las acciones que está previsto realizar para llevarlos a cabo. Incluso podemos encontrar informes de evaluación del grado de avance del Plan que nos informan sobre si las acciones previstas se han realizado o no. Sin embargo, pocas respuestas a la pregunta clave ¿y todo el trabajo realizado, todas las acciones llevadas a cabo qué resultado han producido? Cuando el objetivo se formula con palabras como "acelerar", "fomentar", "potenciar", "mantener", "favorecer", "promover", no es posible saber si podemos descorchar el cava para brindar por el éxito. Según cómo veamos la botella, cualquier cosa hecha será suficiente o nunca será suficiente lo que hagamos.

Elaborar planes es una asignatura superada en la administración pública. Es más, la elaboración de planes se ha convertido casi en un sarampión, los hay para todo. Los retos hoy son otros. Es necesario establecer objetivos de resultados con indicadores asociados y realizar reuniones periódicas de seguimiento y rendición de cuentas de la evolución de esos indicadores por parte de las unidades responsables.

Los objetivos genéricos e inespecíficos ayudan a ordenar proyectos y acciones, estructurándolos en torno a esos grandes enunciados. Incluso dan una falsa impresión de orientación compartida para toda la organización, cuando en realidad vienen a ser la adición de lo que cada uno hace en su Departamento. Pero no sirven para una gestión orientada a los resultados.

Nadie dijo fácil. Las administraciones públicas actúan en infinitud de ámbitos y en muchos de ellos no es sencillo establecer objetivos que cumplan los criterios básicos de un buen objetivo (medible, específico, temporalizado, significativo, alineado,...). Además, la cultura política imperante hace ver con sumo temor el hacer explícitos objetivos que si no se alcanzan pueden ser argumento para la crítica desde la oposición. Pero si fuera fácil ya estaría hecho. Hoy que la innovación ocupa un lugar destacado en la agenda de muchas administraciones públicas, innovar en la gestión para centrarla más claramente en los resultados que la ciudadanía espera de ellas se me antoja un bonito reto para los próximos años.

Lo que de verdad importa en la gestión pública: resultados para la ciudadanía

La administración pública se ha centrado históricamente en el procedimiento. En el cumplimiento de las normas que garantizan la legalidad. En esta cultura que ha impregnado las instituciones públicas y que todavía está presente en ellas, los resultados son una variable de segundo grado en el mejor de los casos. Desde esa perspectiva, lo importante es que sea legal, aunque no produzca resultados o los resultados sean penosos.

Un buen ejemplo me lo daba, no hace mucho, un secretario de un ayuntamiento que me decía que el tiempo de tramitación de un expediente no era un problema suyo, su preocupación se centraba exclusivamente en el cumplimiento del procedimiento legalmente establecido. Si el ciudadano tenía que esperar meses, qué se le va a hacer.

Curiosamente, esta preocupación por el cómo se hacen las cosas, dejando de lado los "qué" o los "para qué" se hacen, parece haber evolucionado en la actualidad pero no para dar más peso a una gestión pública basada en los resultados (GPBR), sino para modificar el foco de atención de unos "cómo" a otros. Así parece que estamos sustituyendo la preocupación exclusiva en los procedimientos legales por otra que incluye conceptos como la transparencia, la ética pública, la participación, la colaboración...

Sin embargo, el desequilibrio permanece. Los resultados siguen en un plano secundario. Tenemos, por ejemplo, un índice de transparencia que permite comparar el nivel de transparencia de las diferentes instituciones públicas y hacerlo incluso internacionalmente. Pero no tenemos un índice de tiempos de respuesta a la ciudadanía, de plazos de resolución de expedientes o de grado de satisfacción con los servicios prestados, por poner tres ejemplos.

La empresa privada nos ha mostrado, incluso de forma cruel, las consecuencias de centrarse en los "qué" (los resultados) al margen del cualquier "cómo" (valores, procedimientos). Pero la administración pública no ha padecido esa enfermedad. Su problema nunca ha sido que el resultado se colocara por encima de cualquier otra cosa, más bien al contrario, cualquier otra cosa ha parecido estar por encima de los resultados.

Nada más lejos de mi intención que plantear una gestión pública que margine o no de la suficiente importancia al procedimiento, a la ética, a los valores, a la participación, a la colaboración, a la transparencia.... Pero quiero reivindicar un lugar destacado para los resultados en la ciudadanía, lo que de verdad importa. No se trata de elegir entre una cosa y la otra, sino de integrar ambas situando en el centro los resultados en la ciudadanía. Es más, pienso que un lugar clave para la innovación pública es encontrar como obtener mejores resultados en los servicios que se presta a la ciudadanía respetando la legalidad, basándose en valores, con participación de empleados públicos y ciudadanía, con transparencia,...

La foto está tomada de www.societatjustadespi.com

Cambiar la gestión, cambiar la cultura de la administración pública

El Gobierno Vasco está impulsando un importante proyecto orientado a cambiar la gestión del conjunto de unidades administrativas que lo componen. Bajo la denominación de "Aurrerabide", se ha aprobado un modelo de gestión y se ha puesto en marcha un ambicioso programa de formación acción dirigido a todas las personas Directoras y Jefes de Servicio.

He participado activamente tanto en el diseño del modelo como en la facilitación de los talleres de formación acción y desde el Plan de Innovación Pública del Gobierno Vasco me pidieron que escribiera un post para su blog. Lo publicaron la pasada semana y lo reproduzco aquí ahora.

Aurrerabide: cambiar la gestión, cambiar la cultura

El 14 de octubre el Gobierno Vasco aprobó el programa Aurrerabide, mediante el que plantea un Modelo de Gestión Pública Avanzada, así como el proyecto de formación básica y acompañamiento en su implantación“Egiten Ikasi”, dando así refrendo al camino iniciado hace ya un año a modo de experiencia piloto.

Michel Croizier, sociólogo francés fallecido el pasado 2013, tituló uno de sus libros “No se cambia la sociedad por decreto”. Podríamos parafrasearle afirmando que tampoco la administración pública se cambia por un acuerdo del Consejo de Gobierno, … aunque ayuda. De hecho, me parece muy significativo que este proceso de cambio en la cultura de gestión no se inicie con ese acuerdo, sino que diera sus primeros pasos gracias a la convicción de unas pocas personas. Todo cambio empieza siempre por unos pocos. Su éxito depende de la capacidad de esas pocas personas de ir generando conexiones y alianzas, de construir una red de favorables al cambio que vayan asentando sus bases. Y en esto el proceso que está desarrollando el Gobierno Vasco puede considerarse un caso digno de estudio.

También lo es la forma en que se han ido llevando a la práctica otros principios clave para lograr cambios profundos y sostenibles en una organización. Así, por ejemplo, conseguir el apoyo de los más entregados a cualquier propuesta de cambio es relativamente fácil pero su impacto en el conjunto de la organización es bajo. “Estos se apuntan a cualquier cosa”, podría ser la frase que escucharíamos en la organización al saber quienes participan. Sin embargo, si se logra incorporar a personas menos proclives a apoyar cualquier nueva idea las miradas del resto hacia el proceso iniciado tendrán un acento más curioso, “si estos se han apuntado igual hay que darle una vuelta al asunto”. Aurrerabide, en su fase piloto ha incorporado a 35 unidades organizativas y prácticamente 300 personas (Directores y Directoras, Delegadas y Delegados, Responsables de Servicio y Responsables de Área). Desde luego como para darle una vuelta.

Otro aspecto clave de cómo se está gestionando este proceso de cambio ha sido la cantidad de tiempo dedicada a explicar, conversar, escuchar. Con ello, no solo se ha ido haciendo partícipes a las personas de la organización desde momentos tempranos del proceso de cambio sino que se ha dado un mensaje claro de respeto. Un respeto que pasa por entender que existen muchas realidades dentro de una organización de la enorme complejidad que tiene un gobierno. Entender y ser capaz de buscar la forma de darles cabida en el proceso de cambio. Usando la metáfora de Peter Senge que tanto me gusta, el cambio es una danza y hay que saber acoplarse a los diferentes ritmos que se bailan en una organización.

El respeto conlleva también paciencia (proporcional a la dimensión del cambio que se quiere conseguir), pero es igualmente esencial la constancia. Mantener un ritmo claro y explícito que muestre coherencia y convicción en lo que se trata de llevar adelante. En este sentido, el hecho de que Aurrerabide tenga sus raíces en la legislatura anterior y haya seguido creciendo y tomando forma en ésta, me parece que es algo de lo que todos deberíamos felicitarnos, al mostrar la capacidad del Gobierno Vasco, como institución, de mantener en el tiempo y al margen de avatares políticos, un proyecto de cambio estratégico que requerirá aún de alguna legislatura más.

Constancia se muestra también cuando Directores y Directoras del Gobierno (el tercer escalón de carácter político después de Consejeros y Viceconsejeros) participan con asiduidad en las sesiones de “Egiten Ikasi” junto con los funcionarios y funcionarias del primer nivel de responsabilidad en el Gobierno. Ese compromiso político, ahora subrayado con la aprobación de Aurrerabide, fortalece el proceso iniciado y permite seguir dando nuevos pasos para extenderlo al conjunto de la organización.

Sin embargo, cambiar la gestión es cambiar la cultura de una organización. Hay quién se atreve a afirmar que un cambio de ese calado requiere, al menos, de unos cinco años para que muestre sus frutos. Así pues queda mucho camino por recorrer, bastante paciencia que cultivar y mucha constancia que manifestar. Seguro que en el camino aparecerán contradicciones, incoherencias, conflictos,… no hay proceso de cambio que no atraviese por fases de crisis. La fortaleza del grupo impulsor, la red generada, la credibilidad construida, los hechos mostrados, serán claves para superarlos y hacer del Gobierno Vasco una referencia en gestión pública avanzada.

La gestión del cambio y la innovación en la gestión de personas para el 2020

Virginio Gallardo compartía en su muro de Facebook los resultados de un estudio Delphi realizados por su consultora Humanova. En él, se preguntaba a 163 directivos por los principales retos de la gestión de Recursos Humanos de cara al 2020. El resultado lo podéis ver en la imagen adjunta.

Me llaman la atención especialmente dos aspectos. De un lado el enorme peso que se da a la gestión del cambio. Comparto la importancia del tema, nuestras organizaciones siguen tropezando con las mismas piedras cuando se plantean llevar adelante nuevos proyectos o reorientar los existentes.

Esa reiteración en prácticas que llevan al fracaso tiene bastante que ver con el tercero de los retos identificados: el cambio de cultura. Los cambios que se pueden plantear en el ámbito de la gestión de las personas pasan, ineludiblemente, por un proceso de cambio cultural profundo y sostenible. Con demasiada frecuencia, los proyectos que se plantean son considerados como piezas independientes que pueden "implantarse" en la cultura de la organización. Desde una reflexión racional y nada sistémica, se valora que el proyecto es bueno y quienes no lo entienden así es que "se resisten al cambio". De esta forma, vamos generando una dinámica de "buenos", quienes comprenden la bondad de nuestra propuesta, y "malos", los resistentes al cambio que se empeñan en no ver las cosas como son. Y así luego nos va como nos va.

Gestionar el cambio, liderarlo, implica en primer lugar el cambio de nuestra propia cultura, de nuestro modo de ver el mundo y de interpretar los problemas, las resistencias que surgen antes las propuestas que pretendemos llevar a la práctica. Ser capaces, por ejemplo, de ver las resistencias como un síntoma de algo que no estamos viendo, como aliadas que nos ayudan a perfeccionar nuestro proyecto.

El segundo aspecto que me ha llamado la atención es la escasísima presencia de la innovación entre los retos a afrontar en el ámbito de la gestión de personas en los próximos años. Si en algún ámbito escasea la innovación es precisamente en la gestión de personas (Gary Hamel dixit). Innovación en la forma de promover los proyectos de cambio, de involucrar a las personas, de generar confianza, de incrementar el compromiso, de gestionar el desempeño, de articular de manera diferente control y autonomía, resultados y relación,... Da la impresión de que los directivos se plantean los temas de siempre con los instrumentos de siempre, sin entender que la sociedad y el sentido del trabajo ha cambiado profundamente y necesitamos generar un gran espacio de innovación en la forma de gestionar las personas, su talento y su contribución.

Bienvenida la transparencia ¿para cuándo una gestión pública avanzada?

Hace unos meses comenté sobre "el lado oscuro de la transparencia". También me parece interesante la reflexión del Daniel Innerarity sobre los límites de la transparencia o la de Luis Fernandez Galiano. Sin embargo, reflexionar sobre sus límites o su lado oscuro, no reduce un ápice la importancia de profundizar en la transparencia, tanto de la política como de la gestión pública. Así que, vaya desde el comienzo, mi bienvenida a la transparencia y mi apoyo a todo lo que queda por recorrer antes de acercarnos a esos límites que mencionaba.

Pero hoy mi reflexión va por otro lado. En poco tiempo va a ser muy difícil encontrar una institución pública que no tenga publicados en Internet los indicadores recogidos en la Ley de transparencia o incluso los establecidos por Transparencia Internacional. Datos y más datos que van a llevar, ya están llevando, a que una parte del esfuerzo de los empleados públicos se dedique a la recopilación y procesamiento de la información que ha de exponerse en Internet. La necesidad legal y la exigencia social de transparencia también está generando un mercado de soportes informáticos para facilitar el volcado público de tanta información.

Pero todo esto proceso oculta otra realidad. Las mismas instituciones públicas que llenan su web de indicadores no los usan en su gestión ¿cuantas de ellas disponen de objetivos cuantificados con indicadores mensuales que les permitan hacer un seguimiento de su cumplimiento y tomar medidas en caso de desviación? ¿cuantas de ellas tienen equipos de dirección político-técnica que se reúnen con una frecuencia mensual, al menos? ¿en cuantas ese equipo directivo revisa mensualmente los indicadores que valoran el grado de avance en el logro de sus objetivos y adopta medidas para corregir las posibles desviaciones?

La transparencia nos va a permitir saber en qué se gastan los recursos públicos, qué cobran cargos políticos y empleados públicos, qué empresas son adjudicatarias de los concursos públicos,... incluso qué planes tiene cada institución. Pero no sabremos qué logran, qué objetivos se consiguen y qué medidas se adoptan para mejorar su efectividad. No se si la clave sería proponer nuevos indicadores de transparencia que permitieran valorar esos aspectos, así como la existencia de un equipo de dirección político-técnica que se reúna regular y frecuentemente para analizar los resultados de su gestión y tomar medidas para avanzar en la dirección que se haya propuesto. Lo que tengo claro es que si nuestras instituciones públicas no mejoran su sistema de gestión, lo que veremos en la información que la política de transparencia hace visible, son pruebas de lo mucho que se trabaja en el sector público pero poco sobre los resultados que ese trabajo produce y menos sobre la calidad con la que se gestionan.

En consecuencia, bienvenida sea la transparencia y lo que ella aporta para sanear la política y la gestión pública, pero es la hora de poner en primer plano la exigencia de una gestión de las instituciones públicas profesional, centrada en el logro de resultados, capaz de generar una cultura de innovación y de aprovechar el enorme potencial que atesora entre las personas empleadas públicas.

La imagen la he tomado de esta página: http://www.kipoint.com.mx/blog/los-procesos-y-su-gestion-por-que-clasificarlos

Ética y valores en el centro del cambio que necesitan y buscan las administraciones públicas

La semana pasada se celebró en Vitoria-Gasteiz el V Congreso de Q-Epea, la red de organizaciones públicas comprometidas con la excelencia en la gestión.

Isabel Fernandez  y yo mismo, fuimos los encargados de llevar el hilo conductor de las diferentes sesiones. Pernan Goñi se encargo de ilustrar el Congreso con dibujos como el que podéis ver en esta entrada. Aquí podéis verlos todos.

El primer congreso de Q-Epea se realizó en 2006, cuatro años después del nacimiento de esta red. Cada dos años, con puntualidad, ha ido realizando edición tras edición, mostrando la necesidad de este tipo de encuentros y la calidad con que ha ido nutriendo todas los encuentros. En éste, estaba colocado el cartel de "no hay billetes", incluso había una nutrida lista de espera. El programa del Congreso prometía y su desarrollo no desmereció.

Me llamó poderosamente la atención el gran peso que tuvo en el congreso el tema de la ética y los valores. Soy consciente de que la preocupación por la corrupción es grande en nuestra sociedad, pero no esperaba algo así en un Congreso cuya motivación inicial es la mejora en la gestión y en el que tanto las personas organizadoras como las participantes son empleadas públicas. Y me encantó esa sensación. Más allá de la mesa con esta temática, la importancia de construir en torno a unos valores compartidos impregnó el conjunto de las sesiones.

Percibí un mensaje claro de que lo importante no son los instrumentos, las metodologías, los modelos, la gestión, sino los valores a los que responden y a los que contribuyen. Valores como la participación fueron claramente subrayados, junto con la necesidad de dar a las personas empleadas públicas el valor que les corresponde. También se habló de transparencia, de aportar valor público a la sociedad, de colaboración y co-creación, de simplicidad,...

Me gustó mucho la mención de Koldobike Uriarte a la necesidad de reconstruir, definiéndola como "interrogar los supuestos que conforman la realidad, para tomar perspectiva". De Gotzon Bernaola destaco la idea de que "la innovación social es escuchar". Para mi, el descubrimiento de este Congreso fue Domingo García-Marzá, catedrático de ética en la Universidad Jaume I de Castellón. Con una gran capacidad pedagógica desgranó el concepto de valores, subrayando su presencia en el lenguaje y cómo no hay ningún ámbito humano ajeno a ellos. También explicó cómo vemos la realidad a través de nuestros valores y no a la inversa. Los valores son un significado compartido que orientan, no obligan. Para Garcia-Marzá los valores se crean en procesos colectivos de aprendizaje. Por ello subrayó que para identificar los valores de una organización es necesario preguntar a las personas que la componen, es necesario desarrollar un proceso participativo.

Rafael Jimenez Asensio nos mostró el lado más aplicado de la ética a través de experiencias de códigos éticos. De sus palabras me quedo con la idea de que no es suficiente con un código que recoja de manera declarativa unos determinados valores y su traducción en conductas concretas. Para que no quede en "producto cosmético" es necesario constituir algún organismo independiente que realice el seguimiento del cumplimiento de ese código, así como la realización periódica de "auditorias éticas".

Nerea Urkola habló de la revolución pendiente de "dar a las personas el valor que le corresponde" y Oscar Cortés nos planteo retos para el liderazgo en las administraciones públicas del siglo XXI. Enric Bas nos llamó a construir el futuro de forma colectiva como mejor manera de predecirlo y Fernando Vallespín nos dejó perlas como "democracia cognitiva" o "democracia de enjambre" al describir el contexto político en que nos desenvolvemos. Para cerrar, Luis Petrikorena presentó los escalones necesarios para hacer de una institución (o una persona) una marca.

Dos días intensos y llenos de buenas ideas que espero nos nutran a todas las personas que asistimos para impulsarnos a la acción. Y a esperar al VI Congreso de Q-Epea en 2016 en algún lugar de Gipuzkoa.

Presentación del libro "Líderes públicos en la nueva economía"

El próximo miércoles 22, a las 19:00, se presenta en La Casa del Libro de Bilbao "Líderes públicos en la nueva economía. 100 claves para un cambio en la Administración", de Oscar Cortés.

Oscar es un referente en la blogosfera pública. Su blog i-Public@ lleva desde 2007 planteando reflexiones y propuestas para transformar la Administración Pública. Acaba de publicar este libro en el que condensa de manera amena y ágil 100 de esa ideas.

En el acto de presentación estará también otra personas muy significada en el cambia de la Administración Pública, en este caso, de la vasca: Joseba Pérez de Heredia, actual Secretario de Coordinación y Gestión del IVAP y una de las personas clave en Q-Epea (entidad que agrupa a organizaciones públicas vascas en busca de la excelencia).

Seguro que en el debate no faltarán menciones a algunas de las ideas que el libro plantea. Entresaco aquí algunas que me han parecido especialmente jugosas:

"La desmotivación y la desidia que se desprende de numerosas organizaciones públicas deben ser convertidas en pasión e implicación en el servicio público".

"Un problema de calado: la pérdida de la ética de servicio en el ejercicio de las funciones públicas".

"Recordemos que los público es el espacio común cedido por los ciudadanos en el que, mediante la producción de valor público, se concilian los diferentes intereses en beneficio de la colectividad. Por tanto, lo público es por y para los ciudadanos, por y para las personas".

"El Open Government implica situar al ciudadano en el centro de la gestión pública , reforzando su papel de accionista de lo público, usuario-receptor de servicios y co-productor de valor público, bien de forma directa o indirecta".

"Los gobiernos no son negocios y considerarlos como tales los infravalora".

Dirigir en el ámbito público "es diferente del ámbito privado, por eso es complicado para profesionales que vienen de este sector". ¿Dónde ve las diferencias Oscar? aquí van:

- Los jefes son políticos. "Se caracterizan por su ambigüedad, heterogeneidad, amplitud, flexibilidad".

- La norma. "Exige un ímprobo esfuerzo de imaginación para impulsar iniciativas dentro de los límites que aquella define".

- Los resultados. "Difíciles de cuantificar, con elevados intangibles, sin relaciones inmediatas causa-efecto, con tendencia a confundir indicadores de actividad".

- Los grupos de interés, incluyendo la opinión pública. "Su capacidad de influencia, variabilidad, los hacen difíciles de anticipar y ejercen un efecto significativo sobre los políticos".

- Los subordinados. La naturaleza del empleado público, su cultura y motivación, así como el escaso margen de maniobra que el directivo tiene sobre las condiciones del personal a su cargo, hacen difícil la gestión de estos equipos, que ha de estar dotada de un entendimiento y una sensibilidad especial para lograr el objetivo de involucrarlos en las directrices de la gestión".

Si quieres escuchar más y conversar con el autor nos vemos el miércoles.

También puedes leer la entrada que Antonio Díaz realizó en el blog Administración Inteligente: Hay vida después de la burocracia.

Gestión de personas: la gran tarea pendiente de la administración pública

Imparto un curso on-line para empleados públicos que organiza el IVAP. Es una introducción a la gestión pública. Las personas participantes tienen que realizar una serie de tareas que, básicamente, consisten en reflejar sus reflexiones sobre los diversos temas que se van abordando y la situación de su organización en relación con ellos.

Uno de los participantes, Iñigo Minguez, del Ayuntamiento de Amurrio, me ha autorizado a que refleje en el blog una de sus reflexiones. Como veréis, en ella traslada el sentir de muchos empleados públicos ante la forma en que se están desarrollando los nuevos sistemas de gestión en la administración pública y, muy especialmente, a lo que el mismo denomina "la gran tarea pendiente de la administración". Una tarea que no es otra que transformar la manera en que se gestiona a las personas que en ella trabajan.

En estos tiempos de recortes y ajustes, todo parece centrarse en el dinero. Sin embargo, en la administración pública la verdadera revolución, el cambio profundo que sigue esperando, es la transformación de los sistemas de gestión de las personas. Os dejo con sus palabras, gracias Iñigo:

"Efectivamente creo que podemos tener una "máquina" estupenda para poder llevar a cabo una gestión magnífica, pero si las personas que tienen que manejarla no se sienten identificadas con ella, y si no creen en ella, ó no la entienden, posiblemente la misión está destinada al fracaso.

Creo que es la gran tarea pendiente en la administración, donde las personas ajenas al establecimiento de ese "aparataje de gestión", no se sienten implicadas, y estiman que se trata de una "carga más, sin sentido", y que sólo sirve para que "los de arriba" tengan índices ó certificados, que a ellos no les sirve de nada.

Por otro lado, aunque se implicaran, debido al sistema laboral implantado en la administración, su labor no se ve, ni es reconocida, ni mucho menos recompensada, ya que haga lo que se haga, el puesto que uno tiene seguirá siendo el mismo, con el sueldo que tiene. Aun más, si te implicas, es necesario hacer lo de antes, más el cumplimiento de nuevos objetivos y retos (más trabajo y responsabilidad), sin beneficio personal, más allá del orgullo de hacer las cosas como uno cree que se debieran de hacer. A partir de ahí, la única opción de desarrollarte desde el punto de vista laboral es presentarte a nuevas oposiciones de puestos superiores, donde no se suele puntuar ó valorar si has participado activamente en procesos de mejora de gestión.

Estimo que la administración mejoraría enormemente, y los ciudadanos lo apreciarían, si efectivamente las personas que trabajan dentro sintieran y tuvieran ese "corazón y mente" nombrado por Dee Hock."

Lo efímero, el cambio profundo y la perversidad del cambio. Conversando con Maite Darceles

En julio, en el Foro RedCa, me encontré con Maite Darceles. Charlando sobre dónde andábamos unos y otros, me comentó que estaba centrándose en el ámbito educativo, reflexionando y escribiendo sobre él. Y esa reflexión ha acabado tomando forma en un artículo titulado "¿Qué escenario educativo tenemos?¿y qué educación queremos?", publicado dentro del monográfico que la revista electrónica que publica HOBEST dedica a la educación. Tras su lectura nos hemos cruzado reflexiones en varios correos y, tras consultarlo con Maite, creo que tienen la suficiente enjundia como para darles un espacio más amplio en este blog.

La reflexión de Maite sobre la educación me pareció sugerente y muy bien fundamentada, como es habitual en ella. Pero el ámbito educativo no es un campo en el que me sienta con criterio para aportar. Sin embargo, en una parte de su artículo hace una reflexión sobre "los llamados sistemas de calidad". Y en esos caminos me he movido durante muchos años. Afirma Maite, con una rotundidad que comparto: "Los sistemas de calidad (calidad total, EFQM, TQM, gestión de calidad, excelencia en gestión...) tienen el efecto negativo de burocratizar".

He vivido muy de cerca procesos de desarrollo de sistemas de calidad y he evaluado unos cuantos como evaluador de EUSKALIT. Conozco esa "cara oscura" que lleva a hacer cosas, a cumplimentar registros, a buscar indicadores,... porque lo pide la ISO y la EFQM, sin preguntarse para qué nos sirve. Pero también conozco el efecto transformador que esos procesos han tenido en muchas organizaciones. Un proceso que les ha llevado a revisar su relación con los clientes, a simplificar sus procesos de trabajo, a promover formas de trabajo en equipo hasta ese momento desconocidas, a abrir espacios para reflexionar una estrategia que antes parecía "caída del del cielo",...

¿Qué nos enseñan esas experiencias en relación con los procesos de cambio en las organizaciones? En la conversación con Maite han surgido algunas líneas de reflexión que me parecen interesantes.

1. Desde una perspectiva sistémica, no podemos encontrar un elemento sin que venga acompañado de su contrario. Cuando en una organización destaca el orden, en algún lugar está el desorden. Cuando se habla mucho, podemos preguntarnos dónde está el silencio. Cuando se subraya la mejora continua, en algún lugar está la "parálisis"... No me parece posible pensar en un proceso de cambio sin preguntarme dónde están las tendencias que van en un sentido contrario al pretendido. Por decirlo en otras palabras, todo cambio lleva dentro su perversión. Cuando damos la espalda a ese lado oscuro es cuando más posibilidades hay de que se apodere del proceso. Necesitamos identificarlo y aceptarlo para liderar el cambio en la dirección que nos inspira.

2. "En un entorno de cambio constante, de alta complejidad, el cambio como tal resulta, por un lado, efímero, porque se aplica en un entorno que al rato ya es diferente, con lo cual sus efectos ya son otros. Por tanto, lo esencial no es el cambio como tal sino las lógicas subyacentes sobre las que conseguimos influir. Así, un cambio de lógicas subyacentes es un cambio perdurable. ¿Hasta cuándo? En ocasiones, lo que sucede es que el devenir organizativo sujeto a múltiples inputs orientados a otras lógicas (por algo las llamamos imperantes), hace que como un resorte las lógicas que se abrieron vuelvan a replegarse. Y aquí, enlazo con el segundo tema: algunas tendencias, prácticas, orientaciones,... no están orientadas a incidir en las lógicas subyacentes, sino que buscan hacerse un hueco, aprovechan el discurso de otras tendencias que sí buscan este cuestionamiento para surfear por ellas, sin entrar en honduras... Algunas por falta de conocimiento, otras por oportunismo, otras porque no se vislumbra otra alternativa mejor... y en la mayoría de los casos por combinaciones de todo esto... En mi opinión la llamada gestión de calidad se encuadra en este lado, aunque genera la expectativa de ser un cambio profundo y perdurable. No contiene la semilla de un cambio de lógicas salvo que se produzcan una serie de circunstancias que sí lo favorezcan, en cuyo caso podríamos concluir que el cambio de lógicas es una consecuencia de esas circunstancias particulares y no de la aplicación de un sistema de gestión de calidad. Pero estamos en un proceso de aprendizaje social... ". Maite Darceles

¿Te animas a enriquecer la conversación?

Herramientas para un cambio positivo (y 4): el método de la intervención apreciativa

En este ciclo dedicado a las herramientas para el cambio positivo, hablaba en el anterior post de la intervención apreciativa. Mencionaba su origen, algunas ideas clave y los principios en que se inspira. Hoy voy a detenerme brevemente en el método que plantea y cerrar así este grupo de post. Para ello, sigo basándome en el libro de Fernando Varona, La intervención apreciativa.

Como pasos previos, "iniciar una intervención apreciativa supone primero que todo, seleccionar el equipo coordinador; segundo, entrenar a este equipo en lo que es el proceso de la Intervención Apreciativa; tercero, crear la estructura para su realización, comprometer a todos en el proceso y finalmente, elegir el tema del cambio y del aprendizaje que se quiere hacer en la organización".

El enfoque de la intervención apreciativa se articula en cuatro fases:

1- DESCUBRIR. En esta fase se exploran los factores que dan vida a una organización, lo mejor que tiene la organización en relación con el tema escogido. Se comparten y analizan las mejores realizaciones (mejores prácticas). Se trata de descubrir lo que la gente valora, espera y desea. Es un proceso de descubrimiento de lo que funciona bien en la organización y qué hace que funcione bien, y lo que puede llegar a ser en el futuro (aspectos que tienen un potencial positivo).

Es el momento de realizar preguntas apreciativas.

a.     ¿De qué experiencias en su organización se siente orgulloso (en relación con el tema?

b.    ¿Qué factores contribuyeron al éxito de esa experiencia?

c.     ¿Qué es lo que más valora de su forma de abordar (este tema) en su organización? ¿por qué?

d.    ¿Cuáles son los factores fundamentales que dan vida a la forma de abordar (este tema) en la organización y sin los cuales la organización no sería lo que es?

e.     ¿Cuáles son los tres deseos que tiene para mejorar la salud y la vitalidad del futuro (del tema) en esta organización?

2. SOÑAR. En esta fase se trata de generar conversaciones grupales sobre lo bueno, lo mejor y lo posible para mejorar. Es el momento de provocar la reflexión sobre lo que “podría ser” la organización, recogiendo lo mejor de sus experiencias. El objetivo es crear la Visión (el Sueño) de lo que se quiere que sea.

3. DISEÑAR. La pregunta clave en este momento es ¿cómo sería nuestra organización si la diseñáramos para lograr lo máximo posible y acelerar la realización de nuestros sueños? Se trata de hacer emerger las imágenes del futuro de los ejemplos positivos que nos muestra el pasado y de las ideas inspiradoras compartidas en la fase de soñar.

En esta etapa los miembros de la organización deciden qué propuestas se van a ejecutar y cómo (programas de acción) para lograr la realización de sus sueños. El objetivo de esta fase es identificar, primero, los elementos de la cultura organizacional (valores, creencias,..); y segundo, los elementos de la infraestructura organizacional (las prácticas, sistemas, estructuras, políticas, etc.)

4. VIVIR. Finalmente, esta fase busca asegurar que el sueño pueda ser realizado. Para ello, se identifican y planifican los programas (proyectos) y se concreta el tipo de acciones (estrategias) que necesitan implementarse para poner en práctica las proposiciones provocativas formuladas. Aquí la pregunta clave sería ¿qué programas tenemos que poner en marcha para conseguir que la organización ponga en práctica y mantenga los elementos culturales y estructurales que son necesarios para construir el sueño?

Termino con algunas ideas, compartidas por Fernando Varona, sobre los elementos necesarios para el éxito de una intervención apreciativa:

- Deseo genuino de cambiar y mejorar. El primer objetivo es despertar ese deseo.

- Participación y compromiso de todos en el proceso y en la toma de decisiones.

- Crear una comunicación rica en narración. Una comunicación que cree en el poder transformador de contar y oír historias donde se narra lo mejor que existe en la personas, en las organizaciones y en nuestras comunidades.

- Establecer una cultura de disciplina, gente que piense y actúe disciplinadamente.

- Crear un nuevo lenguaje, el lenguaje de la excelencia. La mediocridad no es una opción.

- Desarrollar la inteligencia apreciativa, la capacidad para percibir el potencial positivo que esconde el presente para construir un futuro mejor para la organización.

- Perseverancia en el cambio: cambio positivo sostenible.

Nota: La imagen está tomada de www.ideacoaching.es