Participación, implicación y poder.

La semana pasada pude ¡¡¡por fin!!! participar en una de las jornadas que el Servicio de Innovación del Departamento de Promoción Económica de la Diputación Foral de Bizkaia organiza bajo la denominación de Arbela. En esta ocasión el tema era "Tres experiencias empresariales de llevar a la acción la gestión participativa".

Pudimos escuchar la presentación de tres empresas en las que han puesto en marcha procesos para aumentar la participación de las personas. Experiencias muy reales, sin adornos ni florituras, que mostraron cómo surge la necesidad de la participación desde realidades bien diferentes pero con necesidades comunes. Unos porque necesitan dar un salto cualitativo en la garantía de calidad en la prestación de sus servicios y solo es posible con la implicación de todas las personas que trabajan en la empresa; otros porque les hace falta una mayor implicación de las personas de producción en los procesos de ventas, otros porque son una empresa familiar y no va a tener continuidad como tal, lo que supone que o generan una implicación diferente de los trabajadores o la empresa desaparece.

Así, como primera conclusión, la participación aparece como instrumento para generar implicación en las personas y así, lograr objetivos de uno u otro tipo. Pero la implicación no es un producto único, no es algo que se tiene o no se tiene, sino que presenta graduaciones ¿qué grado de implicación es el que busco? Y el grado de implicación que puedo lograr en las personas de un equipo, de una organización está directamente relacionado con la parte de poder que estoy dispuesto a compartir. Es demasiado frecuente encontrar a directivos que pretenden que sus trabajadores manifiesten un compromiso equivalente al suyo pero sin darles la más mínima autonomía de decisión, el más mínimo espacio de poder en la organización.

En la sesión de Arbela se subrayó mucho el beneficio de generar espacios para compartir, espacios en que las personas puedan expresar su opinión, espacios que mejoran la comunicación en la organización y así la productividad de la empresa. Pero para que esos espacios generen un compromiso y una implicación significativa con el proyecto necesitan convertirse en espacios con capacidad de decisión. Sin ellos el efecto inicial se diluye con el paso del tiempo con suma facilidad. Una capacidad de decisión que, sin duda, tendrá límites. Y esos límites han de explicitarse desde el comienzo del proceso. Cuando no se hace así, se corre, de un lado, un alto riesgo de generar expectativas que tendremos que frustrar y, de otro, que el proceso participativo no toque el nervio de la organización impidiendo así el objetivo de generar una implicación significativa en las personas.

Las tres experiencias que escuchamos mostraron sus claros y sus oscuros. Pero, sobre todo, mostraron la valentía de abandonar la seguridad de la jerarquía y el control para adentrarse en la incertidumbre de terrenos inexplorados.

Compromiso y participación ¿se corresponde lo que esperas con lo que das?

La vuelta a la actividad laboral me pone en conexión con la idea del compromiso. Pocas personas que tengan o hayan tenido una responsabilidad en un equipo o en una organización no han sentido el deseo de que aumentara el compromiso de las personas que trabajan con ella ¿qué puedo hacer para aumentar el compromiso de mi equipo? ¿qué puedo hacer para que estén más implicados, más motivados? Son preguntas habituales que surgen en la mayoría de los procesos de acompañamiento a una organización, ya sea ésta pública o privada.

Una de las respuestas al uso para generar más compromiso es abrir espacios de participación. Espacios para que las personas aporten y así se comprometan más. Luego suele venir la decepción, cuando no el enfado. Las personas llamadas a participar no lo hacen; o se generan dinámicas con alto peso de reproches, de críticas; o se proponen cosas que se consideran fuera de lugar o contrarias a la filosofía de la empresa o, en el caso de las organizaciones públicas, opuestas a los planteamientos de los representantes elegidos por la ciudadanía.

Comprometerse es una decisión personal. Todos podemos revisar en qué estamos comprometidos y observar nuestro propio proceso personal que nos ha llevado a ese compromiso. La decisión de comprometerse está vinculada a lo que nos da aquello con lo que nos vamos a comprometer. Y no es precisamente lo material lo que más pesa en esa decisión. El compromiso es una opción con un alto componente emocional. Nos comprometemos con personas, con proyectos que nos generan confianza y nos hacen sentir que contribuimos a algo significativo en relación con los valores que nos mueven.

Si queremos generar compromiso tenemos que comenzar preguntando qué doy yo, que da el proyecto para el que pido compromiso. Que doy, que da desde esa perspectiva de valores, de trascendencia. La respuesta que hemos podido obtener cuando hemos llamado a participar es un buen indicador del grado en que generamos confianza y aportamos un valor significativo para las personas que componen el equipo o la organización.

Y este dar tiene también una vertiente metodológica ¿a qué tipo de participación llamamos? Si convocamos a participar en un proceso para que las personas estén informadas y nos puedan dar su opinión, obtendremos como mucho eso: personas informadas que opinan ¿es ese el compromiso que buscamos? ¿es razonable pensar que dando eso obtendremos implicación? Lo que damos y lo que recibimos tiene a equilibrarse. Tendremos que dar mucho más para obtener un compromiso profundo. Tendremos que abrir espacios que van más allá de lo que puede llamarse participación, espacios de co-creación, de co-responsabilidad, de co-gestión. No hacerlo es una opción razonable y entendible. Lo que no lo es es esperar que los demás den con una intensidad que nosotros no estamos dispuestos a asumir.


Nota: La fotografía la tome en el Museo Louisiana de Arte Moderno, ubicado en las afueras de Copenhague.

La participación, la política y la gestión pública

Innobasque, a través del Consorcio de Inteligencia Emocional y con la participación de Eugenio Moliní ha ditado el libro titulado "Innovación, personas y participación" (se puede descargar aquí). Contribuyo en esta publicación con el texto que os ajunto:

“La política es el ámbito social que más impresión da de paralización; ha dejado de ser una instancia de configuración del cambio para pasar a ser un lugar en el que se administra el estancamiento”. Con esta rotundidad se expresa Daniel Innerarity (Catedrático de Filosofía Política y Social e investigador de Ikerbasque) en un reciente artículo publicado en la revista Claves de la Razón Práctica bajo el título “La política después de la indignación”. Y esta situación que vive la política se convierte en fuerza para su innovación. Somos multitud quienes nos sentimos insatisfechos con la deriva que han tomado nuestras democracias. Incluso una gran parte de las personas que ejercen en la política comparten esa sensación. Sin embargo, más allá de la indignación parece que no resulta fácil encontrar caminos que permitan cambiar ese panorama.

“No estamos ante la muerte de la política sino en medio de una transformación que nos obliga a concebirla y practicarla de otra manera”, plantea también Innerarity, introduciendo un soplo de optimismo en la dureza del diagnóstico anterior. Es precisamente en ese “practicar de otra manera”, donde la propuesta de Eugenio Moliní adquiere una singular relevancia.

Hablar de participación ciudadana como una forma de dar nueva vida a la democracia, como una estrategia para su legitimación, tiene poco de nuevo. Sin embargo, este concepto se ha ido vaciando de contenido en la medida en que se han generado expectativas que luego no han podido ser satisfechas; en la medida en que se ha utilizado para abrir a la participación elementos periféricos de las políticas desarrolladas, convirtiéndola en mero adorno de las decisiones de más calado ya adoptadas; en la medida en que se ha incluido bajo el paraguas del concepto “participar”, significados tan diferentes como informar, consultar, co-crear o codecidir.

Hay dos premisas que son clave para que la participación pueda contribuir realmente a la generación de otra manera de hacer política. La primera de ella son los valores, la segunda, la metodología. Desde los valores queda reflejado  que las personas participan…. si quieren. Y cualquier esfuerzo por hacer que participen generará una resistencia. Esto lleva a plantearse la necesidad de abandonar los planteamientos “paternalistas”, unos planteamientos que se ponen de manifiesto en las disquisiciones sobre que métodos usar para que la gente participe. No es una cuestión de los instrumentos, la clave es cómo lograr que la gente quiera, que las personas decidan participar. Ese es el lugar en que la participación genuina sitúa el debate.

La otra premisa tiene que ver con una manera, una metodología. De ella quisiera subrayar dos aspectos que considero claves: la importancia del trabajo previo al inicio del proceso participativo y, como derivado de ello, lo determinante de dejar claro el marco y los límites en los que la participación se va a producir.

El trabajo previo nos remite a la necesidad de que quienes tienen la máxima responsabilidad en el ámbito en el que se va a desarrollar el proceso participativo asuman ese papel y ocupen el lugar que les corresponde. Un lugar desde el que han de explicitar, desde el primer momento, a qué tipo de participación están llamando, evitando así generar expectativas que se van a frustrar y enviando un mensaje que sea capaz de hacer que las personas decidan participar e implicarse.

Así pues, un nuevo planteamiento de la participación puede contribuir al cambio profundo que requieren nuestras democracias, nuestra política. Un cambio que Antonio Gutierrez-Rubí define, en su libro “La políticavigilada. La comunicación política en la era de Wikileaks”, como política participada. La política o será participada o no será, o caerá en un vacío de deslegitimación de tal calibre que resulta difícil imaginar de que manera la sociedad lo cubrirá.

Por otra parte, en una sociedad compleja, en la que no existen respuestas fáciles a los problemas, desde otra mirada, la participación se convierte también en una llamada a la corresponsabilidad, subrayando la necesidad de un tipo de liderazgo que Ronald Heifetz define como “liderazgo adaptativo”: “Proceso de movilización de un grupo para que afronte una realidad incierta y desarrolle nuevas capacidades que se enfrente con éxito a los retos adaptativos”.

Desde la perspectiva de la gestión pública , una nueva mirada a la participación se edifica en torno a la creencia en que el ser humano se implica en las actividades que le dan sentido.

Si bien la administración pública, en cuanto que organización orientada a servir a la ciudadanía y guiada por el interés públicos, pudiera parece especialmente proclive a generar espacios organizativos que respondan a esa compatibilidad, en la práctica se muestra también mayoritariamente como un “territorio inhóspito” para las personas. La participación desde nuevos planteamientos  puede ser un buen revulsivo y un magnífico instrumento para generar un mayor “sentido” en el qué hacer de las personas que en ella trabajan, adquiriendo  un lugar nuclear, contradictorio con el carácter sectorial que la participación posee en muchas administraciones públicas. En este marco, pierden sentido los Departamentos, las Áreas, los Servicios de Participación Ciudadana. La transversalidad deja paso a la integralidad, la participación ha de abandonar la pelea transversal para integrarse en el corazón de la gestión pública. Implicar, motivar, sacar lo mejor de las personas que han decidido trabajar al servicio de la ciudadanía, no se logra si esas personas no encuentran el entorno adecuado que les lleve a decidir hacerlo.

Esto puede suponer una transformación profunda. El reto, el desafío es apasionante e inmenso. Necesitamos cambiar la cultura política y organizativa. Y para ello necesitamos olvidar lo aprendido. Formamos parte de lo que hoy es, hemos contribuido a ello. No se trata de mejorar, se trata de mirar desde otro lugar y actuar en consecuencia y para ello tenemos que desaprender lo aprendido, adentrarnos por el camino de la inseguridad, de la incertidumbre en el cómo. Desde el trampolín de la convicción hemos de saltar a un vacío que hemos de construir. Y para transitar por esos nuevos territorios no nos sirven los mapas que teníamos. Tenemos que abandonar la falsa seguridad de mi territorio, de mi presupuesto, mi Departamento, del Plan, del Reglamento de Participación.

La participación desde esta perspectiva incomoda. Frente a la petición de soluciones técnicas y respuestas sencillas responde con preguntas: participación para qué, con qué límites, en qué marco, hasta dónde estas dispuesto a escuchar, …, son desafíos que incomodan y hemos de estar preparados para ello. Tenemos que provocar la renuncia a planteamientos y expectativas poco realistas en relación con la participación, en lugar de tratar de satisfacerlas como si el tema planteado pudiera solventarse desde una perspectiva exclusivamente técnica, metodologías participativas de uno u otro tipo. Y eso incomoda, y eso nos incomoda, nos hace salir del lugar de quién tiene respuestas, de quién sabe de qué va esto. Y nos falta entrenamiento.

Cultura organizativa municipal, participación ciudadana y calidad democrática

Hoy participo en unas jornadas organizadas por la FEMP bajo el título genérico de "DESMITIFICANDO LA PARTICPACIÓN CIUDADANA". Este es el texto que he elaborado y sobre el que voy a desgranar mi intervención:

     1.   La participación ciudadana ocupa diversos lugares en la cultura organizativa municipal. Veamos algunos de ellos:

·      Siguen existiendo ayuntamiento para quienes la participación ciudadana supone la negación de la representación política derivada de las urnas. Son culturas organizativas sin matices, o lo uno o lo otro. Y puestos a escoger mejor siempre lo conocido.

·      Hay quien la ve como el “caballo de Troya”, dentro está el enemigo dispuesto a aprovecharse de nuestra ingenuidad. Si entra nos destruirá.

·      En algunos casos es vista como “un oscuro objeto de deseo”, algo que gustaría tener pero que implica demasiados riesgos.

·      En otros, se ha incorporado a la actividad municipal en una “reserva india”. Está bien vigilada y controlada para que no ocupe el lugar que no le corresponde.

·      Hay quienes la han “implantado” y se encuentran ahora con una parte nueva en su organismo con la que no saben muy bien que hacer. En estos casos el riesgo de rechazo del implante es elevado y hay quién hay generado fuertes anticuerpos.

2.    Es la hora de dar un cambio cualitativo profundo. La participación ciudadana ha de ser sustituida por una política participada (Antoni Gutierrez-Rubí). No se trata de implantar nada, no consiste en romperse la cabeza para ver en qué momentos tiene sentido desarrollar dinámicas participativas. La política o será participada o no será, o caerá en un vacío de deslegitimación de tal calibre que resulta difícil imaginar de que manera la sociedad lo cubrirá.

En este marco, se acabó el sentido de los Departamentos, Áreas, Servicios de Participación Ciudadana. La transversalidad deja paso a la integralidad, la participación ha de abandonar la pelea transversal para integrarse en las políticas, en la política municipal.

3.    Esto supone una transformación profunda. El reto, el desafío es apasionante e inmenso. Necesitamos cambiar la cultura política y organizativa. Y para ello necesitamos olvidar lo aprendido. Formamos parte de lo que hoy es, hemos contribuido a ello. Desde el impulso de la participación hemos sido sus principales enemigos. Hemos generado dinámicas que hoy hemos de sustituir:

·      Queríamos la transversalidad pero nos convertimos en otro jugador más.

·      Queríamos que las cosas fueran más rápido y asumimos hacer lo que otros deberían haber hecho.

·      Queríamos convencer pero fuimos creando enemigos.

·      Queríamos influir y entramos en dinámicas que nos marginaron.

4.    No se trata de mejorar, se trata de mirar desde otro lugar y actuar en consecuencia y para ello tenemos que desaprender lo aprendido, adentrarnos por el camino de la inseguridad, de la incertidumbre en el cómo. Desde el trampolín de la convicción hemos de saltar a un vacío que hemos de construir. Y para transitar por esos nuevos territorios no nos sirven los mapas que teníamos. Tenemos que abandonar la falsa seguridad de mi territorio, de mi presupuesto, mi Departamento, del Plan, del Reglamento de Participación. El terreno de juego es otro, es la política municipal.

5.    El elemento clave de la participación de la ciudadanía no tiene respuestas en la aplicación de las soluciones técnicas que ya conocemos, requiere de un aprendizaje colectivo. Es un problema adaptativo (Ronald A. Heifetz) y eso supone que requiere una exploración colectiva, necesita de la experimentación y de una transformación colectiva, de los diferentes agentes que forman parte de nuestra realidad. Todo esto supone que no podemos dar respuestas, tenemos que hacer preguntas. Y eso incomoda pero, sobre todo, nos incomoda. Nos lleva a movernos en un terreno en el que hemos de aceptar que no tenemos la solución, que no somos la solución. Necesitamos innovar colectivamente, hemos de hacer de la innovación abierta (Henry Chesbrough)una clave de nuestro funcionamiento. Una innovación en la que el protagonismo es colectivo por parte de múltiples agentes de dentro y de fuera de nuestra organización.

6.    Tenemos que ser consciente que el mensaje adaptativo incomoda. Nos piden soluciones técnicas, respuestas sencillas y nuestras respuestas son preguntas (para qué, con qué límites, en qué marco, hasta dónde estas dispuesto a escuchar, …), son desafíos que incomodan y hemos de estar preparados para ello. Tenemos que provocar la renuncia a planteamientos y expectativas poco realistas en relación con la participación, en lugar de tratar de satisfacerlas como si el tema planteado pudiera solventarse desde una perspectiva exclusivamente técnica, metodologías participativas de uno u otro tipo. Y eso incomoda, y eso nos incomoda, nos hace salir del lugar de quién tiene respuestas, de quién sabe de qué va esto. Y nos falta entrenamiento.

7.    Tenemos muchas respuestas, pero nos faltan las preguntas. Más aún nos falta que se hagan esas preguntas quienes tienen que hacérselas. Tenemos propuestas sobre los “cómos”, nos faltan los “para qué”. Y para llegar ahí hemos de movernos por otros territorios, hemos de desarrollar una inteligencia contextual, la capacidad de entender un entorno que evoluciona y aprovechar las tendencias (Anthony Mayo y Nitin Nohria, Harvard). Y para ello necesitamos:

ü  Escuchar con efectividad, no para responder mejor o contra-argumentar con éxito, sino para entender lo que le preocupa al otro, lo que espera y necesita. Solo desde ahí podremos encontrar la puerta para influir.

ü  Ser capaces de identificar las claves de la cultura organizativa en la que nos desenvolvemos. Es el paisaje y pelearse con el paisaje no tiene mucho sentido, deberemos adaptar nuestra estrategia a ese paisaje y, con ello, tendremos muchas más posibilidades de que el paisaje vaya variando.

ü  Desarrollar la capacidad intuir y evaluar adecuadamente la distribución del poder en la organización y la forma en que se equilibran.

ü  Visualizar la organización como un sistema y comprender sus dinámicas: rutinas defensivas, comportamientos personales como síntomas del sistema, huellas de conflictos pasados mal resueltos,…

8.    Y en este desafío hemos de adentrarnos por estrategias que nos permitan gestionar el cambio que estamos planteando:

v Cualquier cambio se empieza con unas pocas personas pero, desde el principio, es necesario generar redes para la colaboración y para el acceso fluido a la información.

v Cuando nuestro empuje encuentra resistencias, es muy probable que esas resistencias sean mayores cuanto más empujemos.

v Miremos las resistencias como un motor del cambio, como aquello que hace que el cambio tome un camino, en lugar de una manera de identificar enemigos.

v Si lo que hacemos no da los resultados esperados, cambiemos lo que hacemos en lugar de esperar a que cambien los demás.

v Los cambios pequeños pueden producir grandes transformaciones. Busquemos el efecto palanca.

v Si el ritmo de cambio que hemos planteado es superior al que la organización como sistema puede digerir, el sistema buscara la manera de neutralizarnos. Lo confundiremos con ataques personales pero hemos de verlo como un síntoma de la reacción del sistema.

v En un sistema las causas no suelen estar cerca de los efectos. Hemos de tener paciencia para ver los resultados de lo que hacemos y hemos de saber entender que reacciones que percibimos ahora pueden estar motivadas por situaciones que ocurrieron en un momento distanciado en el tiempo.

v Frecuentemente se nos plantean los problemas como dilemas, o lo uno o lo otro. Preguntemos por la manera en que podrían darse ambos simultáneamente.

9.    Todo cambio requiere tanto del lado racional como del lado emocional. Siguiendo la metáfora de Jonathan Haidt, hemos de atender tanto al jinete (la razón) como al elefante (la emoción). A veces el problema que hace difícil el cambio viene de que solo hemos apelado a uno de ellos o no lo hemos hecho con efectividad. A veces clasificamos como resistencia lo que es falta de claridad (el jinete no lo tiene claro), otras veces concluimos que no se quiere hacer el esfuerzo cuando lo que hay es agotamiento (el elefante necesita de cuidados).

10. Tanto en la participación como en los procesos de cambio hay un aspecto clave compartido: las personas cambian… si quieren, las personas participan…. si quieren (Eugenio Moliní). No podemos hacer que alguien cambie o que alguien participe. Nuestro territorio, nuestro campo de juego es el de crear el contexto, las condiciones que lleven a que alguien cambie o participe… si quiere.

La participación genuina de Eugenio Moliní

Este martes he acudido a una de las actividades que organiza el Consorcio de Inteligencia Emocional, del que formo parte. Se trataba de conocer la perspectiva que Eugenio Moliní ogrece de la participación. Lo que el denomina participación genuina. Las casi cuatro horas se me han pasado volando y me ha parecido un planteamiento sugerente que exploraré más en profundidad en un curso que prevé realizar en Bilbao este otoño.

Una idea clave y central de su enfoque (que comparto plenamente) es que "las personas cambian cuando quieren. Todo lo demás es una manipulación". Desde esta premisa no cuesta llegar a la conclusión que Moliní explicita con claridad: la mayoría de los procesos de cambio en las organizaciones se basan en la manipulación, en querer que las personas hagan lo que otros consideran que tienen que hacer y además lo hagan con el mismo entusiasmo que tendrían si lo hubieran decidido ellas mismas. En contraste, la participación genuina ha de partir de la premisa de que participa quien decide participar. Moliní subraya con rotundidad que cada uno ha de estar allí dónde contribuye y aprende. Y si no lo hace mejor irse a otro lado.

Moliní considera que las organizaciones son deshumanizantes, su lógica es la de la eficacia mientras que la de las personas es la felicidad. Sin embargo, plantea los procesos participativos que desarrolla dentro de esas estructuras organizativas jerarquizadas, asumiendo los condicionantes de esa situación. De hecho, define la participación genuina que desarrolla como un proceso para acompañar al responsable de la organización jerárquica a organizar un marco en el que las personas puedan participar si quieren. Para lograrlo con éxito plantea la necesidad de un liderazgo basado en la confianza y la transparencia.

Tras estas pinceladas de su enfoque conceptual ha pasado a esbozar de manera muy genérica aspectos más metodológicos de su forma de enfocar la participación. Así, por ejemplo, ha manifestado que un proceso participativo que funcione no puede tener una duración superior a los 100 días. Se ha inclinado claramente por la realización de procesos presenciales. Aunque ha aludido a las limitaciones técnicas de los procesos "telemáticos", me ha parecido que el argumento más contundente en favor de esta opción era lo que el llamaba los "efectos" de la participación. Los "resultados" son los productos concretos del proceso participativo, pero los "efectos" hacen referencia a los cambios en la cultura organizativa y, para lograr esos "efectos", considera que es mucho más potente la actividad presencial.

Ha hablado un rato de los diferentes actores presentes en un proceso de este tipo y cómo es necesario tener a todos presentes, desde el propietario (aquel que se implica personalmente en el proceso y más se la juega) hasta "el Cesar", aquel que no participa, arriesga muy poco pero se apunta los alureles si sale bien, pasando por el "logístico" o el "promotor".

En cuanto a los requisitos necesarios para llevar a cabo un proceso de participación genuina ha mencionado:

 - Una tarea compleja, sin solución conocida y potencialmente conflictiva. Si la tarea es sencilla no merece la pena el proceso participativo. La tarea ha de tener sentido para la organización y ser útil.

- Voluntad de transparencia y de confiar en que los participantes lo harán lo mejor posible. Ha de hacerlo visible el propietario al comienzo de la reunión, expresando las limitaciones del proceso.

- Voluntad de invitar a participantes con diversidad de perspectivas, especialidades e intereses. Una pregunta poderosa sería ¿a quienes estas dejando de invitar?

- Posibilidad de nuevas integraciones

- Entorno adecuado y garantías de seguridad, aunque ha comentado que el miedo siempre está presente y hay que contar con él.

La parte final de su presentación la ha dedicado a indicar las condiciones del entorno necesarias para que el proceso de participación genuina logre los resultados expectaculares que él busca. Subrayaré la necesidad de que el nivel de participación al que el propietario invita esté en concordancia con el nivel de compromiso e interés de las personas que acuden y deciden participar. El cruce de ambos aspectos se puede apreciar en el gráfico adjunto. La participaciób genuina requiere, al menos que quine invite plantee la opción de consultar y quien acuda lo haga para contribuir.

"Es la política, estúpido": desde la Puerta del Sol a Obama pasando por Milán.

En la campaña electoral de 1992 para la presidencia de los Estados Unidos se popularizó la frase “es la economía, estúpido”. Con ella Bill Clinton logró variar el foco de atención de la campaña, centrada en la política exterior por su contrincante Bush (padre), influyendo decisivamente en su victoria ante el republicano. Aunque se ha utilizado la misma estructura gramatical para muchos otros conceptos, ha seguido muy presente la idea de que la situación económica influye de manera muy significativa en el resultado de unas elecciones.

No voy a cuestionar que la economía tenga influencia, pero dudo que sea tanta como se le atribuye. Antonio Kindelán publicó hace ya unos meses, en El País, un interesante artículo al respecto.

Traigo todo esto a colación en relación con el movimiento “Democracia Real Ya” que se ha ido extendiendo por gran número de ciudades. Esta muestra de “indignación”, esta reacción ciudadana, no se ha producido en torno a reivindicaciones económicas. Sí se denuncia la falta de trabajo, de vivienda, de salarios dignos, pero se hace como cuestionamiento de un “sistema” al que se critica.

El eje central de la plataforma de este movimiento se resumen en su propio enunciado: “democracia real”. Es un movimiento de indignación ante la falta de profundidad en la democracia existente, ante la forma de hacer política mayoritaria en nuestros partidos políticos. Es un movimiento que se alza como expresión política de quienes no la encuentran en los partidos políticos. Es un movimiento que despierta muchas simpatías en quienes, apoyando a un partido u otro, lo hacen con la convicción del mal menor. Es un movimiento que inyecta valores a nuestra sociedad; que la zarandea confrontándola con su creciente resignación.

¿Cómo acabará? ¿Qué llegará a conseguir? Son preguntas hechas desde la lógica del pragmatismo, desde una visión de causa y efecto inmediato. Pero nuestras sociedades son fenómenos bastante más complejos. Sólo podemos asumir la responsabilidad de lo que hacemos o dejamos de hacer, prever el futuro que esa acción o esa inacción pueden generar contiene la prepotencia de pensar que el mundo sólo depende de lo que nosotros hagamos. La motivación para iniciar una acción o dejar de hacerla no puede estar en la certeza de sus consecuencias futuras sino en la coherencia con nuestros valores y el respeto a los demás.

Pero, a la vez que nuestros actos o la falta de ellos no provocan linealmente unos resultados, cualquier gesto por pequeño que sea puede generar consecuencias insospechadas ¿Podría imaginar el joven que se inmoló en Argel las consecuencias que ese gesto simbólico, más de desesperación que de indignación, generaría?.

Nuestras sociedades occidentales llevan tiempo dando muestras de serias heridas democráticas que o somos capaces de convertir en germen de transformación o pueden llegar a hacer que se desangren. Antonio Gutierrez-Rubí lo resumía en una magnífica frase: “El reto es otra política. El riesgo, la antipolítica o la despolitización”. 

La prensa nos trae otra muestra de cómo la ciudadanía responde cuando surge una voz diferente. No sólo que dice cosas diferentes, sino que la ve actuar de forma diferente, la siente de manera diferente. Giuliano Pisapia, sorprendente ganador de la primera vuelta de las elecciones a la alcaldía de Milán, confiesa: “Me hice candidato por desesperación. La ciudad estaba muerta y pensé que hacía falta despertar el compromiso dormido de los ciudadanos”. Empezó con un 4% en la primarias del centro izquierdo y ha acabado venciendo en el bastión de Berlusconi. ¿Su secreto? “Sólo la buena política puede derrotar a un poder económico tan grande como el de Berlusconi”. De nuevo, “es la política, imbécil”. 

No puedo terminar sin mencionar otra noticia que está pasando relativamente desapercibida: la propuesta de Obama de un plan de paz para el conflicto palestino – israelí que parta de las fronteras de 1967. Cuando su elección el mundo celebró la posibilidad de un nuevo liderazgo. Su victoria mostró también la fuerza de una manera distinta de hacer política, venciendo a la candidata “oficial” del partido Demócrata. Pronto vino el desencanto, ese desencanto que puede llevar a algunos a pensar que el movimiento Democracia Real Ya acabará en nada o en más de lo mismo. Que no merece la pena entusiasmarse por que luego nunca es lo que uno cree. 

Sin embargo, esta propuesta de Obama, rechazada frontalmente por el gobierno israelí, nos recuerda que no todo es igual, que no hay cambio pequeño. Que, aunque pueda parecer que es más de lo mismo, hay “mismos” que llevan a lugares muy diferentes.

Es buen momento para que cada representante político se pregunte por los valores que le llevaron al compromiso, por las personas para quienes dedica su tiempo. Que reflexione sobre el lugar a que nos ha llevado, a donde le ha llevado, el extremismo pragmático, el callar sus opiniones y sus sensaciones más sinceras en "beneficio" del partido. Que se pregunte ¿para qué? ¿qué aporto a esta sociedad, a  este país, a esta ciudad, a estas personas con las que convivo?

Reflexiones sobre la administración pública desde Gijón

Continúo resumiendo algunas de las ponencias que me han interesado del XVI Seminario sobre Gestión Pública Local celebrado en Gijón. En esta ocasión voy a centrarme en la aportación de Carles Ramió, Director de la Escuela de Administración Pública de Catalunya. Le escuchado en otras ocasiones y, lógicamente, su discurso se mueve en parámetros similares pero sabe hacerlo con buen humor e ironía y siempre encuentro algún matiz sugerente. Si todas las ponencias lograran estos dos objetivos las jornadas y congresos serían mucho más interesantes y entretenidas.

Una de las primeras ideas sugerentes (y provocadora) planteadas por Ramió ha sido el cuestionamiento de que exista un único procedimiento administrativo cuando se hacen trámites y servicios muy diferentes.

Menos novedosa, pero no por ello menos significativa, ha sido su máxima de que el principal problema de la administración pública, no es la rigidez de las estructuras sino la rigidez en la gestión de los recursos humanos.

Ha realizado una incursión en el debate sobre el tamaño del sector público, del número de funcionarios, afirmando con rotundidad que es simplista y maniqueo. Los servicios que se prestan desde la administración han ido aumentando sobre la base de las exigencias ciudadana y en relación también con el aumento del tamaño de la población, eso ha llevado a una determinada dotación de empleados públicos (dotación bastante inferior a la de la mayoría de los estados europeos).

Nuestro problema, ha afirmado, es un problema de mala cultura política hacia el sector público, de cultura cívica. Tenemos una sociedad que no quiere a la administración pública, a pesar de que es ella misma. Tenemos una sociedad que cuando se mira al espejo no se justa y se insulta a si misma.

Ha continuación se ha detenido en las alterativas que se han planteado para mejorar la gestión pública y que han resultado fallidas. La primera que ha dado ya por muerta ha sido la aplicación del enfoque empresarial a la gestión pública. Se ha detenido en el uso del concepto de cliente, cuationandolo radicalmente. En su opinión el concepto de cliente simplifica la relación de la ciudadanía con la administración, transformándola en una relación mercantil. Una relación en la que el cliente tiene muchos deberes y muy pocas obligaciones. La idea de cliente infantiliza a la ciudadanía.

Otra de las alternativas fallidas ha sido, desde su punto de vista, la aplicación maximalista del modelo gerencial, una aplicación en el que los gerentes se convierten en el verdadero poder municipal. También el enfoque de agencias lo considera fallido, básicamente porque se ha olvidado que el funcionamiento de una agencia exige que exista una “institución principal” que asuma las funciones de planificación, dirección política y evaluación. En la práctica, cuando se ha utilizado el modelo de agencias, en general, ha sido debilitando a la entidad principal y haciendo inviable una adecuada relación entre ambas entidades.

En cuanto a la externalización, no se ha manifestado opuesto a ella sino a la forma en que se viene realizando. En primer lugar, porque no se hace para mejorar la eficiencia, de una manera proactiva, sino de forma reactiva para reducir capítulo 1. Además, considera que no todo debiera ser externalizable en la administración pública, lo mismo que las empresas privadas no externalizan “el corazón de su negocio”.

En cuanto a las alternativas. tal y como nos ha anticipado, no tenía grandes soluciones. Ha propuesto un gran pacto político y social para aumentar el prestigio de la acción pública como una manera de aumentar la propia autoestima de la sociedad.

Ha comentado el interés que puede tener el modelo gerencial en algunos ámbitos de la acción pública, mencionando específicamente a los Servicios Sociales.

También a afirmado que cada vez necesitamos menos administrativos y más técnicos, ya que, entre otras cosas el técnico ya lleva incorporadas las competencias ofimáticas. Cuestionando también la escasa diferencia salarial entre los salarios más bajos y los más altos.

Finalmente ha planteado una máxima no menos provocadora que algunas otras de las planteadas: Menos participación y más transparencia. Desde su perspectiva, la participación se está impulsando sin criterio y sin límite, apostando con más contundencia por la transparencia.

Sobre participación ciudadana

Estoy impartiendo un módulo sobre participación ciudadana a alcaldes y concejales de municipios del País Vasco. Este viernes hay una edición específica para los ayuntamientos más pequeños. Forma parte del “Curso de capacitación para el trabajo político local” que organiza la Asociación de Municipios Vascos – EUDEL y abarca, en cuatro módulos, los principales ámbitos de interés para el desempeño de alcaldes y concejales. Este curso lo impartimos un equipo de profesionales de ESTRATEGIA LOCAL.

La participación ciudadana es otro de esos conceptos con los que muy poca gente se muestra en contra pero que significa casi tantas cosas como personas lo escuchan. Por ello, una de las primeras cosas a dejar claras es que concebimos la participación ciudadana como una forma de perfeccionar, de mejorar, de complementar la democracia participativa; no como una alternativa a esa democracia. Entre los mayores defensores de la participación encontramos también a quién la ve como un tipo de democracia diferente y superior a la representativa. Estas diferentes formas de entender la participación están muchas veces en la base de las polémicas sobre los límites y el alcance de la participación aunque raramente llegan a explicitarse con claridad.

Estas son algunas de las ideas fuerza que se plantean en el módulo y sobre las que trabajamos:

• No hay fórmulas mágicas pero la participación ciudadana no se improvisa, requiere de un trabajo previo con el tejido asociativo y definir con mucha claridad que se entiende por participación ciudadana, cuales van a ser sus límites. En ocasiones, lo deslumbrante del concepto lleva a lanzarse alocadamente a realizar experiencias participativas sin una labor previa adecuada.


• Los primeros pasos no son metodológicos sino políticos. La participación siempre tiene una base política. Lo importante no es tanto cómo vamos a realizar el proceso participativo sino la decisión política de dar un lugar a la participación ciudadana en el proceso de toma de decisiones. Cuando está premisa no está clara es fácil encontrarse con sorpresas.


• Es importante que estén convencidos una buena parte del equipo técnico y político del ayuntamiento y, sobre todo, aquellos que se verán afectados tanto por el proceso como por las decisiones que resulten de este. Abrir una dinámica participativa implicando a "los de fuera" sin contar con el convencimiento "de los de dentro" es una decisión de alto riesgo.


• Apostar por la participación ciudadana no consiste en redactar reglamentos o en crear órganos en los que tengan cabida los ciudadanos, como tampoco consiste en convocar más asambleas, al menos en primera instancia. Lo primero es apostar por nuevas maneras de hacer y de relacionarse con la ciudadanía que permita trabajar conjuntamente a políticos, técnicos y ciudadanos en un clima de colaboración.


• Es importante saber que la participación ciudadana requiere de un tiempo para la construcción de confianza mutua. Para ello, además de tiempo es necesaria la paciencia y el despliegue de habilidades como la capacidad de escucha.


• Antes de lanzarse a convocatorias genéricas es conveniente comenzar con encuentros a pequeña escala y haber realizado un trabajo previo mediante contactos informales con los actores clave.


• Cuidar la “logística”: el lugar, la colocación, la forma, la agenda,.... A menudo los políticos y los técnicos no son las mejores personas para romper el hielo.


• Hay que asumir la existencia de conflictos en el proceso. La construcción de consensos dependerá de cómo se gestiona ese conflicto. Pensar que por el mero hecho de desarrollar procesos participativos el consenso está asegurado lleva a la frustración inmediata. Cuando no hay una dinámica de relación con la ciudadanía y su entramado asociativo los primeros contactos van hacer brotar todo lo acumulado. Saber gestionar esa "explosión", no entrar en la dinámica de justificaciones, evitar ver la discrepancia como el "caballo de Troya" de la oposición política, son algunos de los elementos que no se pueden olvidar para acabar con éxito el proceso.