Herramientas para un cambio positivo (1)

Me considero una persona positiva y creo que esa opinión la comparten quienes me conocen. Quizás por eso despiertan mi interés los enfoques que se focalizan en lo positivo de las personas y las organizaciones. Así, cuando leí el libro de  Zenger y Folkman , “Ellíder extraordinario”, me entusiasmó cómo planteaban la importancia de centrarse en las potencialidades de cada uno: si tu hija toca bien el piano pero no se le da el violín ¿se te ocurriría que dejara el piano, al fin y al cabo ya se le da bien, para concentrarse en el violín?

Suelo jugar con esa idea para plantear en los equipos con los que trabajo una historia en la que un gran equipo de futbol contrata a un consultor para que les plantee qué necesita cada jugador para mejorar su rendimiento. Tras entrevistarse con cada uno y analizar sus habilidades, concluye que el portero tiene amplias oportunidades de mejora como atacante y que el delantero estrella tiene que elaborar un plan de mejora para fortalecer su capacidad defensiva. Me temo que el resultado sería penoso, el delantero dejaría de ser una estrella para ser, en el mejor de los casos, un defensa mediocre y lo mismo con el portero.

En las organizaciones el mensaje que se repite una y otra vez es “céntrate en tus áreas de mejora” y casi nada en “trabaja para ser extraordinario en lo que se te da bien”. Generamos así una hipersensibilidad ante lo que nos falta y dejamos pasar aquello en lo que podemos ser extraordinarios. Cuando hablamos de gestionar el talento deberíamos estar hablando de esto, de sacar el máximo partido al talento existente en la organización. Toda la cultura de la gestión de calidad, en la que la identificación de áreas de mejora es clave para abordar la mejora continua, ha fortalecido mucho ese tipo de planteamientos. En este sentido creo que es necesario ajustar ese enfoque para no crear efectos perversos.

Claro que, como también plantean Zenger y Folkman lo que tenemos que tratar es de evitar “debilidades fatales”. Así, si soy líder en un equipo tengo que tener un mínimo de pro actividad. Si eso no es lo mío, no tengo que plantearme ser Premio Nobel en pro actividad, pero sí desarrollar esa competencia lo necesario para que no sea una “debilidad fatal”.

Traducido a una vertiente más práctica, es esencial identificar las fortalezas, las potencialidades, el talento de las personas y de la organización y establecer estrategias para potenciarlas y convertirlas en elementos diferenciadores. A la vez, es importante detectar posibles “debilidades fatales” o aquellos aspectos en que peor desempeño se muestra personal y organizativamente, pero no tanto para concentrar en ellas todo nuestro esfuerzo, sino para evitar que puedan convertirse en un obstáculo significativo.

Claro que si nuestro equipo necesita una determinada competencia y ésta no forma parte de las potencialidades de ninguno de sus componentes, o bien incorporamos a una persona nueva que sí la tenga o alguna de las personas del equipo tendrán que trabajarla, aunque no sea un ámbito en el que pueda llegar a ser extraordinario.

Traigo todo esto a colación porque este verano he estado profundizando en dos enfoques que se sitúan en el corazón de una intervención positiva: el enfoque centrado en la solución y la intervención apreciativa. En los próximos post hablaré de cada uno de ellos.

La teoría U y los procesos de cambio (y 3)

Con esta entrada termino la serie dedicada a la teoría U (por ahora). Ha ocupado los dos post anteriores (1 y 2). Tal y como indiqué, debo esta reflexión al libro de Javier Ruiz "La nueva facilitación participativa". Para cerrar voy a realizar una aportación más personal sobre el asunto.

Se habla de teoría U y de proceso U, usándolos como sinónimos. Sin embargo, me gusta más la propuesta entendida como proceso que como teoría. Me explico. Entendida como proceso me parece una aportación útil, una forma de esquematizar un camino para el logro de un cambio profundo y sostenible. En cambio, cuando se define como teoría parece que plantea una única manera de afrontar ese cambio en las organizaciones y ahí me siento menos identificado. Quizás por mi orientación a la práctica, a la acción, más que a la construcción teórica en sí misma, me interesa más la forma de generar ese cambio que el encontrar "La Teoría" que lo explique.

No es que no me parezca útil tener explicaciones y enfoques teóricos para dar sentido a la acción, pero me identifico más con una perspectiva integradora de enfoques y teorías que con el posicionamiento en una de ellas. Creo que los seres humanos aún tenemos mucho espacio para el descubrimiento y no veo ninguna teoría capaz de explicar algo tan complejo como el cambio en las organizaciones.

Lo curioso es que a la vez que me resulta sugerente lo que aporta el proceso U, creo que su grado de operatividad queda muy en el aire. Conceptos sugerentes como tales, por ejemplo la "presencia" entran en un mundo demasiado nebuloso cuando tratas de llevarlo a la práctica. La propuesta de generar espacios de reflexión y silencio, de entornos de trabajo en la naturaleza, más allá de la coyuntura económica actual, no resulta fácil de plantear en muchas organizaciones ¿hace eso imposible plantearse un cambio profundo en esas organizaciones? No lo creo.

Veo más el proceso U como una posibilidad, como un instrumento que puede encontrar organizaciones en las que aplicarse que la herramienta para generar el cambio en cualquier organización.

Me aporta la teoría U como recordatorio y marco teórico que subraya la necesidad de cambiar la mirada, de separar a la organización de su modelo mental, de sus juicios cotidianos, para ayudarle a abrirse a otras perspectivas. Pone en la agenda del facilitador la búsqueda de metodologías para provocar y contribuir a ese proceso.

Me sirve para plantear que la reflexión sobre el futuro de la organización es clave que se conecte con las aspiraciones más profundas de la organiación y de las personas que la componen. Cuestiona las reflexiones estratégicas asentadas exclusivamente en la lógica racional.

Da valor a la experimentación de las nuevas propuestas, a la generación de prototipos, a seguir aprendiendo mientras ensayamos las nuevas formas de hacer que han surgido.

Me gustaría acabar con una reflexión que  Alvaro Andoin #filmatu me hizo llegar a través de Twitter. En ella aludía a la similitudes entre el proceso U y lo que Amalio Rey denomina "El valle de los miedos". Y comparto que la emocionalidad del miedo está presente cuando uno se adentra en un terreno inexplorado, donde las certezas con las que vivimos se ponen en cuarentena para explorar cómo puede ser el mundo visto de otra manera. Pero el miedo, como cualquier emoción, no es ni bueno ni malo. Lo pueden ser sus consecuencias, en la medida en que nos paraliza o nos insufla la adrenalina necesaria para afrontar desafíos.

NOTA: La imagen está tomada del blog de Filmatu http://www.filmatu.com/blog/construyendo-la-competencia-artesana/

La teoría U y los procesos de cambio (2)

En el post anterior comenzaba a introducir la teoría U. Terminaba con uno de los muchos gráficos que la representan y en la que se pueden apreciar las diferentes fases del "proceso U" que nos propone esta teoría para lograr cambios profundos y sostenibles. Estas fases tienen un parte "descendente" en las que se trata de dejar de escuchar nuestros continuos juicios y opiniones sobre lo que ocurre para abrirnos a nuevas miradas, a nuevas formas de entender e interpretar lo que nos ocurre. Este proceso nos sitúa en la base de la U, el momento denominado "presencia", en el que se produce una profunda conexión con nuestros valores profundos y, a partir de ese contacto, remontamos en el otro lado de la U, generando nuevas posibilidades de acción que primero experimentamos y finalmente integramos en nosotros mismos o en nuestra organización.

Siguiendo la denominación y las ideas que utiliza Javier Ruiz en su libro "La nueva facilitación participativa", las siete fases son:

El gráfico está tomado de la página www.innpulsos.com

1. Co-iniciar el viaje y abandonar el modo de "descarga". El diálogo y la escucha son la puerta de entrada al proceso U. Una escucha que nos abre a los otros, a lo que nos rodea pero también a nosotros mismo. Una escucha que nos conduce "fuera de nuestro mundo normal hacia los límites del sistema, hacia la periferia del campo de actuación en el que nos sentimos llamados a actuar".
2. Moverse colectivamente de la descarga a la observación. Es el momento de suspender los juicios y ver con ojos nuevos. "Nuestro reto es encontrar formas de cultivar e impulsar la capacidad colectiva de ver con nuevos ojos, con una mirada desprovista de juicios que nos abra a formularnos preguntas fértiles, más profundas, desde diferentes ángulos".
3. Moverse de la observación a la percepción colectiva. En esta fase buscamos acercarnos a los temas de forma más vivencial, más experiencial.  Se trata de que las personas se sitúen en "una observación sin juzgar y concentrada, de forma que puedan abrirse y conectar con otros puntos de vista. La puerta de entrada para bucear en tales territorios es la inmersión directa, con todos los sentidos con ese ámbito vital específico". Implica una apertura no solo mental, más propia de las fases anteriores, sino una apertura del corazón: "escuchar desde el corazón significa usar el corazón y nuestra capacidad de aprecio y amor como órgano de percepción".
4. De la percepción a la Presencia o conectar con nuestra fuente de creación y sentido. Es el momento central del proceso U. "Significa conectar con la fuente de la más elevada posibilidad futura para traerla al momento presente. Al movernos al estado de plena Presencia, la percepción comienza a suceder desde una posibilidad futura que depende de nosotros hacerla realidad, traerla al presente. En este estado saltamos a nuestro ser de verdad, a nuestra auténtica identidad. La plena presencia es un movimiento hacia nuestro yo que emerge desde el futuro". Para dar este paso es necesario generar espacios de reflexión y retiro. Momentos de silencio y entornos adecuados para facilitar el acceso a nuestras fuentes de creatividad y espiritualidad. Como señalaba Alvaro Andoin #filmatu, "en la teoría U veo implícitas algunas ideas sobre la meditación y las filosofías orientales.
5. Cristalizar la intención renovada y abrirse al futuro. Es el momento de la conectar con el nuevo futuro pasando a formularlo de manera que nos ayude a orientar la acción y hacerlo con clara intención de abrirnos a lo nuevo. "La diferencia entre cristalizar y el proceso normal de desarrollar una visión es que la cristalización ocurre desde el espacio interior del conocimiento y el ser, mientras que la generación de una visión puede suceder desde cualquier otro sitio, incluso desde el modo de operar en descarga".
6. Prototipar el futuro. Es la fase de dar forma concreta a lo nuevo y ponerlo en práctica aunque aún no esté completo o terminado. Se trata de generar un rápido ciclo de aprendizaje basado en la experimentación. "Al hablar de prototipos nos referimos a microcosmos experienciales del futuro que queremos crear. Elaborar un prototipo significa representar nuestra idea, nuestro trabajo en curso, antes de que esté completamente desarrollado. El objetivo es explorar el futuro mediante la acción y no mediante el análisis".
7. Del prototipo al despliegue o realización. Es el momento de integrar el prototipo en la práctica diaria, de dar lugar al cambio profundo en el conjunto de la organización. Este paso será más fácil en función del grado de implicación del conjunto de la organización que se haya logrado a lo largo del proceso.

La teoría U y los procesos de cambio (1)

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María Carrascal (emana) me recomendó la lectura del libro digital de Javier Ruiz "La nueva facilitación participativa". Conociendo el buen criterio de María seguí su consejo y descargué de Bubok la obra en cuestión. Por cierto, en Bubok indica que tiene 10 páginas cuando se acerca a las 180.

El libro se mueve en un terreno intermedio entre la reflexión teórica y el manual de uso de algunas de las metodologías para facilitar dinámicas participativas en grupos numerosos. Esta "tercera vía" funciona en unos casos mejor que en otros pero mantiene siempre un buen nivel. El autor se detiene especialmente en el World Café y la teoría U, que vienen a ser los dos pilares centrales del libro, junto a una amplia introducción que, para mi gusto, trata de abarcar demasiadas cosas.

El World Café lo conozco y lo he utilizado hace tiempo por lo que me despierta menos interés. En cambio, la teoría U me parece más sugerente en la medida en que la he explorado menos. Por otra parte, el enfoque de la teoría U es más abarcativo, mientras que el World Café tiene un caracter más instrumental. Así que voy a aprovechar algunas entradas en el blog para ordenar mis ideas al respecto apoyándome en la parte que Javier Ruiz dedica a este asunto.

La teoría U va unida a Otto Scharmer, profesor en el MIT donde colabora con Peter Senge, y presidente fundador del Instituto Presencing. En 2004 publicó, junto con Peter Senge, J. Jaworski y B.S. Flores el libro “Presencia: una exploración del cambio profundo en las personas, las organizaciones y la sociedad” y en 2007 “Teoría U: liderando desde el futuro que emerge”, libro que da cuerpo a este enfoque teórico.

No es fácil encontrar una definición breve y concreta de esta teoría.  Desde mi perspectiva lo que aporta es un esquema metodológico (el proceso U) para liderar cambios profundos y sostenibles en las organizaciones. Este esquema parte de la constatación de que las personas y las organizaciones vivimos en “modo descarga”, esto es, respondiendo a lo que nos rodea desde nuestro particular modo de ver el mundo. Un modo lleno de juicios y opiniones que configuran una manera de situarnos ante las cosas y de actuar en consecuencia. 

Cuando se pretenden realizar cambios desde ese lugar los resultados no suelen acompañar, por ello Scharmer nos plantea la necesidad de realizar un recorrido por siete fases o pasos. Estos pasos implican un camino de “inmersión”, de profundización en su primera parte para volver de nuevo a un punto equivalente al que partimos pero en el que el cambio ha cambiado de manera profunda esa realidad inicial. Es ese proceso que desciende y asciende en forma de “U” el que da origen al nombre de esta teoría.... continuará.

 

Jazz, liderazgo y equipos

Esta semana ha comenzado el período de festivales de jazz en Euskadi. Primero Getxo, luego Vitoria y finalmente San Sebastián. A mi me encanta el jazz y durante todo el año, la noche del jueves, disfruto del milagro de escuchar jazz en directo en la Bilbaina Jazz Club (dónde está sacada la foto por Enrique Crespo). El jazz suele ser una metáfora redundante a la hora de plantear un ejemplo de equipo que interactúa. En la inmensa mayoría de las ocasiones, se utiliza para ejemplificar el funcionamiento sin un lider o la capacidad de crear sin un guión predeterminado. La metáfora incluso se redondea contrastando el grupo de jazz con la orquesta sinfónica.

Comparto que el funcionamiento de un grupo de jazz aporta ideas sugerentes para el ejercicio de liderazgo y el desarrollo de equipos, pero disiento en el planteamiento que habitualmente se utiliza. Aprovechando la inspiración de este mes del jazz voy a desgranar algunas ideas que me sugiere la utilización del jazz como metáfora para el liderazgo y los equipos.

1. La realidad de los grupos de jazz abarca desde la "big band" al clásico trío de piano, bateria y bajo. En formatos grandes, la cercanía a una orquesta sinfónica es grande. La principal diferencia consiste en que la mayoría de los músicos tienen unos minutos para poder improvisar sobre la base de la melodía que se está tocando. En consecuencia, son equipos numerosos con un lider claro que organiza y ordena el fluir de las interpretaciones, pero da un espacio bastante tasado en su duración, para que cada músico pueda expresarse de manera propia.
2. Contra lo que parece que se tiende a pensar, los grupos pequeños de jazz, también tienen un lider claro en la práctica totalidad de las ocasiones. De hecho, si uno mira cualquiera de las programaciones de jazz, verá que lo habitual es que en el nombre del grupo aparezca el de uno de sus componentes, el lider. Eso sí, un lider que trata con profundo respeto a sus compañeros y que comparte el protagonismo con todos ellos. En estos formatos más pequeños, el tiempo para que cada componente improvise no está limitado formalmente y el espacio que ocupa el lider cuando el equipo está en acción apenas se diferencia del que ocupan otros componentes del equipo.
3. Algo significativo en los grupos de jazz y que es más dificil ver en otras músicas, es que el lider de un grupo es un miembro más en otro grupo liderado por otro músico. El lider lo es en un equipo pero ocupa otro lugar en otros.
4. Para ser lider en un grupo de jazz has de haber mostrado tu cualificación técnica para serlo. Claro que no garantiza que tenga las habilidades para hacer que el equipo entregue todo su potencial, pero sin esa primera premisa probablemente no llegue a lograr que haya quién quiera formar parte de un equipo que lidere.
5. La pasión y el disfrute que desprende un grupo de jazz que funciona no pasa desapercibida, seguro que en ello tiene mucho que ver la forma en que ejerce el liderazgo su lider.
6. Las partituras ocupan un lugar secundario en los grupos de jazz (no así en las "big bands"), pero eso no significa que no haya un "guión", que se construya sobre una hoja en blanco. Hay un patrón, unas líneas genéricas sobre las que luego se articula la creatividad de la innovación. Lo más habitúal es ver cómo todo el grupo arranca con la estrofa del tema a interpretar para pasar luego a ir sucediendose uno tras otros los momentos de improvisación personal, para finalizar volviendo de nuevo al tema central.
7. El aplauso final, el reconocimiento del público, siempre lo recibe el lider acompañado, incluso abrazado a sus compañeros de equipo.

Un comentario final. Así como en las orquestas sinfónicas la presencia de mujeres se ha incrementado notablemente y existen grandes solistas mujeres. El jazz es un ámbito masivamente masculino. Hay muy pocas músicas de jazz mujeres y que lideren un grupo son una excepción rarísima, salvando el particular mundo del jazz vocal, en el que tienen clara hegemonía. No tengo una explicación para esta excepción tan sonora a los cambios sociales que están llevando a la mujer a una presencia pública equivalente a la de los hombres.

Pinocho, el mito de la planificación y el liderazgo del cambio

Ya son prácticamente cinco años desde que dejé mi plaza de funcionario para iniciar un nuevo proyecto profesional en el ámbito privado. Lo hice prácticamente a la vez que se desencadenaba la crisis que ha protagonizado nuestras vidas en los últimos años. Estoy prácticamente seguro de que si hubiera tardado seis meses en tomar la decisión de dejar la función pública no lo hubiera hecho. La inseguridad, el miedo hubiera sido demasiado grande. Así que estoy agradecido de no saber en aquel momento la que se venía encima porque eso me hubiera imposibilitado realizar el viaje en el que estoy inmerso.

De haber conocido el entorno económico en que me iba a desenvolver y la situación de cuasi estrangulamiento presupuestario de las administraciones públicas (a las que dedico aproximadamente un 75% de mi trabajo), no hubiera podido comprobar cómo era posible salir adelante a pesar de cualquier pronóstico.

Esto me lleva a reflexionar sobre alguna de las premisas en que se basa nuestra cultura de planificación. La planificación parte de la ficción de pensar que el ser humano es capaz de predecir el futuro. Así comienzo las actividades formativas relacionadas con la planificación. Luego paso a explicar las herramientas y las metodologías para hacer una planificación eficiente. Mi visión de la gestión y de todas las herramientas que la hacen más efectiva es totalmente instrumental. Lo importante es al servicio de qué está esa gestión. En demasiadas ocasiones me encuentro con la cuestión al revés, es la organización la que está al servicio de la gestión. Esto se manifiesta en procedimientos farragosos cuyo sentido muy pocos parecen comprender, en sistemas de calidad que son como Pinocho sin el soplo de vida del Hada: bonitos pero muertos.

Nos engañamos cuando pensamos que las herramientas rigurosas, lógicas y muy bien estructuradas, son capaces de hacer que la realidad tenga rigor, lógica y estructura. Por eso, la mejor planificación es la que se cuestiona continuamente. La que redefine objetivos y metas de manera sistemática. Para mi, la planificación útil es la que nos ayuda a cuestionar lo que hacemos y para qué lo hacemos. La planificación que encorseta nos convierte en sus esclavos.

Por su naturaleza racionalista, la planificación vive al margen del mundo relacional, del mundo emocional. Por eso, cuando adquiere un protagonismo excesivo nos encontramos frecuentemente con las enormes dificultades para que lo planificado se haga realidad. El buen gestor desplegará todas sus habilidades para vencer las resistencias que surgen sin entender que, cuanto más presiona, más fuerte serán esas resistencias. Entonces desesperará de la gente que tiene, de lo poco comprometida que está, de la falta de implicación,.... quizás os suene.

Planificar sí, para ayudarnos a reflexionar sobre lo que queremos y qué hacer para lograrlo. Planificar sí como herramienta para incorporar procesos de reflexión colectiva, como instrumento para comunicar mejor lo que buscamos y cómo hemos pensado alcanzarlo. Pero siempre dispuestos a cuestionar lo planificado, a reflexionar sobre qué hace que algo aparentemente adecuado no termine de salir adelante, a mirar nuestra organización como un sistema que no podemos predecir pero que si somos capaces de escuchar puede ayudarnos a lograr lo que buscamos, aunque no sea por el camino inicialmente planificado.

Liderar el cambio implica mucho más que planificarlo, supone poner al servicio de ese cambio deseado la propia planificación. Si el peso de la planificación se hace excesivo el liderazgo desaparece para reducirse a la mera gestión de lo planificado.

Las constelaciones organizacionales y el conocimiento implícito en las organizaciones

Gracias a Nestor Sangroniz he tenido un rápido acceso al libro "Management inteligente. Constelaciones organizacionales en empresas", de Claude Rosselet y Georg Senoner, prologado por Katia del Rivero. He digerido sus 190 páginas con rapidez. Me ha gustado la forma clara y sencilla con la que explican la utilización de herramientas sistémicas en las organizaciones. Pero sobre todo, me ha encantado su aproximación "laica" e "instrumental" a las constelaciones organizacionales.

Los autores subrayan cómo el conocimiento que mayoritariamente se maneja en las organizaciones, el que sirve para fundamentar las decisiones, es un conocimiento racional y explícito. Siguiendo el planteamiento de Michael Polanyi, utilizan el concepto de conocimiento implícito o tácito. La experiencia, la intuición, las emociones, las reglas no explicitadas,... constituyen un conjunto de conocimientos que están presentes en el sistema pero al que no se accede con facilidad, entre otras razones, porque resulta transparente para quién forma parte de ese sistema.

Rosselet y Senoner plantean las constelaciones organizacionales como una herramienta que permite aflorar ese conocimiento implícito, facilitando su articulación con una aproximación más racional: "Las señales débiles de nuestro contexto, que transmite nuestra intuición, se pueden transformar en datos a través de una clave que es la constelación sistémica. Estos datos se convierten en información confiable"

Así mismo indican que "la constelación sistémica en contextos de management se enfoca en la inteligencia social, sobre todo en los aspectos implícitos. La constelación da una visión más completa, que abarca los horizontes de la experiencia, los patrones del orden o las estructuras que motivan o rutinizan cierta práctica y que se encuentran en el núcleo de cualquier tipo de excelencia organizacional. La constelación sistémica captura el conocimiento social, como un tipo de cuarto código capaz de descifrar de manera adecuada aquellos datos que entran primordialmente a través de la intuición de los representantes".

Y siguen, "En un nivel metodológico, esto ocurre, por un lado, porque la constelación retrata, o re-constela, una situación concreta en el espacio. Por otro lado, a  través de la entrada de los representantes de la constelación, o a través del momento escénico, permite experimentar la lógica de la constelación a un nivel afectivo físico. De tal manera, amplía nuestra base de conocimiento considerablemente, pues integra la dimensión emotiva y la de la racionalidad".

En consecuencia, no es que la constelación adivine nada o revele un saber superior. Lo que hace es aportar un marco que facilita a las personas que componen la organización el acceso a un conocimiento ya presente en el sistema, a una visión de lo que ocurre que subraya las relaciones, la estructura del propio sistema. La visión de la representación espacial de lo que está ocurriendo, la percepción de las emociones y las sensaciones físicas que los representantes transmiten, permiten abrir un dialogo posterior que orienta la acción en nuevas direcciones hasta ahora no exploradas.

La segunda parte del libro se plantea como guía para aplicar las constelaciones en las organizaciones y está más dirigida a personas con algo de conocimiento en la materia. Especialmente sugerente me ha parecido la forma totalmente instrumental con la que se plantean las constelaciones, mezclándolas con otras aproximaciones sistémicas y con metodologías propias de la gestión como los mapas estratégicos. Incluso planteando su uso de manera articulada con otras técnicas como el World Café o el Espacio Abierto de Owen, entre otras.

Gracias a EMANA, tenemos la oportunidad de ver y escuchar en directo a Georg en Bilbao, dentro del 

Curso sobre constelaciones organizacionales y coaching sistémico que comienza en febrero de 2014. Si ya era impresionante el equipo docente del curso, habiendo leído a Senoner todavía tiene un mayor atractivo.