lunes, 2 de septiembre de 2013

Herramientas para un cambio positivo (1)


Me considero una persona positiva y creo que esa opinión la comparten quienes me conocen. Quizás por eso despiertan mi interés los enfoques que se focalizan en lo positivo de las personas y las organizaciones. Así, cuando leí el libro de  Zenger y Folkman , “Ellíder extraordinario”, me entusiasmó cómo planteaban la importancia de centrarse en las potencialidades de cada uno: si tu hija toca bien el piano pero no se le da el violín ¿se te ocurriría que dejara el piano, al fin y al cabo ya se le da bien, para concentrarse en el violín?

Suelo jugar con esa idea para plantear en los equipos con los que trabajo una historia en la que un gran equipo de futbol contrata a un consultor para que les plantee qué necesita cada jugador para mejorar su rendimiento. Tras entrevistarse con cada uno y analizar sus habilidades, concluye que el portero tiene amplias oportunidades de mejora como atacante y que el delantero estrella tiene que elaborar un plan de mejora para fortalecer su capacidad defensiva. Me temo que el resultado sería penoso, el delantero dejaría de ser una estrella para ser, en el mejor de los casos, un defensa mediocre y lo mismo con el portero.

En las organizaciones el mensaje que se repite una y otra vez es “céntrate en tus áreas de mejora” y casi nada en “trabaja para ser extraordinario en lo que se te da bien”. Generamos así una hipersensibilidad ante lo que nos falta y dejamos pasar aquello en lo que podemos ser extraordinarios. Cuando hablamos de gestionar el talento deberíamos estar hablando de esto, de sacar el máximo partido al talento existente en la organización. Toda la cultura de la gestión de calidad, en la que la identificación de áreas de mejora es clave para abordar la mejora continua, ha fortalecido mucho ese tipo de planteamientos. En este sentido creo que es necesario ajustar ese enfoque para no crear efectos perversos.

Claro que, como también plantean Zenger y Folkman lo que tenemos que tratar es de evitar “debilidades fatales”. Así, si soy líder en un equipo tengo que tener un mínimo de pro actividad. Si eso no es lo mío, no tengo que plantearme ser Premio Nobel en pro actividad, pero sí desarrollar esa competencia lo necesario para que no sea una “debilidad fatal”.

Traducido a una vertiente más práctica, es esencial identificar las fortalezas, las potencialidades, el talento de las personas y de la organización y establecer estrategias para potenciarlas y convertirlas en elementos diferenciadores. A la vez, es importante detectar posibles “debilidades fatales” o aquellos aspectos en que peor desempeño se muestra personal y organizativamente, pero no tanto para concentrar en ellas todo nuestro esfuerzo, sino para evitar que puedan convertirse en un obstáculo significativo.

Claro que si nuestro equipo necesita una determinada competencia y ésta no forma parte de las potencialidades de ninguno de sus componentes, o bien incorporamos a una persona nueva que sí la tenga o alguna de las personas del equipo tendrán que trabajarla, aunque no sea un ámbito en el que pueda llegar a ser extraordinario.

Traigo todo esto a colación porque este verano he estado profundizando en dos enfoques que se sitúan en el corazón de una intervención positiva: el enfoque centrado en la solución y la intervención apreciativa. En los próximos post hablaré de cada uno de ellos.