Jazz, liderazgo y equipos

Esta semana ha comenzado el período de festivales de jazz en Euskadi. Primero Getxo, luego Vitoria y finalmente San Sebastián. A mi me encanta el jazz y durante todo el año, la noche del jueves, disfruto del milagro de escuchar jazz en directo en la Bilbaina Jazz Club (dónde está sacada la foto por Enrique Crespo). El jazz suele ser una metáfora redundante a la hora de plantear un ejemplo de equipo que interactúa. En la inmensa mayoría de las ocasiones, se utiliza para ejemplificar el funcionamiento sin un lider o la capacidad de crear sin un guión predeterminado. La metáfora incluso se redondea contrastando el grupo de jazz con la orquesta sinfónica.

Comparto que el funcionamiento de un grupo de jazz aporta ideas sugerentes para el ejercicio de liderazgo y el desarrollo de equipos, pero disiento en el planteamiento que habitualmente se utiliza. Aprovechando la inspiración de este mes del jazz voy a desgranar algunas ideas que me sugiere la utilización del jazz como metáfora para el liderazgo y los equipos.

1. La realidad de los grupos de jazz abarca desde la "big band" al clásico trío de piano, bateria y bajo. En formatos grandes, la cercanía a una orquesta sinfónica es grande. La principal diferencia consiste en que la mayoría de los músicos tienen unos minutos para poder improvisar sobre la base de la melodía que se está tocando. En consecuencia, son equipos numerosos con un lider claro que organiza y ordena el fluir de las interpretaciones, pero da un espacio bastante tasado en su duración, para que cada músico pueda expresarse de manera propia.
2. Contra lo que parece que se tiende a pensar, los grupos pequeños de jazz, también tienen un lider claro en la práctica totalidad de las ocasiones. De hecho, si uno mira cualquiera de las programaciones de jazz, verá que lo habitual es que en el nombre del grupo aparezca el de uno de sus componentes, el lider. Eso sí, un lider que trata con profundo respeto a sus compañeros y que comparte el protagonismo con todos ellos. En estos formatos más pequeños, el tiempo para que cada componente improvise no está limitado formalmente y el espacio que ocupa el lider cuando el equipo está en acción apenas se diferencia del que ocupan otros componentes del equipo.
3. Algo significativo en los grupos de jazz y que es más dificil ver en otras músicas, es que el lider de un grupo es un miembro más en otro grupo liderado por otro músico. El lider lo es en un equipo pero ocupa otro lugar en otros.
4. Para ser lider en un grupo de jazz has de haber mostrado tu cualificación técnica para serlo. Claro que no garantiza que tenga las habilidades para hacer que el equipo entregue todo su potencial, pero sin esa primera premisa probablemente no llegue a lograr que haya quién quiera formar parte de un equipo que lidere.
5. La pasión y el disfrute que desprende un grupo de jazz que funciona no pasa desapercibida, seguro que en ello tiene mucho que ver la forma en que ejerce el liderazgo su lider.
6. Las partituras ocupan un lugar secundario en los grupos de jazz (no así en las "big bands"), pero eso no significa que no haya un "guión", que se construya sobre una hoja en blanco. Hay un patrón, unas líneas genéricas sobre las que luego se articula la creatividad de la innovación. Lo más habitúal es ver cómo todo el grupo arranca con la estrofa del tema a interpretar para pasar luego a ir sucediendose uno tras otros los momentos de improvisación personal, para finalizar volviendo de nuevo al tema central.
7. El aplauso final, el reconocimiento del público, siempre lo recibe el lider acompañado, incluso abrazado a sus compañeros de equipo.

Un comentario final. Así como en las orquestas sinfónicas la presencia de mujeres se ha incrementado notablemente y existen grandes solistas mujeres. El jazz es un ámbito masivamente masculino. Hay muy pocas músicas de jazz mujeres y que lideren un grupo son una excepción rarísima, salvando el particular mundo del jazz vocal, en el que tienen clara hegemonía. No tengo una explicación para esta excepción tan sonora a los cambios sociales que están llevando a la mujer a una presencia pública equivalente a la de los hombres.

Pinocho, el mito de la planificación y el liderazgo del cambio

Ya son prácticamente cinco años desde que dejé mi plaza de funcionario para iniciar un nuevo proyecto profesional en el ámbito privado. Lo hice prácticamente a la vez que se desencadenaba la crisis que ha protagonizado nuestras vidas en los últimos años. Estoy prácticamente seguro de que si hubiera tardado seis meses en tomar la decisión de dejar la función pública no lo hubiera hecho. La inseguridad, el miedo hubiera sido demasiado grande. Así que estoy agradecido de no saber en aquel momento la que se venía encima porque eso me hubiera imposibilitado realizar el viaje en el que estoy inmerso.

De haber conocido el entorno económico en que me iba a desenvolver y la situación de cuasi estrangulamiento presupuestario de las administraciones públicas (a las que dedico aproximadamente un 75% de mi trabajo), no hubiera podido comprobar cómo era posible salir adelante a pesar de cualquier pronóstico.

Esto me lleva a reflexionar sobre alguna de las premisas en que se basa nuestra cultura de planificación. La planificación parte de la ficción de pensar que el ser humano es capaz de predecir el futuro. Así comienzo las actividades formativas relacionadas con la planificación. Luego paso a explicar las herramientas y las metodologías para hacer una planificación eficiente. Mi visión de la gestión y de todas las herramientas que la hacen más efectiva es totalmente instrumental. Lo importante es al servicio de qué está esa gestión. En demasiadas ocasiones me encuentro con la cuestión al revés, es la organización la que está al servicio de la gestión. Esto se manifiesta en procedimientos farragosos cuyo sentido muy pocos parecen comprender, en sistemas de calidad que son como Pinocho sin el soplo de vida del Hada: bonitos pero muertos.

Nos engañamos cuando pensamos que las herramientas rigurosas, lógicas y muy bien estructuradas, son capaces de hacer que la realidad tenga rigor, lógica y estructura. Por eso, la mejor planificación es la que se cuestiona continuamente. La que redefine objetivos y metas de manera sistemática. Para mi, la planificación útil es la que nos ayuda a cuestionar lo que hacemos y para qué lo hacemos. La planificación que encorseta nos convierte en sus esclavos.

Por su naturaleza racionalista, la planificación vive al margen del mundo relacional, del mundo emocional. Por eso, cuando adquiere un protagonismo excesivo nos encontramos frecuentemente con las enormes dificultades para que lo planificado se haga realidad. El buen gestor desplegará todas sus habilidades para vencer las resistencias que surgen sin entender que, cuanto más presiona, más fuerte serán esas resistencias. Entonces desesperará de la gente que tiene, de lo poco comprometida que está, de la falta de implicación,.... quizás os suene.

Planificar sí, para ayudarnos a reflexionar sobre lo que queremos y qué hacer para lograrlo. Planificar sí como herramienta para incorporar procesos de reflexión colectiva, como instrumento para comunicar mejor lo que buscamos y cómo hemos pensado alcanzarlo. Pero siempre dispuestos a cuestionar lo planificado, a reflexionar sobre qué hace que algo aparentemente adecuado no termine de salir adelante, a mirar nuestra organización como un sistema que no podemos predecir pero que si somos capaces de escuchar puede ayudarnos a lograr lo que buscamos, aunque no sea por el camino inicialmente planificado.

Liderar el cambio implica mucho más que planificarlo, supone poner al servicio de ese cambio deseado la propia planificación. Si el peso de la planificación se hace excesivo el liderazgo desaparece para reducirse a la mera gestión de lo planificado.

Las constelaciones organizacionales y el conocimiento implícito en las organizaciones

Gracias a Nestor Sangroniz he tenido un rápido acceso al libro "Management inteligente. Constelaciones organizacionales en empresas", de Claude Rosselet y Georg Senoner, prologado por Katia del Rivero. He digerido sus 190 páginas con rapidez. Me ha gustado la forma clara y sencilla con la que explican la utilización de herramientas sistémicas en las organizaciones. Pero sobre todo, me ha encantado su aproximación "laica" e "instrumental" a las constelaciones organizacionales.

Los autores subrayan cómo el conocimiento que mayoritariamente se maneja en las organizaciones, el que sirve para fundamentar las decisiones, es un conocimiento racional y explícito. Siguiendo el planteamiento de Michael Polanyi, utilizan el concepto de conocimiento implícito o tácito. La experiencia, la intuición, las emociones, las reglas no explicitadas,... constituyen un conjunto de conocimientos que están presentes en el sistema pero al que no se accede con facilidad, entre otras razones, porque resulta transparente para quién forma parte de ese sistema.

Rosselet y Senoner plantean las constelaciones organizacionales como una herramienta que permite aflorar ese conocimiento implícito, facilitando su articulación con una aproximación más racional: "Las señales débiles de nuestro contexto, que transmite nuestra intuición, se pueden transformar en datos a través de una clave que es la constelación sistémica. Estos datos se convierten en información confiable"

Así mismo indican que "la constelación sistémica en contextos de management se enfoca en la inteligencia social, sobre todo en los aspectos implícitos. La constelación da una visión más completa, que abarca los horizontes de la experiencia, los patrones del orden o las estructuras que motivan o rutinizan cierta práctica y que se encuentran en el núcleo de cualquier tipo de excelencia organizacional. La constelación sistémica captura el conocimiento social, como un tipo de cuarto código capaz de descifrar de manera adecuada aquellos datos que entran primordialmente a través de la intuición de los representantes".

Y siguen, "En un nivel metodológico, esto ocurre, por un lado, porque la constelación retrata, o re-constela, una situación concreta en el espacio. Por otro lado, a  través de la entrada de los representantes de la constelación, o a través del momento escénico, permite experimentar la lógica de la constelación a un nivel afectivo físico. De tal manera, amplía nuestra base de conocimiento considerablemente, pues integra la dimensión emotiva y la de la racionalidad".

En consecuencia, no es que la constelación adivine nada o revele un saber superior. Lo que hace es aportar un marco que facilita a las personas que componen la organización el acceso a un conocimiento ya presente en el sistema, a una visión de lo que ocurre que subraya las relaciones, la estructura del propio sistema. La visión de la representación espacial de lo que está ocurriendo, la percepción de las emociones y las sensaciones físicas que los representantes transmiten, permiten abrir un dialogo posterior que orienta la acción en nuevas direcciones hasta ahora no exploradas.

La segunda parte del libro se plantea como guía para aplicar las constelaciones en las organizaciones y está más dirigida a personas con algo de conocimiento en la materia. Especialmente sugerente me ha parecido la forma totalmente instrumental con la que se plantean las constelaciones, mezclándolas con otras aproximaciones sistémicas y con metodologías propias de la gestión como los mapas estratégicos. Incluso planteando su uso de manera articulada con otras técnicas como el World Café o el Espacio Abierto de Owen, entre otras.

Gracias a EMANA, tenemos la oportunidad de ver y escuchar en directo a Georg en Bilbao, dentro del 

Curso sobre constelaciones organizacionales y coaching sistémico que comienza en febrero de 2014. Si ya era impresionante el equipo docente del curso, habiendo leído a Senoner todavía tiene un mayor atractivo.

¿A quién queremos en la política? Reflexiones a partir del coaching para Alberto Fabra

Hace unos días los medios de comunicación convirtieron en noticia la contratación, por parte del Gobierno de la Comunidad Valenciana, de un coach para su presidente Alberto Fabra. Ya resulta sintomático que se arme este alboroto por un contrato tipificado en la normativa legal como "menor", esto es, que no supera los 18.000€ sin IVA (sin entrar al debate si el coach contratado era o no demasiado caro). Estoy seguro que ese y otros gobiernos realizan contrataciones mucho más importantes para labores de consultoría que nadie cuestiona. Así, si se hubiera contratado a una consultora de renombre para elaborar, por ejemplo, un Cuadro de Mando Integral o para certificar según la Norma ISO 9001 algunos servicios, nadie hubiera perdido un minuto de su tiempo aunque el importe duplicara o triplicara el mencionado.

En este sentido, lo que más me ha llamado la atención es que, a pesar de que hay muchos que piensan que el coaching está de moda, son muy pocos los que saben en qué consiste y cuál puede ser su aportación. Así, por ejemplo, hemos asistido a la pertinaz confusión entre coaching para el desarrollo del liderazgo y un curso de formación. También ha sido patente que casi nadie sabe para que diablos sirve un proceso de coaching, a pesar de los estudios que muestran un retorno de la inversión (ROI) que puede llegar a multiplicar por 15 lo gastado. Incluso el portavoz en el Congreso del Partido Popular, Alfonso Alonso, le parece "extravagante".

Un aspecto especialmente polémico de este asunto ha sido el de quién ha de pagar el coach de un político ¿él mismo? ¿su partido? ¿la institución en la que está desempeñando un cargo? Por lo que he leído, parece que muchos tienen claro que en ningún caso ha de pagárselo la institución. Parece que el populista "que se lo paguen ellos", dirigido a los políticos, es un argumento que tiene mucho respaldo social. Sin embargo, parece que nadie ha preguntado algo que creo bastante obvio a la hora de considerar una opción de pago u otra ¿para qué? ¿qué objetivos tiene el proceso de coaching?

Si el objetivo es desarrollar su potencial como candidato a fin de afrontar con más éxito las siguientes elecciones, más allá que creo que para eso el perfil adecuado no es el de un coach, parece lógico que no lo pague la institución. Ahora bien, si el objetivo es contribuir a desarrollar su potencial ejerciendo como líder político de su comunidad, a desarrollar sus capacidades como líder del equipo de gobierno que dirige para servir mejor a la ciudadanía, a generar un espacio reflexivo en torno a los valores que le han llevado a la política, un espacio dónde fortalecer su capacidad para hacer frente a las presiones,... esto es, mejorar el desempeño para el que ha sido elegido, sinceramente no entiendo porqué no lo ha de pagar el gobierno del que forma parte. Tal y como se ha expresado en algún medio, probablemente el dinero gastado en ese proceso de coaching podría ser uno de los mejor gastados por ese gobierno.

Y esto me lleva a la pregunta de ¿a quién queremos en política? Si se plantea que a los políticos hay que pagarles poco y que si necesitan formarse o el apoyo de un coach se lo paguen ellos ¿quién va a formar parte de la política? ¿así esperamos que las personas más capaces y honradas decidan dejar su actividad profesional para contribuir a una nueva política? Me temo que esas medidas aparentemente orientadas a acabar con la corrupción o un supuesto despilfarro, lo que generan es un entorno en el que solo se plantee la actividad política quién espere sacar beneficios oscuros de ella o quién su mediocridad no le permita aspirar a otra cosa. Sí, siempre habrá alguna persona idealista que lo sacrifique todo por tratar de contribuir a mejorar esta sociedad desde la política, pero si se le ocurre buscar el apoyo de un coach para afrontar las dificultades que la acción política conlleva, será rápidamente dilapidada.

Termino con una cita de Daniel Innerarity que creo que bien al caso: Los poderosos suelen tener otros procedimientos para hacer valer sus intereses, pero lo sorprendente es que pongamos en peligro esta conquista de la igualdad de acceso a la política con torpes propuestas. No entro a determinar si son muchos o cobran demasiado; me limito a señalar que ese debate daña su legitimidad y dibuja en el horizonte un ideal de parlamentos débiles y en manos de los ricos. Un parlamento de pocos y a tiempo libre sería un parlamento todavía menos capaz de controlar a los ejecutivos. Si los políticos no cobraran, se dedicarían a ello los ricos o sus testaferros. Defender el número y el salario de los parlamentarios suena hoy como una provocación pero es más igualitario que ciertas medidas populistas que debilitan la democracia. (En "La política de todos")

Liderazgo, influencia y manipulación

Hace unos días, en un taller en torno a la idea del líder coach organizado por la Asociación de la Industria Navarra, una de las personas participantes, al escuchar mi propuesta de que un elemento clave de liderar es la capacidad de generar influencia, me planteó ¿qué diferencia hay entre influir y manipular? El tema me pareció sugerente así que lo traslado hasta aquí.

La Real Academia de la Lengua define manipular, en una de sus acepciones, de la siguiente manera: "Intervenir con medios hábiles y, a veces, arteros, en la política, en el mercado, en la información, etc., con distorsión de la verdad o la justicia, y al servicio de intereses particulares". Lo que he destacado en negrilla es la clave para diferenciar ambos conceptos.

Así influir es también un intento de intervenir con habilidad en la política, el mercado, la información, o cualquier otro ámbito. De hecho, como comentaba en un post anterior, influimos aunque no queramos desde el momento en que interactuamos. Lógicamente, influimos con la intención de que se produzca un determinado resultado, un resultado que consideramos conveniente. Pero ¿conveniente para quién? Si resulta conveniente de manera colectiva parece claro que nos movemos en el terreno de la influencia. En cambio, si solo favorece a la persona que trata de influir o al grupo de interés que representa entraríamos en el campo de la manipulación, especialmente si se oculta o se disfrazan las consecuencias negativas para aquellos sobre los que se está tratando de ejercer influencia.

Incluso si el resultado que se busca me favorece sólo a mi o sólo a mi grupo de interés y no a todas las personas sobre las que trato de ejercer influencia, pero no genera consecuencias negativas para otros, es decir, les resulta neutro; estaremos hablando de influencia siempre y cuando no distorsionemos la verdad, no tratemos de "vender" beneficios que en realidad no son tales.

En consecuencia, la influencia ha de ir unida a la transparencia, a la claridad, a la exposición clara de beneficios y consecuencias. Sin ellas, el liderazgo se sustenta en la manipulación. Cuando ocultamos parte de los hechos, cuando maquillamos otros, cuando echamos imaginación para hacer parecer a las cosas lo que no son, nos adentramos en el oscuro campo de la manipulación.

Y manipular tiene consecuencias. Rompe la confianza en pedazos y genera dolor y resentimiento. Sobre esos pilares es imposible construir un proyecto sólido que implique a las personas que participan.

El liderazgo realmente existente: la cuestión no es si eres líder sino como de efectivo eres ejerciéndolo.

Da la impresión, al escuchar la forma en que se habla y se escribe en torno al liderazgo, que ejercerlo ha de tener siempre una consecuencias positivas. Frente al malvado jefe surge el nuevo líder. Un líder que puede ser "resonante", "emocional", incluso extraordinario. Sin embargo, hay liderazgos éticamente reprobables. El ejemplo de Hitler es obvio y cualquiera podría ampliar la lista con nombres famosos o con "líderes anónimos", conocidos solo por quienes les tienen más cerca. Personas que utilizan su capacidad de influir en otros para impulsar valores discriminatorios, valores que fomentan la desigualdad, la violencia,... 

Para mi, uno de los aspectos esenciales de alguien que lidera es precisamente esa capacidad para ejercer influencia. Pero la influencia no especifica el sentido en que se ejerce. También se es líder aún cuando ese liderazgo se utiliza para fines poco o nada éticos. Un martillo no deja de ser un martillo porque se utilice para abrir la cabeza a una persona.

Este liderazgo "malo", tiene otra cara interesante. Es frecuente escuchar a alguien que tiene bajo su responsabilidad a decenas, incluso cientos de personas, afirmar que "yo no soy un líder". Más frecuente todavía escuchar, entre quienes están bajo esa responsabilidad u otras personas externas, esa persona "no es líder". Es interesante este deseo de mantener el concepto de líder "incorrupto". Pero un director de orquesta no deja de serlo por mal que la dirija.

Pensar que sólo se es líder cuando se ejercen adecuadamente las competencias que se puedan atribuir a esa función, me parece un planteamiento demasiado tranquilizador. Cuando se tiene responsabilidad sobre otras personas, lo que alguna literatura llama "líder formal", se puede ser un líder efectivo o inefectivo, más o menos bueno, más o menos malo, pero se está ejerciendo un liderazgo. Alguien en ese lugar de una estructura organizativa tiene, incluso a su pesar, una enorme influencia en otros. El desafío es mejorar las habilidades para ejercer esa influencia de la manera más eficiente posible.

Así pues, también es líder quien posee unas habilidades genéricas deplorables (pésima capacidad de escucha, de empatía, de generar confianza, de impulsar una visión,...). En otras palabras, también son líderes quienes generan un entorno tóxico, quienes llevan a las personas de sus equipos a dar lo peor de sí mismos, quienes promueven la rotación o el "despido interior", quienes no son capaces de generar una visión que comprometa,... 

Quizás más que plantearnos la necesidad de desarrollar el liderazgo, tendríamos que plantear que hay que trabajar para mejorar el liderazgo que se ejerce, el liderazgo "realmente existente". Si no, me parece que hay demasiada gente que no se da por aludida, que no comprende que ya generan influencia, que ya lideran, pero lo hacen con unas habilidades escasas o inadecuadas y obtienen resultados penosos.

Si me permitís ser un poco provocador, diría que el líder ni nace ni se hace, se ejerce. No es una opción, es una consecuencia de nuestra actividad, de lo que hacemos, del lugar estructural que ocupamos. Lideramos a nuestros hijos, lideramos con nuestros amigos, lideramos en el trabajo, aunque no tengamos cargos y más aún si los tenemos. Preguntarnos ¿qué tipo de líder soy? no debería ser una opción. Cómo mejorar el liderazgo que ejerzo, la consecuencia necesaria.

Participación, implicación y poder.

La semana pasada pude ¡¡¡por fin!!! participar en una de las jornadas que el Servicio de Innovación del Departamento de Promoción Económica de la Diputación Foral de Bizkaia organiza bajo la denominación de Arbela. En esta ocasión el tema era "Tres experiencias empresariales de llevar a la acción la gestión participativa".

Pudimos escuchar la presentación de tres empresas en las que han puesto en marcha procesos para aumentar la participación de las personas. Experiencias muy reales, sin adornos ni florituras, que mostraron cómo surge la necesidad de la participación desde realidades bien diferentes pero con necesidades comunes. Unos porque necesitan dar un salto cualitativo en la garantía de calidad en la prestación de sus servicios y solo es posible con la implicación de todas las personas que trabajan en la empresa; otros porque les hace falta una mayor implicación de las personas de producción en los procesos de ventas, otros porque son una empresa familiar y no va a tener continuidad como tal, lo que supone que o generan una implicación diferente de los trabajadores o la empresa desaparece.

Así, como primera conclusión, la participación aparece como instrumento para generar implicación en las personas y así, lograr objetivos de uno u otro tipo. Pero la implicación no es un producto único, no es algo que se tiene o no se tiene, sino que presenta graduaciones ¿qué grado de implicación es el que busco? Y el grado de implicación que puedo lograr en las personas de un equipo, de una organización está directamente relacionado con la parte de poder que estoy dispuesto a compartir. Es demasiado frecuente encontrar a directivos que pretenden que sus trabajadores manifiesten un compromiso equivalente al suyo pero sin darles la más mínima autonomía de decisión, el más mínimo espacio de poder en la organización.

En la sesión de Arbela se subrayó mucho el beneficio de generar espacios para compartir, espacios en que las personas puedan expresar su opinión, espacios que mejoran la comunicación en la organización y así la productividad de la empresa. Pero para que esos espacios generen un compromiso y una implicación significativa con el proyecto necesitan convertirse en espacios con capacidad de decisión. Sin ellos el efecto inicial se diluye con el paso del tiempo con suma facilidad. Una capacidad de decisión que, sin duda, tendrá límites. Y esos límites han de explicitarse desde el comienzo del proceso. Cuando no se hace así, se corre, de un lado, un alto riesgo de generar expectativas que tendremos que frustrar y, de otro, que el proceso participativo no toque el nervio de la organización impidiendo así el objetivo de generar una implicación significativa en las personas.

Las tres experiencias que escuchamos mostraron sus claros y sus oscuros. Pero, sobre todo, mostraron la valentía de abandonar la seguridad de la jerarquía y el control para adentrarse en la incertidumbre de terrenos inexplorados.