Nueva web y nueva ubicación del blog

En mayo hará diez años que empecé a escribir en este blog. No mucho después inauguré mi página web. Ya tocaba una actualización de ambas y con ella también una nueva "imagen".

La web sigue en la misma dirección www.sacanell.net.

A las nuevas entradas del blog "La danza del cambio" puedes acceder a través de la misma página web o bien en esta dirección http://www.sacanell.net/blog/

Espero que sigamos en contacto a través de la nueva ubicación del blog "La danza del cambio"

¿Qué le pasa a mi equipo? 10 líneas de reflexión

"Siento que nuestro equipo no funciona todo lo bien que podría"; "Parece que no hay energía en el equipo"; "El equipo no es el que era" ... Estas y otras preguntas similares surgen cuando conversas con personas responsables de un equipo o simplemente pertenecientes a él.

De una forma u otra, muchas personas se preguntan ¿qué le pasa a mi equipo? Buscando encontrar líneas de acción que les permita ser un mejor equipo. A lo largo de mi experiencia, de las múltiples lecturas y de lo que me ha aportado participar en el equipo docente del programa de Coaching de Equipos que organiza Emana (en enero empezamos la 7ª edición en Bilbao, si te interesa sigue este link) he identificado algunos aspectos clave sobre los que orientar la investigación que pueda llevar a entender qué le pasa a un equipo para que no logre desarrollar su máximo potencial. Sin pretender ser exhaustivo aquí van 10 líneas de reflexión:

1. ¿Tiene claro su sentido como equipo, para qué está? En los equipos de proyecto puede ser más evidente la respuesta, sin embargo, cuando el equipo perdura en el tiempo o es un equipo de carácter estructural, la respuesta no es tan obvia. Para testar si hay claridad al respecto o no se puede realizar un sencillo ejercicio. Cada persona participante escribe en una hoja su respuesta a la pregunta. Luego se pone en común y se analiza el grado de alineamiento. Cuando el sentido, el para qué, no está claro el equipo se resiente, pierde rumbo y energía en su actividad.

2. ¿Cómo evalúa el equipo su avance en el logro de sus objetivos? Un equipo que no evalúa lo que hace pierde capacidad de mejora, de aprendizaje y oportunidades de reconocimiento y celebración cuando es el caso. La falta de evaluación impide la retroalimentación del equipo y con ella la capacidad de desarrollar su potencial.

3. ¿La forma en que se gestionan los encuentros del equipo es eficiente? En otras palabras ¿cómo de bien se organizan y realizan las reuniones del equipo? ¿son efectivas? ¿se toman decisiones claras con responsables y plazos específicos? Por otra parte, cada vez hay más equipos que trabajan en la distancia, añadiendo una dificultad adicional a la gestión de las relaciones técnicas en el equipo ¿cómo lo hacemos? ¿es satisfactorio para todas las personas?

4. ¿Cómo conversa el equipo? ¿Se hablan las cosas aunque suponga contradecir lo que otra persona ha aportado o predomina lo "políticamente correcto", la evitación del conflicto? ¿Cuando se opina de forma crítica se hace de una forma que aporta y construye? ¿Hay temas de los que no se habla y se debiera hablar? ¿Se habla desde la exposición y defensa de lo expuesto o desde la indagación, el deseo de entender los otros puntos de vista?

5. ¿Cómo se manejan las emociones en el equipo? ¿Hay espacio para poder hablar de ellas? ¿Nos preguntamos y preguntamos a los demás con qué ánimo se encuentran? ¿Como competentes manejando nuestras emociones? ¿Las sabemos identificar? ¿Sabemos cómo fluir de una emoción que nos hace daño a otra más constructiva?

6. ¿El equipo gestiona adecuadamente los conflictos? ¿Los callamos? ¿Los hablamos? ¿Cómo los hablamos? ¿Los vemos como una amenaza o como una oportunidad? ¿Sabemos ponernos en el lugar del otro para entender su punto de vista y buscar un camino que recoja las inquietudes de todos?

7. ¿En qué medida hay confianza dentro del equipo? La confianza tiene diversas caras y cada una de ellas es clave para dar fortaleza y eficacia a un equipo. La confianza en la competencia técnica de mis compañeros y compañeras, "saben lo que se hacen". La confianza en que cuando alguien se compromete a algo lo hace, y si algo se lo impide se hace cargo rápidamente de la situación, la comunica y buscamos la mejor forma de hacer frente a esa situación. Confianza en que en caso de conflicto siempre se velará por el interés del equipo por encima de interés particulares. La confianza en que las personas del equipo hablan claro y de frente, no van por la espalda u ocultan cosas para beneficio propio aunque dañen a otros. Confianza en que en el equipo se puede decir lo que uno quiera sin que sea utilizado en su contra. ¿Cómo está mi equipo en estas dimensiones?

8. ¿Qué tipo de liderazgo hay en el equipo? La forma en que se lidera un equipo influye de manera determinante en el rendimiento del equipo ¿el liderazgo es claro? ¿está reconocido por los miembros del equipo? ¿tiene claro quien ejerce el liderazgo lo que su equipo espera de él o de ella? ¿y ha compartido con su equipo lo que, como líder, necesita de quienes lo componen? ¿distribuye responsabilidad y autonomía o lo concentra en su persona? ¿controla o confía? ¿da feedback continuado y de calidad, tanto para reconocer como para corregir? 

9. ¿En qué medida se aprovecha el talento de cada persona del equipo? ¿Hemos puesto en común y de manera explícita el talento existente? ¿Nos hemos preguntado y hemos preguntado en que medida sienten que el equipo aprovecha sus talentos? ¿Conocemos que talentos le gustaría desarrollar más a cada componente del equipo?

10. ¿En qué momento de desarrollo se encuentra el equipo? Un equipo pasa por diferentes fases. No es lo mismo las expectativas, la energía, las emociones de un equipo que se crea nuevo que uno que lleva siete años con las mismas personas y las mismas tareas. Hay momentos de crisis que se corresponden con momentos de crecimiento del equipo. Igualmente hay equipos se parecen a "equipos zombies", son muertos vivientes. Hacen su trabajo pero no hay vida ni energía. Son equipos es una fase terminal que necesitan ser reanimados. ¿En qué momento está mi equipo?

Como decía anteriormente, si te interesan estos temas y quieres profundizar en ellos para ayudar a tu equipo o a otros equipos a sacar su máximo potencial, te animo a realizar la formación que sobre coaching de equipos organiza EMANA y en la que participo "El arte de trabajar en y con equipos". Puedes informarte aquí.

Este post ha sido publicado originalmente en el blog de EMANA.

Bajo una nueva gestión: prácticas innovadoras que están cambiando las organizaciones

Hace un par de años, el belga Frederic Laloux publicó el libro "Reinventar las organizaciones". Creo que a todas las personas interesadas por hacer de las empresas y las organizaciones un terreno menos inhóspito, más potenciador de las capacidades de las personas, nos impactó. Después de "El futuro del management", de Gary Hamel, es uno de los libros más significativos sobre gestión de las organizaciones que he leido.

También es cierto que del libro de Laloux me rechinó su enfoque de "determinismo histórico".  Esa idea de que la humanidad evoluciona hacia un nuevo horizonte de organizaciones TEAL, una especie de "era de acuario", en la que la felicidad reinará en nuestras organizaciones. No soy tan optimista. De hecho también me llamó la atención el poco espacio que deja en el libro para analizar las disficultades, los obstáculos, lo que no funcionó en los casos que menciona. Demasiado positivismo para lo que uno ve día a día, lo que no quita interés al libro.

Sin embargo, hoy no vengo a hablar del libro de Laloux. Ya hay mucha tinta escrita dobre él. Si no del elaborado por David Burkus titulado "Bajo una nueva gestión". No tiene la profundidad conceptual de ninguno de los otros dos. Apenas 12 páginas para enmarcar el agotamiento de los sistemas de gestión surgidos con la industrialización.

Sin embargo, esa brevedad conceptual la compensa con creces al ofrecernos 13 prácticas innovadoras que empresas líderes están incorporando. Las resumo aquí con sus propias palabras.

1. Prohibid el correo electrónico. Prohibir o limitar el acceso al correo electrónico de los empleados aumenta su productividad en lugar de reducirla. Y no se refieren a correos personales sino a correos electrónicos de trabajo. Empresas líderes están buscando y desarrollando otras alternativas de comunicación que permitan el objetivo "cero correos electrónicos".

2. El empleado siempre tiene la razón. Para servir mejor a los clientes lo esencial es pensar primero en los empleados.

3. Adiós a la política de vacaciones extandar. Empresas que han cambiado a una política de vacaciones ilimitadas han descubierto que sus antiguos planteamientos limitaban a menudo el compromiso y el rendimiento de los empleados.

4. Despide y paga una indemnización. Ayuda a que los empleados se vayan. Ofréceles la posibilidad de dejar la empresa con una indemnización sugerente para ello al año, a los dos años,... Que elijan si prefieren el dinero o continuar en la empresa.

5. Transparencia de salarios. El secretismo en los salarios disminuye el rendimiento global de la plantilla y produce más tensiones y desencuentros que la transparencia.

6. No al pacto de concurrencia. Perjudica tanto al empleado saliente como a la propia empresa y a los empleados que se quedan. Resulta más útil generar entornos de colaboración en los que se comparta información incluso con personas ajenas a la empresa.

7. Acaba con las evaluaciones de rendimiento. Sobre este apartado ya he hablado más extensamente en este post en mi blog, publicado inicialmente en el blog de EMANA.

8. Contrata en equipo. Haz que todo el equipo contribuya en el proceso de selección de nuevas personas y ayuden a tomar una mejor decisión.

9. Escribe el organigrama a lápiz. Las jerarquías y las estructuras rígidas no son eficientes en el mundo cambiante actual. Los organigramas han de ser flexibles y adaptables al cambio.

10. Cierra las oficinas de planta abierta. Los estudios y la experiencia muestran que los beneficios de las oficinas diáfanas, de planta abierta, no suelen compensar la multitud fr distracciones que genera. Los mejores líderes tienen una respuesta diferente a la dicotomía entre oficinas cerradas y abiertas.

11. Tómate un periódo sabático. La mejor forma de mantener la productividad es pasar una buena parte del tiempo siendo deliberadamente improductivos.

12. Despide a los jefes. Los empleados son más productivos y muestran una mayor implicación cuando son ellos, y no sus jefes, los que controlan su destino.

13. Celebra las despedidas. La forma en que una organización se despide de las personas que la dejan afecta tanto a los que se van como a las personas que se quedan, así como al rendimiento de la organización de origen y a la de destino.

Evaluaciones del desempeño: cuando tú vas yo vengo de alli

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Me encuentro con frecuencia con empresas de diverso tipo interesadas en poner en marcha un sistema de evaluación del desempeño. Sin embargo, mi experiencia me venía diciendo que la forma en que se plantean esas evaluaciones no contribuye al que es su objetivo: mejorar el desempeño de las personas.

David Burkus ha publicado recientemente un libro titulado Bajo una nueva gestión, con un capítulo de título contundente: "Acaba con las evaluaciones de desmpeño" (hablaré más de él en otro post). En el nos plantea como empresas como Adobe, Microsoft, Expedia, Donna Morris, Lear Corporation y Motorola se han replanteado totalmente el enfoque de la evaluación del desempeño. Algunas incluso lo han desterrado de su gestión, la mayoría lo han reorientado.

El denominador común de la línea alternativa para trabajar sobre el desempeño de las personas pasa por promover conversaciones frecuentes entre jefes y empleados. No, no hemos descubierto el oceáno. Muchos pensarán que es una obviedad. Sin embargo, no basta con descubrir el oceáno, hay que bañarse en él ¿cuántas empresas conoces, públicas o privadas, S.A. o cooperativas, en los que sea habitual, sistemático y promovido por la organización que los jefes y jefas se reúnan con los empleados con más frecuencia de una vez al año y lo hagan para hablar, para conversar entorno al desempeño y no para decirle el resultado de su evaluación? 

En los ejemplos que Burke plantea se realizan conversaciones más informales en cualquier momento y formales al menos una vez al trimestre. Estas conversaciones más planificadas se centran en:

• Concretar y clarificar las expectativas del desempeño, fijando objetivos claros, siguiendo su desarrollo y revisándolos si es necesario.
• Recoger opiniones, sugerencias, impresiones de los colaboradores sobre su desempeño, cómo se encuentran en el equipo,...
• Recibir el feedback del trabajador sobre el desempeño de su jefe.
• Comentar las perspectivas de crecimiento y desarrollo para la persona.

Por otra parte, las conversaciones informales se orientan a dar un feedback continuado y frecuente, respondiendo a una demanda por parte de las personas empleadas reiterada en todas las investigaciones (ver por ejemplo este artículo).

Para todo ello, resulta también necesario desarrollar acciones de capacitación y desarrollo de habilidades para conversar de esta manera. Incluso en las evaluaciones de desempeño al uso, la incapacidad o las carencias a la hora de conversar sobre el desempeño se convierten en uno de los principales obstáculos para su buen funcionamiento.

Burkus alude también en su libro a varias investigaciones realizadas sobre el impacto que tienen las evaluaciones de desempeño "clásicas" cuando la persona obtiene una valoración inferior a la que espera. Las conclusiones son rotundas, lejos de impulsar el desempeño son una gran fuente de desmotivación: "Los resultados de la investigación indican que incluso los trabajadores cuyo objetivo principal es el aprendizaje, aquellos que deberían tener más capacidad para mejorar, se desmotivan al recibir una calificación peor que la esperada". 

En resumen, si te estás planteando implantar una evaluación del desempeño en tu organización con el objetivo de mejorarlo, dale una vuelta. Hay otros que ya han vuelto de allí. Su experiencia nos dice que es mejor que dediques la energía a capacitar a todas las personas de tu organización en habilidades para conversar de manera efectiva e impulses que se mantengan conversaciones frecuentes tanto para dar feedback puntual como para dialogar sobre otros aspectos vinculados con el desempeño.

Publicado inicialmente en el blog de EMANA.

Reivindicación de la suerte

En los últimos tiempos parece que la suerte no está de moda. Incluso hay todo un apartado en Google bajo el epígrafe "la suerte no existe". Ahora se lleva más "si quieres puedes", "si lo deseas de verdad lo lograrás",...

Daniel Kahneman, en su célebre libro "Pensar rápido, pensar despacio", realiza un interesante reflexión a este respecto. Para contextualizar su propuesta, la tesis que plantea en su libro es que los humanos tenemos un sistema de pensamiento rápido (lo llama sistema 1) que está permanentemente activado. Este sistema da respuestas muy rápidas basadas en el conocimiento previo, las experiencias vividas,... Tiene la virtud de su celeridad a la vez que posee una serie de características que son fuente de distorsión, prejuicio,... El sistema lento, al que llama sistema 2, es el sistema reflexivo, analítico, que se activa solo cuando la información que nos aporta el sistema 1 nos provoca confusión. Sin embargo, el sistema 1 es experto en hacer parecer que las cosas están claras, aún cuando no lo están tanto, lo que hace que el sistema más reflexivo se active con menor frecuencia de la que pudiera ser necesaria.

Una característica del sistema 1 es que busca dar coherencia a la información que recibe. Esta propiedad está en la base de la distorsión que nos lleva a prestar más atención a las noticias que confirman nuestras ideas previas que a aquellas ideas que cuestionan nuestro punto de vista. Otra forma de coherencia que utiliza el sistema 1 consiste en dar explicación causal a todo lo que ocurre. Le resulta indiferente si esa explicación la construye a posteriori. Hay una respuesta rápida que da sentido a lo ocurrido y con eso es suficiente. El sistema 2 no se plantea su activación. Todo está claro. "Ya lo sabía yo", "tenía que ocurrir", "se veía venir",... aunque antes en absoluto teníamos esa certeza que aparece una vez ocurridos los hechos. En este sentido, al sistema 1 no le gusta mucho la idea de la suerte. Este concepto nos abre a la incertidumbre y el sistema 1 prefiere la certeza que deja tranquilo al sistema 2 en su modo de reposo.

En el capítulo que dedica a este tema, menciona explícitamente la literatura de gestión empresarial. Los libros que venden la idea de que si haces lo que han hecho los líderes de éxito tendrás éxito, si aplicas este enfoque de gestión tu empresa obtendrá mejores resultados,... En esencia, si haces A ocurrirá B. Esto le encanta a nuestro sistema 1. Sin embargo, la evidencia es otra. Si haces A quizás ocurra B. Y en ese quizás una parte significativa la pone el azar, la casualidad, la suerte al fin y al cabo.

Kahneman nos llama la atención sobre el peso de la suerte en nuestras vidas, un peso mucho mayor del que le gustaría a nuestro sistema 1. Reconocerlo no supone que no veamos buenas prácticas de otras persona u organizaciones, que no tratemos de aprender de quienes han obtenido resultados que también nos gustaría alcanzar a nosotros. Reconocerlo implica entender que vivimos en un entorno complejo, de sistemas entrelazados, en los que lo menos frecuente es que un hecho solitario genere otro. Esa multicausalidad, en muchos casos circular, también incorpora un porcentaje de azar, de aleatoriedad, de suerte.

Alguien va caminando mirando y escribiendo en el móvil. Pasa junto a una alcantarilla abierta que no ve. Que pase sin introducir el pie en ella y no se entere del riesgo que ha corrido; que meta el pie en el agujero, esté a punto de caerse pero recupere el equilibrio; que meta el pie, se caiga y se haga una seria lesión o que meta el pie se caiga y se de un mal golpe en la cabeza falleciendo, es cuestión de suerte. Podemos pensar que se mató porque estaba con el movil pero será una interpretación parcial. Al comportarnos así aumentamos el riesgo de que nos ocurra cualquiera de esa circunstancias, sin embargo no podemos ignorar la influencia que la suerte tiene en lo que acontece.

¡¡¡¡Suerte!!!!

Herramientas para aflorar el conocimiento implícito

Tenemos mucha más información de la que somos conscientes. Un experimento clásico abordaba a las personas que salían de un teatro y les preguntaba cuantas lámparas había dentro ¿quién iba a contar las lamparas cuando iba a ver una obra de teatro? Las respuestas mostraban una enorme dispersión y se alejaban de la cifra real de una manera muy significativa. A continuación le proponían a la persona que había respondido someterse a una sesión de hipnosis. En la misma, se le inducía a un estado de relajación y en él se le llevaba a revivir su presencia en el teatro y revisar lo que había visto en él. En esa situación, las personas daban una cifra muy cercana a la real. En otras palabras, en su cerebro sí estaba la información del número de lamparas sin embargo ese era un conocimiento implícito al que no se accedía de manera consciente.

Esta realidad es conocida, por ejemplo, por investigadores policiales que someten a hipnosis a testigos para que puedan recordar mejor lo que vieron. En los términos que estoy utilizando, para que accedan al conocimiento implícito que tienen y del que no son conscientes. Algunas herramientas sistémicas, como las denominadas constelaciones organizacionales, producen un efecto similar, con la particularidad de que el conocimiento al que se accede se relaciona directamente con las relaciones que establecemos con otros elementos de alguno de los sistemas en que interactuamos.

No hay magia, no hay exoterismo. Simplemente una metodología para favorecer el acceso a lo que las personas o los equipos conocen de manera implícita pero sus procesos mentales estandarizados no llegan a hacer consciente. Tendemos a movernos por los terrenos de los argumentos conocidos y coherentes con nuestros prejuicios. Cuando exploramos los mapas mentales que tenemos en la cabeza, en relación con un determinado problema, y nos ponemos a darle una presencia espacial, generando un mapa que representa el problema y los elementos que lo componen, afloran líneas de reflexión y de acción que hasta ese momento habían quedado ocultas a nuestra consciencia. Es como cuando hemos estado buscando dónde está el interruptor de algún electrodoméstico y cuando pensamos que ha debido haber un error de fabricación y éste no existe, alguien nos señala con el dedo su ubicación y nos parece tan obvio que hasta nos da vergüenza no haberlo visto antes.

Recientemente trabajaba con una entidad que atiende a menores acogidos en residencias. Querían reflexionar sobre el lugar que ocupaban en el sistema de atención de estos menores. Les propuse explorar en el espacio las relaciones entre los diferentes elementos que componían este tema. Uno de ellos eran los propios menores. Al situar en el espacio al conjunto de elementos, resultaba llamativo que los menores miraban hacía un lugar en el que en principio no había ningún elemento ¿mirás algo en particular?, le pregunté a la persona que representaba este elemento. Su repuesta fue clara y rápida. Miro a mi futuro. Al explicitarlo, resultó significativo cómo el sistema de acogimiento se centraba en los menores pero olvidaba que ellos miran a su futuro ¿un descubrimiento mágico? ¿una capacidad especial del facilitador? No, era algo que ya sabían quienes participaban en la dinámica, sin embargo, no se habían conectado con ese conocimiento con la intensidad necesaria para convertirlo en un impulso para la acción.

Por si esto fuera poco significativo, realicé tres constelaciones con tres equipos diferentes que trabajan en torno al mismo tema y en la misma institución. En los tres apareció el futuro de los menores durante el proceso. Al comienzo nadie lo identificó como un elemento a tener en cuenta. ¿De nuevo la magia? ¿fenómenos paranormales? Me temo que no, algo menos glamuroso. Una herramienta muy potente para facilitar el acceso a un conocimiento ya presente en los equipos y en la organización, pero que no se ha hecho explícito, limitando así las opciones de acción.

En una organización, la línea recta es el camino más largo entre dos puntos

Quizás algunos pudierais argumentar con más solidez que yo que no solo ocurre eso en las organizaciones. Al fin y al cabo la máxima de que la distancia más corta entre dos puntos es una línea recta se circunscribe a cuando esos dos puntos están en un mismo plano.

Sin embargo, aquí utilizo esa frase para llamar la atención respecto a las estrategias que se plantean cuando se quiere llegar de un punto a otro, de una situación actual a otra deseada en una organización. Con demasiada frecuencia sigo viendo como, sobre la base de la eficiencia, la rapidez, la urgencia,... se pretende hacer el recorrido entre esos dos puntos por una "vía recta". "Vayamos al grano", "no perdamos el tiempo", "no hay opción para dedicarnos a convencer", "esto se tiene que hacer sí o sí, así que..."

Y lo que encontramos es que es la forma más lenta, dolorosa y frustrante. Justo lo contrario de lo que se pretende. Al no emplear el tiempo necesario en compartir el para qué del proceso, los beneficios que se esperan y los riesgos que se pueden encontrar. En escuchar las expectativas que el cambio genera, los temores que se despiertan. Al no abrir espacios para el compromiso compartido, los obstáculos crecen, los problemas se multiplican. Lo que se esperaba que se hiciera con facilidad se convierte en una travesía entre tormentas sin fin. Claro que siempre nos queda echar la culpa a la resistencia al cambio... de los demás, evidentemente.

Así que reivindiquemos las curvas como una manera mejor y más corta de llegar a dónde nos gustaría. Tampoco será necesariamente un camino de rosas pero aumentarán nuestras posibilidades de llegar a un punto más cercano al deseado con menos daños colaterales y en un plazo más corto.

Aprender a escuchar: 12 claves para escuchar mejor

El Ayuntamiento de Vitoria ha puesto en marcha la Escuela Abierta de Ciudadanía, "un espacio de encuentro y formación, dentro del Servicio de Participación Ciudadana, abierto a todas las personas que viven en el municipio de Vitoria-Gasteiz". En la programación de este primer curso 2016-2017 me pidieron que impartiera una conferencia sobre algunas claves para aprender a escuchar. Vaya desde aquí mi agradecimiento al gran equipo del Servicio de Participación por la oportunidad que me dieron de compartir mis reflexiones y por la labor que están haciendo para abrir el ayuntamiento a la ciudadanía.

Adjunto el video de la conferencia (se inicia con una presentación de la propia Escuela), así como la presentación que utilicé.

Comencé planteando unas ideas previas:

1. - La principal limitación para la escucha es nuestra creencia de que poseemos La Verdad.
2. - Escuchar es abrirse al otro, aceptar la posibilidad de que él o ella pueda mostrarnos algo nuevo. Rafael Echeverría
3. - Escuchar es buscar la verdad del otro, tenerla en cuenta. Francesc Torralba
4. - Escuchar es algo activo. No hay verdadera escucha desde la pasividad. Escuchar implica acción consciente e intencional… Para entender al otro, no para que crea que le escuchamos.
5. - Para escuchar mejor a otros, aprende a escucharte mejor a ti mismo.
6. - La escucha necesita tiempo… sin embargo, no hay un tiempo para el escuchar. La escucha ha de ser constante.

Y después compartí 12 claves para escuchar mejor:

1. #1 Estar presente. Y no solo en cuerpo. Estar entregado a entender a la otra persona en cuerpo y alma,
2. #2 Baja el volumen a tu conversación interna. A menudo las películas que nos contamos sobre el otro, sobre nosotros, sobre la relación, no nos dejan escuchar.
3. #3 Deja de escuchar intenciones. Atribuirnos la capacidad de saber la intención del otro es una arrogancia que nos cierra a entender.
4. #4 Gestiona tus emociones Fluir de una emoción a otra para responder en lugar de reaccionar. No somos responsables de que surjan, pero sí de quedarnos en ellas y dejar que nos atrapen. Bajar la intensidad emocional, tomar distancia, nos ayudará a escuchar mejor.
5. #5 Reconoce las emociones de la otra persona. Escuchar también es hacer visible que hemos identificado las emociones, los sentimientos de la otra persona. Que las reconocemos. Al margen de nuestra opinión sobre ellas, las emociones son de la otra persona, negarlas es negarla a ella.
6. #6 Da legitimidad a la otra persona. Presunción de inteligencia. Si el otro dice lo que dice quizás hay algo inteligente en ello, no lo desperdicies por poco que pudiera ser. 
7. #7 Deja espacio y tiempo para que la otra persona se exprese. Respeta su ritmo de expresión. Respeta sus silencios. No termines sus frases. No interrumpas. No introduzcas tu propia experiencia cuando está contando la suya.
8. #8 Presta atención a la comunicación no verbal.
9. #9 Sé consciente de tus interpretaciones. Escuchar implica interpretar. Por ello la escucha nunca dejará de ser una aproximación. Sólo la otra persona puede validar mi interpretación.
10. #10 Valida lo dicho por la otra persona. Me siento escuchado cuando siento el esfuerzo de la otra persona por entenderme, aunque no comparta mi opinión. Devuélvele al otro con tus propias palabras lo que crees que ha querido expresar. Parafrasea.
11. #11 Pregunta para entender. Con frecuencia las personas escuchamos más preocupados por responder que por entender.
12. #12 La escucha genera escucha. Una de las principales razones que hace que no seamos escuchados es que la otra persona no sienta que nosotros nos esforzamos en hacerlo.

1. "Saber escuchar es saber aprender, de la misma manera que saber aprender implica escuchar. Aprender no es otra cosa que abrirse a ser transformado, a cambiar, a ser diferente, con la expectaIva de ser mejor, de tener más capacidad de acción" Rafael Echeverria

Aprender a escuchar from Enrique Sacanell

Reflexiones sobre los principios sistémicos en las organizaciones

Hace un par de meses, Georg Senoner publicó un breve artículo en el blog del IOCTI (programa de entrenamiento internacional Intensivo en Constelaciones Organizacionales) bajo el título “Misleading principles”, que podemos traducir por “principios que inducen a confusión”. Su lectura me ha generado dos reacciones diferentes.

La primera, de apreciación ante el cuestionamiento de lo que parece incuestionable. Georg se  pregunta abiertamente sobre la aplicabilidad en las organizaciones de los denominados Principios Sistémicos que Bert Hellinger identificó en su teoría sobre las dinámicas organizacionales. No es fácil salirse del paradigma mayoritario y Georg muestra de nuevo su "laicismo", su alejamiento de posiciones místicas o de ortodoxias supuestamente inmutables. Me gusta esta actitud, creo que es la base del avance del conocimiento. Cuestionar lo incuestionable nos abre a nuevas posibilidades, a nuevas reflexiones.

El enfoque sistémico en las organizaciones no es algo cerrado, es un proceso en construcción. Esto nos obliga a preguntarnos continuamente sobre el sentido de lo que hacemos y los fundamentos teóricos que lo sustentan. Más aún la herramienta que en castellano se ha dado en llamar "constelaciones organizacionales", aunque este concepto genera un universo simbólico a su alrededor poco útil. Prefiero hablar de "configuraciones" o "representaciones espaciales" de una situación organizacional. 

Los denominados principios sistémicos conllevan, como subraya Georg, la limitación para su aplicación en la empresa de no haber surgido desde el análisis o la reflexión del funcionamiento de los sistemas, en general, o de los sistemas organizacionales. Su punto de partida es un sistema con características muy singulares como lo es la familia. Yo añadiría, que arrastran también cierta arrogancia por la propia grandiosidad de su denominación: “principios sistémicos”. Esta grandiosidad hace que ese concepto se confunda con “otros” principios sistémicos vinculados a la teoría de los sistemas. La diferencia es que esos “otros” principios sistémicos sí son de aplicación a cualquier sistema. Otro pensador sistémico de las organizaciones, Peter Senge, también aporta su propia relación de "leyes" de la quinta disciplina (el pensamiento sistémico).

Sin embargo, el artículo de Senoner también me ha llevado a preguntarme por qué, cuando escuché esos principios de pertenencia, orden y equilibrio entre dar y tomar, me parecieron una aportación clasificadora para muchas situaciones que había vivido en las organizaciones. Incluso en qué forma me han seguido resultando útiles para aproximarme a los problemas de las organizaciones con las que he trabajado. Quizás, de una forma muy sistémica, esta llamada a pensar de Georg Senoner nos puede permitir un planteamiento que sea capaz de integrar "lo uno y lo otro". Lo que esos denominados principios sistémicos aportan y lo que dejan fuera.

Desde esta perspectiva, en mi experiencia, hay algunos elementos aportados por estos principios sistémicos que son muy útiles para entender las dinámicas organizativas y que me parece importante tener presentes:

- La trascendencia de que esté claro el lugar que cada uno ocupa en la organización y cómo afecta la confusión en ese ámbito.

- Las consecuencias de ocupar un lugar que no corresponde.

- El impacto de que no se reconozca la contribución de los que formaron parte del sistema y ya no están.

- Así como la falta de reconocimiento a la aportación que cada uno ha hecho y hace al propósito de la organización, ya sea por el tiempo que lleva, por su contribución a los resultados o por el lugar de responsabilidad que ocupa.

- La forma en que afecta a la dinámica del sistema el desequilibrio entre lo que se aporta o se siente que se aporta y lo que se recibe o se siente que se recibe.

Creo que son aspectos significativos que conviene tener en el radar cuando uno se sitúa ante una organización, pero no son los únicos ni necesariamente son la puerta mejor para encontrar lo que Senge llama "el punto de palanca", aquel en el que un esfuerzo relativamente pequeño puede lograr un impacto muy significativo en el cambio del sistema. Puede que elevar esas ideas a "principios sistémicos" pueda generar más confusión que otra cosa, especialmente cuando se trata de definirlos con esquemas conceptuales más propios de los sistemas familiares. Sin embargo, como decía, sí considero que dan una perspectiva útil para entender algunas dinámicas que generan problemas y dificultades en las organizaciones.

¿Y tú como lo ves? ¿Qué experiencias tienes en relación con estos temas? Nos encantará ampliar el debate a quienes os apetezca hacerlo.

Sobre este y otros muchos temas tendremos oportunidad de compartir y practicar con Georg Senoner en el programa "Management inteligente: herramientas sistémicas para empresas y organizaciones" que organiza EMANA en Bilbao. Comienza los días 23, 24 y 25 de febrero de 2017. Los otros dos módulos del programa serán los días 30, 31 de marzo, 1 de abril y 11, 12, 13 de mayo. Te animo a vivir con nosotros esta experiencia. Tengo la absoluta certeza de que no te arrepentirás. Para apuntarte contacta con la directora de EMANA, María Carrascal, en el 615 759 154 o bien a la dirección de correo mcarrascal@emana.net. 

Curso online gratuito: coaching de equipos en la práctica "5 pasos, 5 días".

El trabajo en equipo se ha convertido en una pieza angular de nuestras organizaciones. Esto implica nuevos retos, nuevos desafíos para saber entender lo que un equipo supone. No es suficiente con contar con los mejores profesionales. El desempeño individual no es suficiente, es necesario saber trabajar en equipo. Por ello entender las dinámicas que "hacen equipo", adquirir habilidades y herramientas para actuar de manera intencional en ellos con el objetivo de potenciar su máximo rendimiento, se convierte en un valor diferencial para cualquier profesional, más aún si lidera un equipo de personas.  

Desde hace varios años, un grupo de profesionales aglutinados en torno a EMANA, hemos puesto nuestra experiencia y conocimiento al servicio de una propuesta formativa que de respuesta rigurosa e innovadora a esa necesidad. Producto de ello es el programa de formación en "Coaching de Equipos en la práctica" que en enero verá una nueva edición presencial y en julio inaugurará un formato intensivo de una semana en Barcelona.

Hemos querido dar un paso más y ofrecemos un curso online, breve e introductorio, pero hecho con cariño y con propuestas que consideramos pueden ser útiles para quienes están interesados en el tema. El curso se denomina "5 pasos, 5 días" y es un programa práctico que consta, para cada día, de un vídeo, 1 ejercicio práctico y material complementario. Espero que te animes a compartir este nuevo vieja con nosotros y nosotras. Empieza el día 28 de noviembre y puedes hacer los cinco pasos entre ese día y el 2 de diciembre.

Puedes inscribirte aquí: http://emana.net/5-pasos-5-dias-coaching-de-equipos-en-la-practica/

Video de la presentación del libro en Deusto Business Alumno

Si no te fue posible asistir y/o te apetece escuchar la presentación de mi libro "¿Cómo se lo digo? El arte de las conversaciones difíciles" en este video tienes la oportunidad de hacerlo.

Y si prefieres el directo, tienes oportunidad de participar en una nueva presentación que tendrá lugar el martes 22 de noviembre a las 19:00 en el edificio Tabakalera de Donostia, en el Impact Hub ubicado en la 3ª planta.

En Vitoria la presentación tendrá otro carácter ya que será un taller gratuito de 3 horas (de 10:00 a 13:00 el miércoles 30 de noviembre) organizado por el Ayuntamiento de Vitoria. Si te interesa este taller envíame un correo ya que requiere de inscripción previa (enrique@sacanell.net).

Presentaciones del libro ¿Cómo se lo digo?

Cuando terminé el libro sobre el arte de las conversaciones difíciles mi satisfacción fue enorme. Al enviárselo a la editorial Libros de Cabecera ya sentí que mi objetivo se había cumplido plenamente. A partir de ahí, todo lo que ha venido después ha sido un regalo tras otro.

Este mes de noviembre será una oportunidad para una nueva experiencia: presentar el libro en diversos lugares. Si os apetece y os cuadra alguna de las convocatorias será un placer encontraros y dedicaros el libro.

Aquí va la agenda:

Día 4 de noviembre, viernes. ZARAUTZ. Librería Garoa, Trinitate Kalea, 7 a las 19:00.

Dia 15 de noviembre, martes. BILBAO. Deusto Business School, Faculty Club edificio de la Comercial a las 18:30. Organiza Deusto Business Alumni. Presentará el acto Fernando Fantova. Inscríbete aquí. 

Dias 22 de noviembre, martes. DONOSTIA. Impact Hub, en el edificio de Tabakalera a las 19:00.

Día 30 de noviembre, miércoles. VITORIA-GASTEIZ. Salon de Actos del edificio de Oficinas Tecnicas del ayuntamiento en la calle San Martin a las 10:00. Este acto dura 3 horas y lo organiza el Ayuntamiento de Vitoria para sus directivos. Hay plazas disponibles con invitación. Si te interesa mándame un correo a enrique@sacanell.net.

Gracias por vuestro interés y apoyo.

Aceptación: la felicidad en la imperfección

Han pasado casi tres meses desde mi último post. Desde que empecé a escribir este blog, allá por el lejano mayo de 2008, nunca había estado tanto tiempo en blanco. No ha habido ningún motivo que no hubiera podido aplicarse en cualquier otro momento: mucho trabajo, necesidad de desconectar más a fondo,... El caso es que el tiempo iba pasando. De vez en cuando me acordaba de él, de que para que un blog sobreviva necesita actividad y además es esencial que sea periódica y constante. Vamos todas las recomendaciones de los expertos en la materia. Sin embargo, continuaba sin ponerme a ello. Lo más singular de la experiencia es que los atisbos de mala conciencia ("no haces lo que debes") han sido pequeñas brisas que en ningún momento me han llegado a incomodar lo más mínimo. He sido feliz a pesar de no hacer lo que debo, de no escribir en el blog. Todo un aprendizaje.

Hoy que vuelvo a compartir en este blog, esa experiencia me conecta con la perniciosa influencia en nuestra felicidad que tiene la búsqueda de la perfección. No es que me parezca mal esa búsqueda, muy al contrario, la valoro. El problema es que tiene efectos perversos que no nos resultan fáciles de contrarrestar. Un efecto perverso que nos lleva con facilidad a no aceptar la imperfección. Lo que es lo mismo, a no aceptarnos. Sí, porque siento darte malas noticias, ni somos ni seremos nunca perfectos. Y si algo identifico como fuente de infelicidad es precisamente esa constante pelea con uno mismo porque no es o no actúa como se supone que sería la forma perfecta.

Los humanos somos bastante enrevesados para unas cuantas cosas. Incluso somos capaces de tratar de ser perfectos aceptando la imperfección. En muchas de las propuestas de desarrollo personal detecto esa contradicción. Hay que ser perfecto manteniendo la constancia en la meditación, en la dieta, haciendo ejercicio,... uuuufffff agotador y me temo que lejos de eso que llamamos felicidad.

No me resigno a ser como soy, me gustaría ser aún mejor, como profesional y como persona. Sin embargo, creo que solo podré serlo si acepto mi humanidad, mi imperfección, y me permito disfrutar de ella. Ya tengo tarea para el resto de mi vida.

¡¡¡ Buena vuelta a la vida cotidiana !!!!

Prólogo, introducción y primer capítulo del libro ¿Cómo se lo digo? El arte de las conversaciones difíciles

Ya está a la venta el primer libro que escribo en solitario. Si te apetece leer el prólogo, la introducción y el primer capítulo puedes hacerlo en este enlace. Si te gusta y quieres seguir con él lo puedes comprar en papel (con envío gratuito dentro de España) o en e-book en la página de la editorial Libros de Cabecera. También está en otras plataformas de venta on-line pero te pido que lo hagas a través de la editorial, siempre es una forma de darles apoyo. Se han portado estupendamente conmigo y merecen mi agradecimiento y ayuda.

Parece que no es buen momento para realizar presentaciones de libros, así que a la vuelta del verano organizaremos algunos eventos para darlo a conocer. Ya iré informando de dónde y cuando. En cualquier caso, si te parece que puede haber público interesado en tu ciudad me lo comentas y vemos la posibilidad de aprovechar algún viaje de trabajo para hacer una presentación.

Es una sensación bonita ésta de publicar un libro. La verdad es que lo escribí sobre todo pensando en que me iba a ayudar a ordenar y estructurar mis ideas sobre el tema. Así ha sido y para mi el objetivo ya está cumplido con creces, independientemente de las ventas. Claro que ver que lo que he trabajado puede interesar a otras personas siempre es una satisfacción personal.

Yo ya estoy empezando con el siguiente, que le he cogido el gusto a esto de escribir libros :-)))

Gracias a todas las personas que me habéis ayudado y apoyado en el camino.

Ferrari, mapas y simulaciones

Tranquilos no voy a hablar de la Fórmula 1. Del Ferrari que quiero hablar es Elisabeth Ferrari, quién impartió un curso en Bilbao hace unos días, en el marco de la formación en Consultoría, coaching sistémico y constelaciones organizacionales de EMANA. Elisabeth Ferrari forma parte del SySt®-Institute junto con Insa Sparren y Mattias Varga von Kibéd, creadores del trabajo sistémico estructural.

Desde luego le va bien a Elisabeth la metáfora de los coches de carreras. Es una máquina perfectamente engrasada capaz de aportar una gran cantidad de conocimiento en un tiempo limitado. Con una extraordinaria capacidad pedagógica y una clara estructuración de los contenidos nos hizo aprender y disfrutar.

Tratar de trasladar aquí lo que aportó a lo largo de tres días es un objetivo del que desisto. Sin embargo, hubo dos aspectos que sí quiero destacar. Uno en relación con el contenido y se refiere al trabajo con valores que desarrolló. Partiendo de la idea de que es imposible definir un valor de manera universal, ya que cada uno lo entendemos y vivenciamos de una manera diferente, centró la atención en cómo se relacionan entre sí los valores que vive una organización y la forma de trabajar sobre esa relación. Nos mostró dinámicas y herramientas útiles para ayudar a las organizaciones a reflexionar y plantearse qué hacer en torno a los valores genéricos que ha identificado y que, con demasiada frecuencia, no pasan de un papel declarativo. En ese marco utilizó el "triángulo de polaridades de creencias" del que ya he hablado en otros post (por ejemplo, aquí y aquí).

También me pareció especialmente interesante el trabajo que realizó en torno a los valores que hay detrás de los juicios que emitimos sobre otra u otras personas (o equipos) y la forma de trabajar sobre ellos y sus creencias a través del valor exagerado y el valor minorizado. En unos meses EMANA volverá a traerla y te recomiendo que estés atento a las fechas porque merece la pena.

El otro aspecto que quería destacar es la forma en que define lo que hace. Como buena estructuralista, parte de un esquema lógico que identifica estructuras detrás de los temas que quiere trabajar. Ese esquema lógico, si queréis esas "formas estructurales", las utiliza como herramientas de trabajo en el contexto de la consultoría o el coaching. Si pasa a representarlas en el espacio entonces las define como "formatos". Ese trabajo que otros llaman constelación para ella es una simulación, la representación del mapa mental de la persona o el equipo con el que está trabajando.

Curiosamente esto me ha conectado con un libro que he leído recientemente: Systemic coaching & constellations, del británico John Whittington. Me resultó curioso encontrar un autor anglosajón. Hasta ahora todo lo que había oído o leído era europeo (Holanda, Alemania, norte de Italia, España, ...) y tenía curiosidad por ver cómo planteaban el tema desde la perspectiva del mundo anglosajón. En general ha cumplido los pronósticos: claro, conciso, al grano. Menos creativo pero bastante didáctico.

Whittington diferencia tres fases en una intervención sistémica. Cada una con su propio valor. No son una escala de importancia o de intensidad, sino fases con vida propia que no necesariamente han de transitarse.

1.- La entrevista sistémica.

2.- La construcción de un mapa que representa en el espacio los elementos planteados en la entrevista. Con la facilidad que da el idioma el ingles para estos casos, lo denomina "mapping".

3.- Constelación. Identifica esta fase con la intervención en el mapa creado.

Me ha interesado esa diferenciación entre elaborar un mapa espacial y la intervención en él. En muchos casos el mero hecho de que el cliente vea en el espacio su propio mapa mental es suficiente para abrirle nuevas vías de acción. En otros puede aportar el trabajo a realizar sobre ese mapa. Y cuando hacemos eso, sintoniza más conmigo hablar de simulación que de constelación. Un concepto que en nuestro idioma y nuestra cultura nos lleva más a pensar en la astrología que en la astronomía.

De la mirada sistémica a la organización dual de Kotter

La jerarquía, las estructuras piramidales pueblan nuestras organizaciones. Durante muchos años han sido el paradigma de referencia. Pero desde hace ya un tiempo está fuertemente cuestionado por su anclaje en una cultura basada en el control y el miedo, contrapuesta a la cultura de compromiso e innovación que hoy se busca y se necesita.

Ese cuestionamiento ha tenido una cara más reformista, que no plantea la desaparición de las jerarquías sino una forma de ejercerlas diferente. El concepto de liderazgo se convierte en una metáfora de esa propuesta. No se cuestiona que haya una organización piramidal, con puestos con responsabilidad formal sobre equipos de personas, sino la forma de ejercer esa responsabilidad.

Una postura más radical cuestiona la propia jerarquía, su necesidad. Paradigmas alternativos son la holocracia y la redarquía. Redes de personas que trabajan en colaboración con diversos roles que pueden ser desempeñados por unos u otros. Estructuras horizontales, sin referencias jerárquicas para el funcionamiento o la toma de decisiones. Hasta el presente, en la realidad, estas alternativas son más bien anecdóticas. Las empresas "realmente existentes" son jerárquicas y no se les ve mucha intención de dejar de serlo. Ni que decir las Administraciones Públicas.

El último libro de John Potter , famoso por sus aportaciones sobre las fases del cambio, titulado "Acelerar"  propone un enfoque diferente: la organización dual. En su planteamiento lo que plantea es que las estructuras jerárquicas, piramidales, son muy buenas haciendo trabajos estandarizados, prestando servicios repetitivos. En lo que no son eficientes es generando innovación, gestionando proyectos transversales, favoreciendo la implicación de las personas. Hasta ahora los esfuerzos mayoritarios se han dirigido a reformar la jerarquía para que asuma los cambios necesarios para ser también buena en estos otros ámbitos. Sin embargo esos esfuerzos son arduos, intensos y frecuentemente con resultados escasos.

Kotter plantea que para acelerar ese cambio hay que plantearse que la redarquía es un medio mucho mejor para la innovación, la creatividad y la implicación de las personas. Pero no lo propone como una alternativa. La potencia reside, desde su perspectiva, en saber articular ambas dinámicas organizativas en la misma empresa: la organización dual. Combinar la estructura jerárquica tradicional, centrada en la prestación de servicios repetitivos o en actividades estandarizadas, con una red de equipos innovadores gestionados de manera autónoma y centrados en proyectos temporales. Matiza que no se refiere a los clásicos equipos de mejora ni a los equipos de proyecto tal y como están entendidos. Para más detalles os sugiero leer el libro, relativamente breve, por cierto.

Me ha venido a la cabeza este libro al escuchar a Guillermo Echegaray en el módulo que impartió dentro del curso de Intervenciones Sistémicas y Constelaciones Organizacionales que organiza EMANA. Presentaba Guillermo uno de los denominados "principios sistémicos" (que yo prefiero llamar "necesidades de los sistemas"): el referido al orden. Al hacerlo planteo dos maneras de situarse ante los diferentes elementos que dan "orden" a una organización.

No voy a profundizar en el planteamiento pero sí subrayar cómo una forma de leer esos elementos de orden refuerza la estabilidad del sistema, mientras otras potencian la innovación. Cuando se cuida y valora más la pertenencia, el tiempo que se lleva en la organización o la contribución desde una determinada posición organizativa que las competencias personales, se genera una dinámica que promueve la estabilidad. Cuando se cuida y valora la tendencia inversa coge fuerza la innovación. Potter nos viene a retar con la pregunta ¿y cómo podría ser una organización que incluye lo uno y lo otro? Un planteamiento bien sistémico, por cierto.

Tres estrategias claves en las intervenciones sistémicas: equilibrar, separar, conectar.

Me parece fascinante mirar a los equipos y las organizaciones como un sistema. Poner el foco en las relaciones, en las dinámicas, en los patrones que se han ido construyendo. Lo que ocurre, los problemas que se viven, los bloqueos que se encuentran adquieren otra perspectiva. Dejan de ser problemas personales para poder ser entendidos como síntomas sistémicos. Y desde ahí se abre la posibilidad de "rescatar" a las personas, separarlas de las etiquetas con las que frecuentemente las catalogamos cuando algo no funciona como nos gustaría.

Estos días ha continuado el programa de Intervenciones sistémicas y constelaciones organizacionales que organiza EMANA y certifica INFOSYON. Una oportunidad extraordinaria de asomarse a esa mirada sistémica de la mano de los principales referentes en el tema. Esta vez nos ha visitado Guillermo Echegaray, un navarro ahora afincado en Uruguay. Guillermo ha sido pionero en el País Vasco en el uso de constelaciones organizacionales y es autor del libro en castellano sobre el tema "Para comprender las constelaciones organizacionales".

De los tres días, ricos en contenidos y experiencias, rescato dos aspectos que me han resultado especialmente interesantes. El primero se relaciona con la presentación que realizó del triángulo de polaridades de creencias (aunque lo amplió a un prisma de polaridades en el que no me voy a detener). Un enfoque estructural planteado por Mathias Varga  que identifica tres polos:
         - El del saber, claridad, capacidad de darse cuenta, lógica, cerebro, información,...
         - El del orden, estructura, acción, organización, ética,...
         - El del amor, respecto, confianza, corazón, estética, comunicación,...

Utilizando una representación espacial de esos polos, podemos explorar cómo me siento en relación con cada uno de ellos. En que punto entre los tres polos siento que es mi lugar ¿qué movimiento me gustaría realizar? ¿hacia dónde? ¿cuál sería un buen primer paso en esa dirección? También es posible planteárselo como equipo ¿dónde estamos en relación con esos polos?  ¿cuanto de cada polo caracteriza nuestra forma de trabajar? ¿que cantidad de esos ingredientes tiene la cultura de la organización?

Sobre esa base Guillermo planteo tres equivalencias de cada uno de esos polos vinculados con dinámicas que aparecen en los sistemas:
- Equilibrio, relacionado con la necesidad de un sistema de un equilibrio entre lo que se da y lo que se toma (vinculado al polo del saber)
- Separación, vinculado al orden en el sistema.
- Conexión, la necesidad de los elementos del sistema de que se reconozca su pertenencia (vinculado al polo del amor).

Estos tres elementos se convierten así en un test sistémico básico de un equipo o una organización: ¿hay algo que no está en equilibrio? ¿hay algo que necesita separarse? ¿hay algo que requiere conectarse?.

Y no hay equilibrio cuando una parte da más de lo que recibe o viceversa. Hay necesidad de separación cuando se superponen elementos. Por ejemplo, hay un fuerte enfrentamiento entre dos miembros del equipo y la dinámica sistémica subyacente es que uno ve en otro una imagen de autoridad que rechaza. Separar implicaría diferenciar las personas que componen ese equipo de lo que se está proyectando en ellas. Conectar supone dar lugar en el sistema, reconocer la contribución que alguien ha hecho o hace.

Te invito a preguntarte ¿cuál es tu lugar actual en relación con las tres polaridades que plantea Mathias Varga? ¿y el de tu equipo? ¿hacia te gustaría moverte?  Y en tu equipo u organización ¿que dinámica puede ser necesaria: equilibrio, separación, conexión?

La otra idea sugerente la dejo para un próximo post.

La foto la realicé en un descanso del programa.