Autonomía, dominio y finalidad: claves de la motivación

A lo largo de un par de post he venido resumiendo algunas ideas clave del libro de Daniel H. Pink “La sorprendente verdad sobre los que nos motiva”. En el primero de ellos subrayé las investigaciones que utiliza como referente para mostrar cómo no se ha dado suficiente importancia a la motivación intrínseca en las políticas de gestión de personas, ocupando un papel mucho más estelar las políticas basadas en el premio y el castigo.

En el segundo post he repasado los aspectos que Pink considera más contra producentes de esas políticas, indicando en que circunstancias pueden llegar a funcionar. En esta última entrada dedicada a este libro voy a centrarme en la segunda parte del libro en la que detalla los componentes básicos de lo que el denomina el nuevo sistema operativo: la motivación 3.0.

Frente a las clásicas teoría Y y X, Pink propone la conducta de tipo I para entender el comportamiento humano. “La conducta de tipo I está más alimentada por deseos intrínsecos que por extrínsecos; se preocupa menos por las gratificaciones externas que aporta una actividad y más por la satisfacción inherente a la misma”. Algunas características adicionales de este tipo de conducta (que evidentemente reconoce que como toda categoría no existe en estado puro) son:

- Se hace, no nace. No son rasgos fijos.
- Las personas con motivación intrínseca (I) suelen conseguir más cosas que los basados en la motivación extrínseca (X).
- La conducta de este tipo no desdeña el dinero ni el reconocimiento pero lo que exige es un pago justo y adecuado que le permita centrarse en su vertiente intrínseca.
- Es una fuente renovable, frente a las conductas que requieren de compensación externa que se hacen cada vez más caros, más consumidores de recursos.
- Promueve un mayor bienestar físico y mental, al generar una mayor autoestima.

Los tres principales elementos de este tipo de conducta I, y que han de promoverse para generarla son:

AUTONOMÍA
Un concepto que sitúa más allá del empowerment ya que, en palabras de Pink, éste “presupone que la organización tiene el poder y que, graciosamente, vierte una parte del mismo en los platos vacíos de los agradecidos empleados. Pero la autonomía no es esto; esto es simplemente una forma de control ligeramente más civilizada”.

Los cuatro pilares en los que se fundamenta la autonomía son:
- La tarea: tú decides lo que vas a hacer.
- Tiempo: “sin la soberanía de nuestro tiempo resulta casi imposible ser autónomos en nuestras vidas”.
- Técnica: para dar más libertad en trabajos tradicionalmente carentes de ella.
- Equipo: la gente que trabaja en equipos autoorganizados está más satisfecha que los que trabajan en equipos heredados.

En todo caso, la autonomía no significa menoscabar la responsabilidad individual

EL DOMINIO
Con este término se refiere Pink al deseo de mejorar y perfeccionar en algo que importa. Crear entornos que propicien la fluidez y que ayuden a las personas a avanzar hacia el dominio pueden potenciar la productividad y la satisfacción en el trabajo.

Las tres “leyes” del dominio son:
- El dominio es un estado mental: nuestras creencias sobre nosotros mismos y la naturaleza de nuestras destrezas determinan cómo interpretamos nuestras experiencias y pueden establecer los límites sobre lo que conseguimos.
- El dominio es un lata: perseverancia y pasión por los objetivos a largo plazo. Citando a Julius Erving, “Ser profesional es hacer las cosas que te gusta hacer en los días en que no te apetece hacerlas”.
- El dominio es una asíntota, es imposible de alcanzar plenamente. La felicidad está en la búsqueda, más que en el logro. Al final, el dominio atrae porque se nos escapa.

FINES
La persona autónoma que trabaja para alcanzar el dominio rinde a niveles muy altos, pero los que lo hacen al servicio de un objetivo superior pueden lograr todavía más, sostiene Pink. Los síntomas de la importancia creciente de la finalidad (el sentido que diría Viktor Frankl) nos plantea que se aprecian en tres ámbitos:
- Las metas: los objetivos de las empresas 3.0 no son ir a la caza del beneficio mientras mantienen una conducta ética sujeta a la Ley; su objetivo es perseguir una finalidad, y utilizar sus beneficios más como catalizador que como objetivo.
- Las palabras: las palabras importan. “Humaniza lo que dice la gente y puede que humanices también lo que hace” (Hamel)
- Las normativas: dar a cada trabajador el control sobre cómo contribuye la empresa a la comunidad puede hacer más por mejorar su satisfacción global que otro incentivo del tipo “si/entonces”.

Finaliza el libro de Daniel H. Pink con una serie de herramientas para desarrollar en el marco de la conducta de tipo I.