Excelencia en la gestión de las administraciones públicas

En el contexto de crisis económica en que nos encontramos, con las medidas del recorte del gasto público anunciadas, seguro que a muchos les parecerá un contrasentido plantearse la excelencia en la gestión de las administraciones públicas. Pues bien, los próximos días 3 y 4 de junio tendremos oportunidad de debatir y comprobar si la excelencia es incompatible con el recorte del gasto o si puede ayudar afrontar esta situación dificil.

En Donostia - San Sebastián, un marco dificilmente mejorable, se realiza el III Congreso de Excelencia en la Gestión de las Administraciones Públicas, organizado por Q-Epea, organizaciones públicas vascas comprometidas con la excelencia. Tuve el privilegio de participar en la organización de los dos anteriores y en este me dan de nuevo la oportunidad de sentirme partícipe del esfuerzo de nuestras administraciones por mejorar. En esta ocasión moderaré el debate con, nada más y nada menos que Daniel Innerarity y Carles Ramió.

Eso será el jueves 3, para empezar. Os incluyo seguidamente el resto del programa. Para inscribiros podéis hacerlo aquí. Espero veros por allí.

03 / 06 / 2010, Jueves

9:00 – 9:30 Acreditacion y recogida de la documentación
9:30 Apertura del Congreso a cargo del Comité de Honor
10:00 BARRERAS Y OPORTUNIDADES PARA INNOVAR EN EL SECTOR PÚBLICO VASCO (DESCARGAR DOCUMENTO)
Carles Ramió, Escola d’Administració Pública de Catalunya
Daniel Innerarity, Universidad de Zaragoza


11:00 Café
11:30 BARRERAS Y OPORTUNIDADES PARA INNOVAR EN EL SECTOR PÚBLICO VASCO
Sesión participativa, moderador: Enrique Sacanell, ESB

12:15 Sesiones paralelas:
• Paralela 1: APRENDIZAJE COMPARTIDO
Jesús Martínez, Generalitat de Catalunya
Amagoia Ibarrondo, Ayuntamiento de Bilbao
Iñaki Elexalde, Ertzaintza, Gobierno Vasco

• Paralela 2: INTEROPERABILIDAD: REDUCCIÓN DE CARGAS ADMINISTRATIVAS
Cristina Gredilla, Junta de Castilla y León
Ana Pérez, Diputación Foral de Gipuzkoa
Iñaki Ortiz, Gobierno Vasco

13:30 Comida en el Palacio de Congresos KURSAAL

15:30 PREMIO A LA BUENA PRÁCTICA 2010


Moderador: Txus Imaz, Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz
1. Ayuntamiento de Bilbao. Carta de Servicios de Violencia de Género
2. Ayuntamiento de Cambrils. eCambrils - Ayuntamiento en red
3. Ayuntamiento de Irun. S@C - Servicios electrónicos de atención ciudadana
4. Diputación de Barcelona, Área de Hacienda y Recursos Internos. Círculos de Comparación Intermunicipal (CCI)
5. Diputación Foral de Gipuzkoa, Dirección General de Modernización. Del trazado de una carretera al trazado de la participación ciudadana en Gipuzkoa
6. Ertzaintza, División de Seguridad Ciudadana y Recursos Operativos. El expediente de Violencia Doméstica y de Violencia de Género de la Ertzaintza
7. Osakidetza, Organización Central. Implantación del sistema de desarrollo profesional en Osakidetza
8. Orubide-Visesa-Alokabide-SPGVA. Desarrollo de líderes


18:15 Acto de cierre del primer día


20:30 Recepción en el PALACIO MIRAMAR


04 / 06 / 2010, Viernes


9:15 Apertura


9:30 EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN: ESCENARIOS A MEDIO Y LARGO PLAZO
Hans van Beek, Evaluador senior del Premio Europeo EFQM


10:30 Café


11:00 Sesiones paralelas:


• Paralela 3: LIDERAZGO EMOCIONAL: TRANSFORMANDO LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
José Antonio González, Sycom Training System
Rafael Cañadas, Arctaia


• Paralela 4: LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO
Genís Roca, Roca-Salvatella


12:15 ¿QUÉ NOS DICE LA CIUDADANÍA?: INNOVEMOS SIN MIEDO
Toni Puig, Ayuntamiento de Barcelona


13:30 Conclusiones del Congreso


13:30 Entrega del PREMIO A LA BUENA PRÁCTICA 2010


13:45 Clausura del Congreso

El lider ¿nace o se hace?... nace.

Para la mayoría de las personas hablar de líderes es hablar de grandes personalidades. Desde ese punto de partida no es extraño que resulte complicado plantear en las organizaciones que uno ya no es jefe, responsable o director sino líder. Me parece dificil, no sólo por el singular milagro que describió con precisión Josetxo Hernandez (ASLE) consistente en acostarse jefe y levantarse líder, sino porque tener que contemplarse todos los días en un espejo que te compara con Gandhi, Napoleón u Obama tiene su cosa.

Por si eso fuera poco, la imagen del lider que nos viene a la cabeza es la de alguien que asume el mando y lleva a las masas hacia nuevos horizontes. Vamos, que para ver en una película puede estar bien pero para asumir nosotros ese papel ya es otra cosa. Más aún si esos horizontes no son los nuestros sino los que ha marcado la dirección de nuestra organización sin contar con nosotros. Así que, mientras no encontremos otra forma más afortunada de referirnos a esa función tendremos que lidiar con ella pero tenemos que reconocer que el punto de partida no es el mejor.

Hace una semanas volví a escuchar la pregunta, habitualmente retórica, de si un líder nace o se hace. No se si es que estaba un poco aburrido o hacia viento sur pero me dio por plantearme la respuesta que habitualmente se descarta: el líder nace. Y siguiendo ese hilo encontré algo de ovillo.

¿Qué caracteriza a cualquier líder? No pretendo plantear que sea la esencia del liderazgo pero creo que es incuestionable que una característica de cualquier líder es su capacidad de influir en otros. Argumentado al revés, resulta difícil imaginar un líder que no influye en otros. Pero, por poco sistémica que sea nuestra forma de ver el mundo, también podemos reconocer que en realidad todos influimos en los demás. Influiremos más o menos, para bien o para mal. Incluso cuando no hacemos nada también nuestra inacción influye en los que nos rodean. En consecuencia, todos somos líderes, todos influimos en otros. Conclusión: nacemos líderes, aunque sin duda mejorables.

Más allá de la provocación, este planteamiento enlaza con reflexiones como las de Ken Blanchard o aportaciones más cercanas como las del profesor de la Universidad de Tarragona, Alabart, que plantean la identificación de varias categorías de líderes entre las que se encuentran los líderes sin cargos o sin responsabilidades.

Desde esta perspectiva, podemos afirmar que todos somos líderes a nuestro pesar. Algunos orientan esa capacidad de influencia, de liderazgo, de manera destructiva para la organización o incluso para el equipo en el que están integrados. Y no es necesario que sean personas con responsabilidad formal aunque si lo son el daño puede ser aún más profundo ¿lo hacen por maldad? Mi experiencia me lleva a pensar que detrás de esa influencia negativa se encuentran emociones de resentimiento, sin abordarlas es difícil encontrar otra forma de encauzar esa influencia. Abordándolas nadie nos garantiza el éxito pero sin hacerlo el fracaso está asegurado.

Así pues, no se trataría tanto de formar líderes sino de desarrollar las capacidad de influencia y liderazgo que todos llevamos dentro ¿cómo? Desde luego no con cursos de formación al uso. No estamos hablando de meros conocimientos, estamos hablando de la incorporación de nuevas habilidades y destrezas que requieren de entrenamiento, no de estudio. Destrezas y habilidades que frecuentemente están limitadas por nuestros propios modelos mentales, por lo que nos decimos a nosotros mismos, por las barreras que nos hemos autoimpuesto. Para trabajar sobre esas barreras y abrir el cauce al potencial que llevamos dentro nada mejor que el coaching, pero eso lo dejamos para otro post

El líder extraordinario: una investigación empírica sobre las características del liderazgo

Libros sobre liderazgo hay muchos. Hasta ahora, todos los que había leído, y son unos cuantos, planteaban reflexiones teóricas, enfoques conceptuales sobre lo que el liderazgo es o debiera ser. John H. Zenger y Joseph Folkman presentan una obra (El líder extraordinario) con una característica diferencial: se basa en datos obtenidos de más de 200.000 personas que han valorado a unos 25.000 líderes. Tras identificar a los líderes mejor valorados, en concreto el grupo formado por el 10% mejor valorado, los autores cruzan los resultados para identificar aquellas competencias que diferencian a ese grupo. Perfilan así las características del líder extraordinario.

Una de las principales conclusiones del estudio y, para mi, una de las más sugerentes, es que para ser un líder extraordinario no hay que ser excelente en todas esas competencias. Has de ser una persona íntegra y honesta. Sin esta cualidad no llegarás a ejercer un liderazgo destacable. Pero no es suficiente. Y tienes que destacar en una competencia de cada uno de los otros cuatro factores identificados en la investigación. Es decir, el desarrollo del liderazgo no ha de basarse en la búsqueda de un desempeño efectivo en una larga lista de competencias. Si tenemos una sólida base de honestidad, destacamos en cuatro competencias que corresponden una a cada factor clave y no nos caracteriza ninguna "debilidad fatal", tenemos muchas posibilidades de encontrarnos en el grupo de líderes mejor valorados.

Otra aportación que me ha llamado la atención es su conclusión de que para llegar a ser un líder extraordinario tienes que concentrate en tus fortalezas no en tus debilidades. Si centras tu desarrollo en tus debilidades, dicen, podrás mejorar como líder pero no pasarás de un líder mediocre. Si alcanzas la excelencia en tus fortalezas es mucho más posible que alcances ese 10% de líderes más valorados.

Una matización importante es que para que este planteamiento se cumpla es imprescindible que no tengas ninguna "debilidad fatal". Si no eres suficientemente competente en alguna de estas "debilidades" sí será necesario que te concentres en ellas para eliminarlas ya que su presencia, si bien no es suficiente, si es imprescindible para poder ejercer un liderazgo extraordinario.

Estas son las "debilidades fatales" que señalan:

• 
  
  Incapacidad para aprender de los errores.
• 
  
  Falta de competencias y habilidades interpersonales esenciales.
• 
  
  Falta de apertura a las ideas nuevas o diferentes.
• 
  
  Falta de asunción de responsabilidad.
• 
  
  Falta de iniciativa.

Además de la singularidad del sustento empírico de sus conclusiones me ha parecido interesante el enfoque "equilibrado" que plantean. La literatura en torno al liderazgo aparecida en los últimos años ha concentrado su atención en las vertientes más ligadas a la interacción, a las habilidades de relación interpersonal. Zenger y Folkman presentan un enfoque en el que destacan, de un lado, el papel de los valores como pilares imprescindibles para un liderazgo adecuado. Subrayan la importancia de que el líder sea una persona respetada y valorada en su vertiente técnica. Destacan la necesaria orientación a los resultados de los líderes, la necesidad de aportar visión a la organización y finalmente, la importancia de las habilidades interpersonales. Pero sólo con éstas no podemos generar un liderazgo extraordinario.

Herramientas para una escucha efectiva

Siguiendo con las ideas que sobre la escucha nos plantea Rafael Echeverría en su libro “Actos del lenguaje volumen 1: La escucha”, voy a centrarme en el apartado que dedica a presentar algunas herramientas básicas para mejorar nuestra competencia como escuchadores.


La primera de esas herramientas es la verificación de la escucha. Puesto que la escucha implica siempre una distancia entre lo que nosotros decimos y el otro escucha (percibe e interpreta), no podemos dar por supuesto que lo que hemos escuchado es lo que la otra persona nos quiere transmitir. Comprobar, preguntar si nuestra interpretación es correcta, chequear o verificar nuestra escucha se convierte así en un instrumento para mejorar nuestra capacidad de escucha efectiva.

La segunda de las herramientas que nos presenta Echeverria la denomina “compartir inquietudes”. Siempre que hablamos, nos dice, lo hacemos para hacernos cargo de algo que nos inquieta. Compartir con el otro cuáles son nuestras inquietudes en la conversación que estamos manteniendo y conocer cuáles son las suyas puede ayudarnos a entender mejor lo que el otro quiere decirnos y, en consecuencia, puede ayudarnos a mejorar nuestra escucha. Yo diría que la “simple” muestra de interés por lo que preocupa a nuestro contertulio supone, en sí misma, una fuente potenciadora de la conexión entre las personas que conversan y con ello, de la calidad de la escucha que se genera.

La tercera de las herramientas es la indagación. Preguntar es para Rafael Echeverria un elemento indispensable de la escucha, una escucha que, evidentemente, requiere de un carácter activo, muy alejado del estereotipo de buen escuchador atribuido a alguien que caya y asiente cuando el otro habla.

Para terminar este resumen de las ideas fundamentales que sobre la escucha nos plantea Rafael Echeverria, recojo otra serie de ideas que vierte en esta parte del libro:

• El secreto de la persuasión no está, primariamente, en el hablar, sino en la escucha.

• Escuchar es abrirse al otro. Esa apertura requiere, por un lado, de humildad (sabernos limitados y precarios) y, por otro, en el respeto al otro, respeto que acepta la posibilidad de que é o ella puedan mostrarnos algo nuevo.

• La escucha descansa en la presunción del valor del otro.

• ¿Qué significa comprender a otro diferente? Significa ser capaz de hacer sentido de lo que dice sin descalificarlo por sostener algo diferente de lo que nosotros pensamos. Aceptar, por tanto, la diferencia como legítima. Aceptar que el otro puede pensar de manera muy distinta a nosotros y que ello no significa que esté necesariamente equivocado o que lo que piense sea falso o inadecuado.

• Escuchar al otro, en último término, es permitir que el poder transformador de “su” palabra pueda transformarme.

• Quien es refractario a ser cambiado por los demás, a ser sorprendido por lo que ellos pueden enseñarnos, vive la vida de una forma equivalente a cómo se vive la muerte.

• Saber escuchar es saber aprender, de la misma manera que saber aprender implica saber escuchar. Aprender no es otra cosa que abrirse a ser transformado, a cambiar, a ser diferente, con la expectativa de ser mejor, de tener más capacidad de acción.

• Respeto, indagación, confianza y, en general, positividad emocional. Esos son los ingredientes claves de un habla que es capaz de generar escucha en los demás.

Escuchar: percibir más interpretar

En una de las últimas reuniones del Consorcio de Inteligencia Emocional se planteó a los asistentes que indicáramos cuales considerábamos las tres principales competencias socio-emocionales. La “votación” dio como resultado una vencedora clara: la escucha activa. Me da pié para continuar comentando el libro de Rafael Echeverría “Actos del lenguaje volumen 1: La escucha”. En el post anterior hoce un resumen de la primera parte de este libro, dedicada a los antecedentes de la propuesta “Ontología del lenguaje”. En esta ocasión voy a centrarme en la segunda parte, dedicada de manera específica a la escucha.

Echeverria nos plantea que no hay mejor indicador para valorar la calidad de una relación que la manera en que se evalúa la escucha que en ella se produce. Nos dice, así mismo, que “la interpretación es el corazón de la escucha”. Sin ella no hay escucha sólo oímos. Escuchar implica procesar lo que el otro nos transmite con su lenguaje, con su corporalidad, con su emocionalidad. Y ese procesamiento siempre está tamizado por nuestra particular forma de ver el mundo, por nuestro interpretar particular. En consecuencia, la escucha es percibir más interpretar.

Otras ideas que Rafael desarrolla las voy a resumir a modo de aforismos:

Los prejuicios nos proporcionan a la vez las condiciones que hacen posible el conocimiento y que habilitan la escucha. Todo esfuerzo por conferir sentido nace de nuestros prejuicios. Son ellos los que nos permiten interpretar lo que se nos dice. (…) Sin embargo, así como no nos es posible desprendernos de ellos (los prejuicios), es importante aprender a soltarlos y conferirle de este modo fluidez y capacidad de auto transformación a nuestra capacidad de escucha.

Pero también escuchamos desde el “futuro”. Escuchamos desde nuestras expectativas, desde lo que consideramos “debe” pasar, hasta lo que creemos que eventualmente “podría” pasar.

Toda escucha está condenada, en el mejor de los casos, a ser siempre una aproximación al otro. (…) El sentido que tanto el orador como el oyente le confieren a lo hablado remite, inevitablemente, a ellos mismos, a dos personas diferentes.

Una herramienta esencial de la escucha consiste en aprender a respetar las diferencias que inevitablemente surgirán en toda relación. Una buena relación es aquella que logra manejar las diferencias desde el respeto.

La escucha no es algo que “hagamos”, la escucha nos sucede sin que podamos dirigirla en un sentido u otro. La gente dice lo que dice y nosotros escuchamos lo que escuchamos con total inocencia. Nuestra escucha es espontánea, no está guiada por nuestras “intenciones”. Simplemente nos pasa que escuchamos lo que escuchamos.

Creemos ser expertos en ver los problemas de los demás, pero nos cuesta reconocer cómo participamos en producirlos.

El habla sólo logra ser efectiva cuando produce en el otro la escucha que el orador espera. Hablamos para ser escuchados.

Quién habla sólo en función de lo que le interesa a sí mismo difícilmente logrará ser escuchado. Para que aquello que personalmente nos interesa sea escuchado por el otro es indispensable que yo sea capaz de mostrarle al otro que lo que estoy diciendo es también de su propio interés y responde a sus propias inquietudes.

Hacer de tu vida una obra de arte

Hace unas semanas anunciaba mi intención de sumergirme en la lectura del libro de Rafael Echeverría titulado "Actos del lenguaje: La escucha". Lo busqué, lo pedí, pero tuve malas noticias: agotado en la editorial. Entonces se me ocurrió que quizás Iñaki Zabala, de Newfield Consulting, la consultora que lidera Rafael, podría tener algún ejemplar. Y así fue, tenía uno que además tuvo la amabilidad de regalarme. Así que he podido zambullirme en sus páginas.

Está dividido en tres partes. Acabo de comenzar la tercera y, aprovechando el viaje a Madrid de esta semana, espero terminarlo en poco tiempo. El libro, con el estilo inconfundible de su autor, filósofo de formación y vocación, nos lleva en su primera parte hasta los antecedentes de la propuesta de la ontología del lenguaje que Rafael Echeverria sostiene. Repasa así ideas clave de la filosofía analítica y la filosofía continental para destacar lo que el denomina "el deshielo del programa metafísico" y el "giro lingüístico": la preponderancia que le cabía a la reflexión acerca del conocimiento es sustituida por la importancia que ahora se le concede a la reflexión sobre el lenguaje, nos dice.

Extracto algunas de sus ideas que me han parecido especialmente interesantes:

• Muchas veces no nos percatamos del inmenso poder que poseemos los humanos para hacer uso de la vida que se nos ha regalado como una gran oportunidad para hacer de nosotros la realización de un sueño. (...) la vida no tiene voluntad propia. Lo que nos pasa tiene más que ver con cómo somos, con lo que somos capaces de ver y no ver, con nuestra capacidad de aprendizaje. No hay mayor responsable de lo que nos pasa que nosotros mismos.


• Cada uno, nos dice Friedrich Nietzsche, debiera desarrollar la capacidad de hacer de sí mismo su obra de arte. Los seres humanos son artistas que se crean a si mismo. Lo sepan o no, sus vidas remiten a ellos mismos. Pero para hacerlo, para asumir esta responsabilidad que la vida nos impone, es preciso primero aprender a conocerse.


• El aprendizaje es la gran palanca de nuestra libertad, de nuestra capacidad de estar en un proceso constante de transformación, de conocimiento de sí mismo y de autoinvención.


• El lenguaje no sólo permite dar cuenta de la realidad, el lenguaje puede, además, generar nuevas realidades. El lenguaje nos confiere poder, capacidad transformadora.


• Los seres humanos somos seres conversacionales. En las diversas conversaciones que sostenemos constituimos las bases de cómo somos y delineamos la forma de ser de cada uno.


• Lo que busca el coach ontológico es identificar los obstáculos conversacionales que bloquean las posibilidades de cambio de un determinado individuo y ayudarlo a intervenir en la remoción de tales obstáculos para permitirle alcanzar lo que desea en la vida y de lo que se siente impedido en el presente.


• No es lo mismo el lenguaje que las conversaciones. Las conversaciones integran tres componentes fundamentales: el lenguaje, la emocionalidad y la corporalidad.


• Humberto Maturana nos habla de un atributo del lenguaje: la recursividad: el lenguaje humano puede volverse sobre sí mismo. Esta capacidad del lenguaje es el fundamento de nuestra capacidad reflexiva, de la capacidad de pensar de los humanos. En consecuencia, el pensamiento está subordinado al lenguaje. Pensamos en cuanto somos seres lingüísticos. El pensamiento es una capacidad que el lenguaje nos provee. Es más, nuestro pensamiento sólo opera atrapado en las garras del lenguaje.


• El lenguaje tiene para los seres humanos tres funciones, tres roles fundamentales: dar sentido, relacionarnos y actuar.


• La vida en sí misma no tiene sentido. Sin embargo, no nos es posible vivirla si no encontramos un determinado sentido. Sin lenguaje el sentido es inconcebible, el sentido pierde sentido.

Como veis un libro sugerente que aborda temas complejos pero escrito con un estilo que lo hace, hasta cierto punto, de fácil lectura. Aunque trata muchos aspectos que estudié en su día, cada vuelta sobre ellos abre nuevas puertas, destaca nuevos matices. Además, Rafael también va evolucionando y modificando algunos de sus postulados, lo cual reivindica con ingenio:

El privilegio de no contradecirse le pertenece a los testaduros, a los duros de aprendizaje y a los muertos. Quienes se contradicen muestran que son capaces de escuchar.

Los siguientes capítulos, sobre la escucha y la indagación los comentaré en otros post.

Fijar los objetivos con el corazón

Ricardo nos regala un interesante post en su blog "Como pez en el agua". Nos habla de la presentación de un libro de Xesco Espar, entrenador del equipo de balonmano del Barcelona. No conocía a Xesco ni había oído hablar de él pero, tras ver el vídeo de presentación del libro, no creo que lo olvide. No he leído "Jugar con el corazón: la excelencia no es suficiente", un libro muy reciente del que es autor Xesco, pero ya está en los primeros puestos de la lista de "pendientes". Como vereis, la entrevista tiene varias cosas interesantes pero hay una idea que me ha parecido especialmente poderosa: los objetivos se tiene que fijar con el corazón, luego viene la tenacidad, el esfuerzo, el trabajo para lograrlos. Pero lo primero, el corazón, las emociones.

Cuantas veces nos encontramos planteando objetivos construidos sobre nuestra racionalidad pero que no nos conmueven, que no nos llegan, que no nos hacen vibrar. Y si no lo logran con nosotros menos lo harán en otros. Necesitamos, nuestras organizaciones necesitan más "hemisferio derecho", más emoción, en la plantificación, en la definición de la Visión, de los objetivos estratégicos. Sin ese ingrediente el plato sale necesariamente soso ¿cómo lograr compromiso en torno a un objetivo "soso"? Me parece una tarea cercana a lo imposible.

¿Y cómo sabemos que el objetivo lo hemos definido con el corazón? Al fin y al cabo, por mucho corazón que le pongamos también pasa necesariamente por nuestro cerebro, por nuestra racionalidad. Esta pregunta me lleva a otro aspecto importante: la dificultad para identificar emociones. Por ejemplo ¿cuál es ahora tu emocionalidad? ¿Normal? Esa era mi respuesta habitual y lo sigue siendo en muchas ocasiones. Pero normal no es una emoción y, o bien eres un híbrido entre persona y máquina, o alguna emoción te atraviesa en este momento por baja que pueda ser su intensidad. Sin embargo, es una dificultad bastante generalizada esta pérdida del "termómetro emocional". Sin él, sin esa brújula que nos orienta en la oscuridad ¿cómo saber si un objetivo sale del corazón?.

Os dejo con Xesco, seguro que lo disfrutareis.