Confianza en los gobiernos locales

Hoy ha comenzado en El Escorial el curso que, en el marco de los Cursos de Verano de Universidad Complutense, organiza la FEMP bajo el título “Actualizando el municipalismo: Plan Estratégico FEMP. Confianza en los gobiernos locales”. Tras la conferencia inaugural de quién fue Secretario de Estado para el Deporte, Javier Gómez Navarro, ahora Presidente de la Confederación de Cámaras de Comercio de España, ha tenido lugar la primera mesa redonda centrada en Gobierno y Gobernanza multinivel en Europa ante la crisis.

Gómez Navarro ha hecho una breve y clara descripción de la crisis económica actual de la que ha planteado se está saliendo en la “economía real” pero sigue seriamente atrapada en la “economía financiera” por la dificultad para salir de la fuerte situación de endeudamiento en que se encuentra nuestra economía.

Ha explicado con la misma esquemática brillantez que la deuda de España es fundamentalmente privada, no pública. Eso llevó a no considerar que el país se encontraba en un punto tan crítico. Sin embargo, un cambio de perspectiva tiro por los suelos el optimismo. La deuda privada, en la medida en que no pueda hacerse frente obligará a intervenir al Estado para evitar el colapso de la economía, lo que acabaría convirtiendo esa deuda privada en deuda pública. Conclusión, toda la deuda es grave y desde ese punto de partida la situación de España no es buena.

Respecto al papel de las administraciones públicas para salir de la crisis ha colocado en lugar destacado la necesidad de generar una cultura de confianza que sustituya a la desconfianza que impera hoy en día en la relación entre administración y ciudadanía, entre administración y empresas. Esa desconfianza lleva a que no se conceda una licencia hasta que todo está presentado y cumplimentado, generando así retrasos enormemente gravosos e improductivos para ciudadanos y empresas.

También ha mencionado que las nuevas leyes (y normas legales en general) generan  costes en la economía y real y esos costes no son analizados en las memorias económicas de las leyes, concentradas sólo en los costes para el erario público. Propone que los políticos dispongan de ese tipo de memoria económica para tener más consciencia del impacto económico para la sociedad de las normas que elaboran.

Apoyándose en que las administraciones públicas gestionan el 40% del PIB ha subrayado que resulta clave que su gestión sea excelente a fin de obtener la máxima efectividad y productividad en su actuación.

Se ha posicionado en relación a la estructura de municipios actual, numerosa y atomizada, para afirmar que no podemos financiarla, que no resulta sostenible.

Así mismo, ha abogado por una profunda reforma de la administración pública, reforma que ha situado muy especialmente en la introducción de la evaluación del desempeño y la retribución variable en función de resultados. Hay que acabar, ha afirmado, con la práctica habitual de mantener en su puesto de trabajo a las personas improductivas y contratar otras para hacer lo que esas no hacen.

Para finalizar ha reiterado la importancia de la confianza para salir de la crisis: “las sociedades sólo progresan si confían en sí mismas”.

Jefes y líderes naturales

En los comentarios a un post anterior, Isabel Sierra planteaba una pregunta que recojo aquí: ¿cómo deben tratar los jefes a los líderes naturales?. Cuando formulamos preguntas frecuentemente se nos cuelan en ellas universos simbólicos, modelos mentales, muy concretos. En ésta partimos de un planteamiento que nos lleva a pensar que un jefe no puede ser líder natural. A continuación nos orienta hacia el hecho, al parecer evidente, de que los jefes han de tratar de manera diferente a los líderes naturales que al resto de las personas de la organización. Por último, casi en lo más profundo de la pregunta encontramos la premisa de que hay jefes. Vamos que la pregunta trae su mochila, su archivo  adjunto.

Por ir desmenuzando el asunto, podríamos partir de que llamamos "jefe" a una persona que tiene una responsabilidad jerárquica formal sobre una o varias personas. Se puede ser jefe sin ser líder natural. Como decía en otro lugar, resulta más difícil ser jefe sin ser líder de algún tipo, aunque sea un pésimo líder. En este uso del concepto líder, subrayo su capacidad de influencia en otros. Si de lo que hablamos es del ejercicio del liderazgo organizativo, entendiendo por tal la capacidad de inspirar a las personas mediante una visión, también es posible ser jefe y liderar, aunque puede no darse esa conexión, tal y como constatamos frecuentemente.

Por otro lado, por líder natural solemos entender a una persona que es reconocida por otros compañeros, de manera no formal, como alguien a quién seguir, alguien cuyo criterio merece ser tenido en cuenta. Cuando la persona que ejerce de jefe lo hace en el sentido más plano del término, es probable que pueda ver a estos líderes naturales como una amenaza. Desde una perspectiva de liderazgo, la tarea de líder-jefe debiera se precisamente la de fortalecer ese liderazgo informal. Claro que para ello las personas que desempeñan esas funciones han de tener un desarrollo personal que les permita vivir esa situación sin amenazas, sin cuestionamiento de su propio papel o autoridad.

Desde mi perspectiva, el mejor liderazgo de una organización sería aquel que fuera desempeñado por líderes naturales, esto es, por personas que son reconocidas por otras y a las que les dan esa capacidad de influir en ellas; por personas capaces de generar la confianza suficiente como para inspirar esa actitud y ese reconocimiento. Pero ¿y si no coinciden? Mi sugerencia es que aprendas de ellos, los apoyes, los ayudes a desarrollarse y los conviertas en los cimientos de tu propio liderazgo. Ahora bien, ese manera de comportarse con los líderes naturales ¿no debiera ser también la que debiera seguirse con cualquier persona? A mi me parece que sí.

Guía de aplicación del Modelo EFQM de Excelencia en la Gestión

Hace unos meses que la Fundación Aspaldiko y la Fundación Zorroaga me llamaron para plantearme la posibilidad de elaborar una guía de aplicación del Modelo EFQM dirigida específicamente a residencias del llamado Tercer Sector o también Sector Solidario. Ambas entidades han ido desarrollando su sistema de gestión siguiendo la referencia de este modelo de excelencia en la gestión y han vivido la experiencia de no disponer de ejemplos concretos aplicados a su sector. Esa experiencia y su compromiso de ayuda a otras entidades para que puedan modernizar sus sistemas de gestión les llevaron a plantearse esta guía. Una guía que explicara de la forma más sencilla y accesible posible los aspectos conceptuales del modelo y que, muy especialmente, aportara un conjunto de anexos que recogieran ejemplos concretos de aplicación en una residencia.

Desde el primer momento este proyecto despertó mi interés. He trabajado muchos años en el ámbito de los servicios sociales y he podido conocer de cerca la realidad de las residencias para personas mayores. Por otra parte, el objetivo de apoyo y ayuda a quienes quieren ir avanzando en la mejora de su sistema de gestión, me pareció encomiable. Por último, era consciente de que hay textos de referencia en torno al modelo EFQM que no aspiraba a emular, sin embargo, quizás no era tan fácil encontrar una guía redactada de forma accesible, cercana y buscando la máxima aplicabilidad en entidades sin una estructura de gestión potente.

Total que pedí ayuda a Germán Gómez-Tejedor y juntos nos pusimos manos a la obra. Por su parte, Ladis Arriola, de Aspaldiko y Pablo García, de Zorroaga, fueron aportando los ejemplos de sus propias residencias para nutrir los anexos. Fuimos compartiendo las redacciones y los documentos para pulirlos, enriquecerlos y completarlos. Finalmente, unos cuantos meses después sale a la luz el producto de ese esfuerzo con forma de libro magníficamente editado gracias al apoyo económico del Gobierno Vasco y Lares Euskadi. El texto cuenta además con el respaldo de EUSKALIT, Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad.

Aquí tienes el libro en formato pdf.

Excelencia en la gestión de residencias del Tercer Sector.

Liderazgo invisible

¡Cómo corren los días! Los días 3 y 4 de junio se celebró el tercer Congreso de Excelencia en las Administraciones Públicas. Iñaki Ortiz ya ha hecho una breve crónica en Administraciones en Red. La verdad es que estuvo muy bien y disfruté. Hubo muchas cosas interesantes pero una de las que me resultaron más sugerentes no surgieron de una de las ponencias o presentaciones oficiales. Sí que fué una aportación realizada por un ponente, Jesús Martinez de la Generalitat de Catalunya, pero la hizo en una breve intervención como asistente a una de las sesiones alternativas.

Se estaba hablando de liderazgo emocional, liderazgo transformacional. Me pareció "más de lo mismo", quizás de lo más flojo del congreso. Pero en el debate, ¡zas! el destello. Jesús Martinez plantea la pregunta ¿los líderes no deberían ser invisibles? ¿no debería ejercerse el liderazgo de tal manera que quién realizara esa función se difuminara en la corresponsabilidad del equipo?

Planteaba en otro post que en la medida en que todos influimos en otros, ya sea para bien o para mal, todos somos líderes. En la medida en que todos somos líderes, la función de liderazgo desaparece. No hay un lider, es el propio equipo quien lidera. Ya hay autores que hablan de diversos tipos de liderazgo: liderazgo organizacional (para referirse a las funciones de liderazgo aplicadas al conjunto de la organización), liderazgo de equipo (cuando esas funciones de manifiestan en el marco de un equipo de trabajo) y liderazgo "sin cargos" (aplicable a cualquier persona de la organización). El planteamiento del líder invisible no necesariamente cuestiona esta pluralidad de perfiles pero creo que subraya que esa función no debería asociarse con un papel protagonista en la organización. El lider invisible podría seguir siendo lider en el marco de la organización, del equipo o de si mismo pero el protagonismo lo asumiría el equipo, el equipo de líderes que formamos cualquier grupo de personas que trabajamos juntos.

Para darle unas vueltas.

Los funcionarios, la crisis, el coaching y otra zarandajas

El funcionariado anda revuelto y no sin razón. Eso de que te bajen el sueldo de un plumazo y por vía de urgencia, no puede agradar a nadie. Sin embargo, me parece más duro, si cabe, la sensación de desvalorización de tu trabajo. El blog Administración 2.0 refleja ese estado de ánimo en una inteligente e irónica historia titulada "Un mundo feliz... sin funcionarios".

Me pareció impresionante la encuesta que se realizó inmediatamente después del anuncio de las medidas de recorte del gasto, en la que en torno a un 50% de las personas encuestadas se manifestaban de acuerdo con esa medida. Imagino que Forges ha puesto su granito de arena a este resultado con chistes como el que reproduzco. Teniendo en cuenta que alrededor del 20% de los trabajadores y trabajadoras son empleados públicos y sospechando que a sus familiares más cercanos tampoco les guste la medida, casi podríamos llegar a pensar que están a favor del recorte todos los que no son funcionarios o familiares cercanos. Me parece muy triste e injusta la visión que parece estar detrás de ese posicionamiento. Claro que luego resulta paradójico, o quizás habría que decir preocupante, que una gran cantidad de esas personas que les parece bien que recorten el sueldo a los funcionarios nutran las inmensas listas de aspirantes a esa condición.

Prometía en el título hablar de coaching. Una característica del coaching es que trata de ayudar a la persona que participa en él a cuestionarse su punto de vista, su modelo mental. Trata de provocarle, mediante preguntas, la identificación de perspectivas que hasta ese momento no veía. En este sentido, jalear el enfado de los funcionarios puede aportar la satisfacción pasajera de que se sientan acompañados pero me parece que aporta poco. Desde la perspectiva del coaching la cuestión debería orientarse al cuestionamiento de la respuesta más habitual, orientando a la persona hacia la apertura de nuevas direcciones que le permitan crecer, aprender y tomar acciones nuevas.

Otro aspecto que considero clave en un proceso de coaching es que la persona que participa tiene que plantearse, para que el proceso tenga éxito, que siempre hay parte de responsabilidad en lo que le ocurre, por pequeña que pueda ser. Mientras estamos instalados en la idea de que lo que nos ocurre es "culpa" de otros, disfrutamos  de la tranquilidad del impotente. Si toda la "culpa" es de otro sólo él puede hacer algo. Así, mi vida se asemeja a una marioneta movida por los hilos que otros manejan. Asumir la responsabilidad puede intranquilizar, pero nos da el poder de actuar en ese ámbito que  está en nuestras manos, por reducido que parezca.

Aquí vuelvo al hilo inicial ¿qué es lo que el funcionariado hace o no hace que lleva a que una mayoría tan significativa de sus conciudadanos vea bien que se tomen medidas como las que estamos viviendo? ¿cuál es nuestra  contribución como empleados públicos a esa opinión? ¿qué podríamos hacer para contribuir a cambiarla? Mientras las personas que trabajan en la administración pública se queden en la queja, por mucho que ésta acabe en una huelga general, me temo que se perderá la oportunidad de aprender de lo que está ocurriendo, de encontrar caminos nuevos que lleven a la función pública al lugar que se merece.

Excelencia en la gestión de las administraciones públicas

En el contexto de crisis económica en que nos encontramos, con las medidas del recorte del gasto público anunciadas, seguro que a muchos les parecerá un contrasentido plantearse la excelencia en la gestión de las administraciones públicas. Pues bien, los próximos días 3 y 4 de junio tendremos oportunidad de debatir y comprobar si la excelencia es incompatible con el recorte del gasto o si puede ayudar afrontar esta situación dificil.

En Donostia - San Sebastián, un marco dificilmente mejorable, se realiza el III Congreso de Excelencia en la Gestión de las Administraciones Públicas, organizado por Q-Epea, organizaciones públicas vascas comprometidas con la excelencia. Tuve el privilegio de participar en la organización de los dos anteriores y en este me dan de nuevo la oportunidad de sentirme partícipe del esfuerzo de nuestras administraciones por mejorar. En esta ocasión moderaré el debate con, nada más y nada menos que Daniel Innerarity y Carles Ramió.

Eso será el jueves 3, para empezar. Os incluyo seguidamente el resto del programa. Para inscribiros podéis hacerlo aquí. Espero veros por allí.

03 / 06 / 2010, Jueves

9:00 – 9:30 Acreditacion y recogida de la documentación
9:30 Apertura del Congreso a cargo del Comité de Honor
10:00 BARRERAS Y OPORTUNIDADES PARA INNOVAR EN EL SECTOR PÚBLICO VASCO (DESCARGAR DOCUMENTO)
Carles Ramió, Escola d’Administració Pública de Catalunya
Daniel Innerarity, Universidad de Zaragoza


11:00 Café
11:30 BARRERAS Y OPORTUNIDADES PARA INNOVAR EN EL SECTOR PÚBLICO VASCO
Sesión participativa, moderador: Enrique Sacanell, ESB

12:15 Sesiones paralelas:
• Paralela 1: APRENDIZAJE COMPARTIDO
Jesús Martínez, Generalitat de Catalunya
Amagoia Ibarrondo, Ayuntamiento de Bilbao
Iñaki Elexalde, Ertzaintza, Gobierno Vasco

• Paralela 2: INTEROPERABILIDAD: REDUCCIÓN DE CARGAS ADMINISTRATIVAS
Cristina Gredilla, Junta de Castilla y León
Ana Pérez, Diputación Foral de Gipuzkoa
Iñaki Ortiz, Gobierno Vasco

13:30 Comida en el Palacio de Congresos KURSAAL

15:30 PREMIO A LA BUENA PRÁCTICA 2010


Moderador: Txus Imaz, Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz
1. Ayuntamiento de Bilbao. Carta de Servicios de Violencia de Género
2. Ayuntamiento de Cambrils. eCambrils - Ayuntamiento en red
3. Ayuntamiento de Irun. S@C - Servicios electrónicos de atención ciudadana
4. Diputación de Barcelona, Área de Hacienda y Recursos Internos. Círculos de Comparación Intermunicipal (CCI)
5. Diputación Foral de Gipuzkoa, Dirección General de Modernización. Del trazado de una carretera al trazado de la participación ciudadana en Gipuzkoa
6. Ertzaintza, División de Seguridad Ciudadana y Recursos Operativos. El expediente de Violencia Doméstica y de Violencia de Género de la Ertzaintza
7. Osakidetza, Organización Central. Implantación del sistema de desarrollo profesional en Osakidetza
8. Orubide-Visesa-Alokabide-SPGVA. Desarrollo de líderes


18:15 Acto de cierre del primer día


20:30 Recepción en el PALACIO MIRAMAR


04 / 06 / 2010, Viernes


9:15 Apertura


9:30 EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN: ESCENARIOS A MEDIO Y LARGO PLAZO
Hans van Beek, Evaluador senior del Premio Europeo EFQM


10:30 Café


11:00 Sesiones paralelas:


• Paralela 3: LIDERAZGO EMOCIONAL: TRANSFORMANDO LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
José Antonio González, Sycom Training System
Rafael Cañadas, Arctaia


• Paralela 4: LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO
Genís Roca, Roca-Salvatella


12:15 ¿QUÉ NOS DICE LA CIUDADANÍA?: INNOVEMOS SIN MIEDO
Toni Puig, Ayuntamiento de Barcelona


13:30 Conclusiones del Congreso


13:30 Entrega del PREMIO A LA BUENA PRÁCTICA 2010


13:45 Clausura del Congreso

El lider ¿nace o se hace?... nace.

Para la mayoría de las personas hablar de líderes es hablar de grandes personalidades. Desde ese punto de partida no es extraño que resulte complicado plantear en las organizaciones que uno ya no es jefe, responsable o director sino líder. Me parece dificil, no sólo por el singular milagro que describió con precisión Josetxo Hernandez (ASLE) consistente en acostarse jefe y levantarse líder, sino porque tener que contemplarse todos los días en un espejo que te compara con Gandhi, Napoleón u Obama tiene su cosa.

Por si eso fuera poco, la imagen del lider que nos viene a la cabeza es la de alguien que asume el mando y lleva a las masas hacia nuevos horizontes. Vamos, que para ver en una película puede estar bien pero para asumir nosotros ese papel ya es otra cosa. Más aún si esos horizontes no son los nuestros sino los que ha marcado la dirección de nuestra organización sin contar con nosotros. Así que, mientras no encontremos otra forma más afortunada de referirnos a esa función tendremos que lidiar con ella pero tenemos que reconocer que el punto de partida no es el mejor.

Hace una semanas volví a escuchar la pregunta, habitualmente retórica, de si un líder nace o se hace. No se si es que estaba un poco aburrido o hacia viento sur pero me dio por plantearme la respuesta que habitualmente se descarta: el líder nace. Y siguiendo ese hilo encontré algo de ovillo.

¿Qué caracteriza a cualquier líder? No pretendo plantear que sea la esencia del liderazgo pero creo que es incuestionable que una característica de cualquier líder es su capacidad de influir en otros. Argumentado al revés, resulta difícil imaginar un líder que no influye en otros. Pero, por poco sistémica que sea nuestra forma de ver el mundo, también podemos reconocer que en realidad todos influimos en los demás. Influiremos más o menos, para bien o para mal. Incluso cuando no hacemos nada también nuestra inacción influye en los que nos rodean. En consecuencia, todos somos líderes, todos influimos en otros. Conclusión: nacemos líderes, aunque sin duda mejorables.

Más allá de la provocación, este planteamiento enlaza con reflexiones como las de Ken Blanchard o aportaciones más cercanas como las del profesor de la Universidad de Tarragona, Alabart, que plantean la identificación de varias categorías de líderes entre las que se encuentran los líderes sin cargos o sin responsabilidades.

Desde esta perspectiva, podemos afirmar que todos somos líderes a nuestro pesar. Algunos orientan esa capacidad de influencia, de liderazgo, de manera destructiva para la organización o incluso para el equipo en el que están integrados. Y no es necesario que sean personas con responsabilidad formal aunque si lo son el daño puede ser aún más profundo ¿lo hacen por maldad? Mi experiencia me lleva a pensar que detrás de esa influencia negativa se encuentran emociones de resentimiento, sin abordarlas es difícil encontrar otra forma de encauzar esa influencia. Abordándolas nadie nos garantiza el éxito pero sin hacerlo el fracaso está asegurado.

Así pues, no se trataría tanto de formar líderes sino de desarrollar las capacidad de influencia y liderazgo que todos llevamos dentro ¿cómo? Desde luego no con cursos de formación al uso. No estamos hablando de meros conocimientos, estamos hablando de la incorporación de nuevas habilidades y destrezas que requieren de entrenamiento, no de estudio. Destrezas y habilidades que frecuentemente están limitadas por nuestros propios modelos mentales, por lo que nos decimos a nosotros mismos, por las barreras que nos hemos autoimpuesto. Para trabajar sobre esas barreras y abrir el cauce al potencial que llevamos dentro nada mejor que el coaching, pero eso lo dejamos para otro post